基于崗位價值評價的企業(yè)薪酬體系構(gòu)建研究

摘"要：基于崗位價值評價建立企業(yè)薪酬體系，可以有效提升企業(yè)的人力資源管理績效，實(shí)現(xiàn)人才的合理配置和有效激勵，從而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展及核心競爭力的提升。據(jù)此，文章在闡述崗位價值評價的基礎(chǔ)上，從薪酬體系構(gòu)建總體過程、崗位評估因素確定、績效分配比例確定、薪酬模式選擇、經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核、激勵措施制定六方面，設(shè)計基于崗位價值評價的企業(yè)薪酬體系，并提出基于崗位價值評價的薪酬體系構(gòu)建保障措施：做好崗位價值量化工作、精確衡量崗位價值貢獻(xiàn)、強(qiáng)化企業(yè)員工參與溝通，以期為企業(yè)建立符合實(shí)際情況的薪酬體系提供理論支持和實(shí)踐指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：崗位價值；企業(yè)薪酬；薪酬體系

中圖分類號：F426."7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2025）"14-0103-04

DOI：10."13939/j."cnki."zgsc."2025."14."025

1"引言

現(xiàn)階段，市場競爭愈加激烈，而企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵因素歸結(jié)為企業(yè)中人的因素。企業(yè)如何留住核心人才，激勵人才積極、主動、高質(zhì)量完成工作成為企業(yè)需要重點(diǎn)探討的問題。而基于崗位價值評價的薪酬體系可以對不同崗位的價值進(jìn)行評估，以科學(xué)設(shè)計員工薪酬，提升薪酬配置的合理性，切實(shí)提升績效激勵效果。

2"崗位價值評價

崗位價值評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，對特定的崗位在組織內(nèi)的重要性、貢獻(xiàn)和價值進(jìn)行評估與分析的過程。通常情況下，崗位價值評價涉及崗位職責(zé)、要求、知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等方面的詳細(xì)調(diào)查與評估，以確定崗位在組織中的相對價值。崗位價值評價的目的在于：一是薪酬水平的對比與定位。通過崗位價值評價，組織可以確定崗位的薪酬水平，確保薪酬與崗位的重要性與貢獻(xiàn)度的匹配性，避免發(fā)生薪酬不公平或不合理的情況。二是作為職業(yè)生涯與晉升管理的基礎(chǔ)。通過崗位價值評價，確定崗位所需技能、知識與經(jīng)驗(yàn)，為員工晉升與培訓(xùn)提供指導(dǎo)與方向[1]。三是職位體系建設(shè)的基礎(chǔ)。崗位價值評價可以幫助組織更好地優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以調(diào)整崗位設(shè)置與職責(zé)分配，提高工作效率與績效。四是提高員工滿意度與忠誠度。合理的崗位價值評價，可以幫助員工更好地理解自身工作價值與貢獻(xiàn)，進(jìn)而提升員工的工作滿意度和忠誠度，切實(shí)提升員工的工作歸屬感與動力。

3"基于崗位價值評價的薪酬體系設(shè)計

3."1"薪酬體系構(gòu)建總體過程

崗位薪酬的制定是構(gòu)建薪酬體系的基礎(chǔ)與前提，為有效激勵企業(yè)員工積極、高質(zhì)量地完成本職工作，需要確定崗位薪酬因素，并通過各因素的評定分析，確定企業(yè)薪酬晉升機(jī)制。在薪酬體系的構(gòu)建過程中，企業(yè)可以組建管理崗位評估小組、財務(wù)崗位評估小組、技術(shù)崗位評估小組、基層崗位評估小組，并設(shè)立薪酬委員會，以對薪酬體系的構(gòu)建和實(shí)施過程進(jìn)行系統(tǒng)性協(xié)調(diào)。流程上看，基于崗位價值評價的薪酬體系構(gòu)建總體過程如圖1所示。

為使崗位價值評價結(jié)果更具有科學(xué)性、合理性，需要對不同職位小組成員分配不同權(quán)限。崗位計分權(quán)重如表1所示（企業(yè)可根據(jù)參與評估的各層級人數(shù)動態(tài)調(diào)整比例）。

3."2"崗位評估因素確定

企業(yè)可以在薪酬體系構(gòu)建過程中，確定崗位評估因素，以對不同崗位工作人員的崗位價值進(jìn)行評估。為提升崗位評估因素選取質(zhì)量，企業(yè)可以在咨詢顧問的建議下，選擇較為成熟的因素評價指標(biāo)體系中的關(guān)鍵因素，組成崗位評估因素指標(biāo)體系，具體如下。

責(zé)任方面評價因素：風(fēng)險控制責(zé)任、成本控制責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任、外部協(xié)調(diào)責(zé)任、工作結(jié)果責(zé)任、組織人事責(zé)任、法律責(zé)任、決策層次[2]。

知識技能方面評價因素：最低學(xué)歷要求、知識多樣性、熟練期、工作復(fù)雜性、工作靈活性、工作經(jīng)驗(yàn)、語文知識、數(shù)學(xué)知識、綜合能力。

努力程度方面評價因素：工作壓力、精力集中程度、體力要求、創(chuàng)新開拓、工作緊張程度、工作均衡程度。

工作環(huán)境方面評價因素：工作時間特征、工作危險性、職業(yè)病、環(huán)境舒適性。

3."3"績效分配比例確定

為更客觀地評價不同崗位類別的責(zé)任大小和對企業(yè)的影響程度，以下簡要闡述不同崗位類別的員工情況。

第一，基層員工的績效評估?；鶎訂T工對企業(yè)業(yè)務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。因此，基層員工的薪酬績效分配應(yīng)基于基層員工工作責(zé)任分析，以及基層員工工作效能對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展影響的分析?；鶎訂T工在個人對企業(yè)影響力方面較小，承擔(dān)的責(zé)任也相對較輕，但薪酬和福利的變動對個人影響較大。

第二，財務(wù)人員和技術(shù)類員工的績效評估。財務(wù)人員和技術(shù)人員無決策權(quán)，但他們承擔(dān)著重要的責(zé)任。因此，財務(wù)人員和技術(shù)類員工的薪酬績效分配應(yīng)該考慮到其工作責(zé)任和對企業(yè)影響的程度[3]。同時，財務(wù)人員和技術(shù)類員工對企業(yè)影響力較大，承擔(dān)的責(zé)任較重，需要保證薪酬和福利的變動對個人影響具有適宜性。

第三，評估管理人員的績效。由于管理人員對企業(yè)的發(fā)展具有一定決策權(quán)力，所以企業(yè)應(yīng)對管理人員的薪酬績效分配進(jìn)行充分分析，并考慮薪酬績效分配對企業(yè)的影響力。同時，企業(yè)的薪酬體系、福利體系的變動，會對管理人員績效、企業(yè)整體績效成果產(chǎn)生影響，但對個人的影響相對較小，需要企業(yè)更注重企業(yè)部門及企業(yè)整體的績效評估。各崗位薪酬分配體系權(quán)重如表2所示。

3."4"薪酬模式選擇

第一，寬帶薪酬模式。企業(yè)可以采用寬帶薪酬制度來激勵中層及以上管理人員。寬帶薪酬模式的特點(diǎn)包括：一是以效益為導(dǎo)向。寬帶薪酬模式強(qiáng)調(diào)員工的績效和貢獻(xiàn)，薪酬水平與員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績成果掛鉤，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。二是崗位為基礎(chǔ)。寬帶薪酬模式以崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)崗位的重要性、難度、責(zé)任和貢獻(xiàn)等因素設(shè)立不同的薪酬級別，確保薪酬與崗位匹配。三是績效為核心。該模式強(qiáng)調(diào)績效管理，通過績效評估和素質(zhì)評價來確定員工的薪酬水平，激發(fā)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和執(zhí)行力[4]。四是多層級別。寬帶薪酬模式設(shè)立多個崗位級別，每個級別包含多個薪酬等級，以區(qū)分不同級別員工的薪酬水平，激勵他們不斷提升自身能力和表現(xiàn)。五是激勵管理人員。該模式特別適用于中層及以上管理人員，通過設(shè)立多個薪酬級別和建立完善的績效考核體系，激勵管理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，提升組織的整體執(zhí)行力和績效表現(xiàn)。寬帶薪酬模式實(shí)施建議：一是制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位的重要性、難度等因素，制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和級別劃分，確保薪酬體系公平合理。二是建立完善的績效考核體系。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的績效評估和素質(zhì)評價體系，定期對管理人員進(jìn)行績效考核，確保薪酬與績效掛鉤。三是激勵員工發(fā)展。通過寬帶薪酬模式，激勵管理人員不斷提升自身能力和表現(xiàn)，促進(jìn)員工的個人發(fā)展和職業(yè)成長。四是定期評估和調(diào)整。企業(yè)應(yīng)定期評估寬帶薪酬模式的實(shí)施效果，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整薪酬水平和級別設(shè)置，確保薪酬體系的持續(xù)有效性。

第二，崗效薪酬模式。根據(jù)崗位價值評價，設(shè)立15～20個基準(zhǔn)崗位級別?；鶎庸芾砣藛T、專業(yè)技術(shù)崗位和生產(chǎn)操作崗位采用崗位績效薪酬制度，建立多元化的薪酬分配體系。企業(yè)的基層管理人員應(yīng)立足企業(yè)經(jīng)營績效實(shí)際情況，有針對性、適宜性地發(fā)放年終獎，以提升基層管理人員工作主動性；企業(yè)應(yīng)以技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)管理成效為核心，為內(nèi)部專家發(fā)放年終獎；企業(yè)應(yīng)以技術(shù)研究、技術(shù)發(fā)展情況為標(biāo)準(zhǔn)，為專業(yè)技術(shù)人才發(fā)放技術(shù)津貼等。

3."5"經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核屬于崗位價值評價薪酬范圍，企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行全面考核。針對中央企業(yè)而言，其主要經(jīng)營指標(biāo)為利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負(fù)債率、研發(fā)經(jīng)營投入強(qiáng)度、全員勞動生產(chǎn)率。需要指出的是，指標(biāo)的確定需要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行深入分析，并對行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)指標(biāo)水平進(jìn)行參考分析。同時應(yīng)明確，企業(yè)績效考核應(yīng)基于部門年度工作計劃開展，以確保員工工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，助力企業(yè)實(shí)施長期發(fā)展規(guī)劃；制定內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制方案，企業(yè)將各項(xiàng)指標(biāo)與職責(zé)進(jìn)行逐層分解，確保員工能夠全面了解自身工作目標(biāo)及責(zé)任；通過文件或表格的形式，將績效指標(biāo)進(jìn)行具體化處理，使員工能夠清晰地了解考核標(biāo)準(zhǔn)及要求，進(jìn)而提升績效考核透明度與公正性。另外，企業(yè)可以將整體績效、部門績效、個人績效有機(jī)整合，以促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊協(xié)作與合作，進(jìn)一步提升個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一致性。

3."6"激勵措施制定

激勵措施的有效制定和實(shí)施，能夠有效激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工績效、企業(yè)績效的協(xié)同提升，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)提供助力。在激勵措施制定與實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)注重加強(qiáng)員工績效、員工收入、企業(yè)產(chǎn)出之間的關(guān)聯(lián)性分析，通過實(shí)施物質(zhì)獎勵，如寬帶薪酬、質(zhì)量獎勵、生產(chǎn)協(xié)調(diào)獎勵等方式，提升激勵效果；設(shè)立精神獎勵措施，包括獎?wù)?、先進(jìn)個人獎金等，發(fā)揮企業(yè)員工效能，使企業(yè)員工為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展賦能[5]。需要注意的是，企業(yè)在制定與實(shí)施激勵措施的過程中，應(yīng)根據(jù)員工的崗位特征制定具有針對性的激勵措施。針對專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)可以設(shè)置管理創(chuàng)新獎勵、重點(diǎn)技術(shù)攻關(guān)獎勵、技術(shù)津貼等，以持續(xù)激勵企業(yè)員工參與技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員作用及價值。針對營銷人員，企業(yè)可以針對營銷人員的銷售績效水平進(jìn)行考核，并給予銷售人員以適當(dāng)?shù)目冃еС?。針對一線工人，企業(yè)應(yīng)立足津貼、多元獎勵整合的視角，為一線工人提供系統(tǒng)化的激勵方案，使其持續(xù)發(fā)揮自身動能。

4"基于崗位價值評價的薪酬體系構(gòu)建保障措施

4."1"做好崗位價值量化工作

為構(gòu)建基于崗位價值評價的薪酬體系，需要做好崗位價值量化工作，確保薪酬體系具有科學(xué)性、合理性和適用性。首先，企業(yè)應(yīng)明確崗位職責(zé)與要求，列出每個崗位所需要的技能和能力要求，包括專業(yè)技能、溝通能力等，以幫助員工了解崗位技能需求。同時，企業(yè)應(yīng)詳細(xì)描述每個崗位的具體工作內(nèi)容，包括日常任務(wù)、項(xiàng)目參與、工作流程等，確保描述清晰、具體。為充分發(fā)揮薪酬體系的作用和價值，企業(yè)應(yīng)為每個崗位設(shè)定明確的工作目標(biāo)與期望，以幫助員工了解自身工作重點(diǎn)與發(fā)展方向，提升工作效率與成果。另外，企業(yè)應(yīng)在制定崗位職責(zé)與要求的過程中，與員工及相關(guān)部門進(jìn)行討論和確認(rèn)，確保崗位描述與實(shí)際相符。其次，企業(yè)應(yīng)制定崗位評價標(biāo)準(zhǔn)。除上述說明的崗位貢獻(xiàn)、定量指標(biāo)評估外，企業(yè)還應(yīng)對員工的工作難度，如任務(wù)復(fù)雜性、決策難度、問題解決能力等進(jìn)行評估，并對員工所承擔(dān)的責(zé)任范圍、程度等進(jìn)行分析，明確崗位在組織中的責(zé)任等級，確保崗位價值與薪酬體系相適應(yīng)[6]。另外，企業(yè)應(yīng)持續(xù)開展市場薪酬調(diào)研工作，了解同行業(yè)同等崗位的薪酬水平，并對企業(yè)內(nèi)崗位價值與市場水平進(jìn)行對比，進(jìn)而明確崗位價值定位，提升員工對薪酬體系的認(rèn)同感和滿意度，促進(jìn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。最后，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建薪酬與崗位價值的關(guān)聯(lián)機(jī)制，以提升基于崗位價值評價的薪酬體系構(gòu)建水平，發(fā)揮薪酬體系作用，助力企業(yè)健康發(fā)展與價值增長。對此，企業(yè)應(yīng)建立合理的薪酬激勵與約束機(jī)制，針對績效考核不達(dá)標(biāo)的情況，給予其薪酬降低或職位調(diào)整，促使員工提升自身工作表現(xiàn)。同時，企業(yè)應(yīng)制定明確的薪酬政策，包括薪酬調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)、頻率、基準(zhǔn)等，以維護(hù)薪酬體系公平性與透明度。

4."2"精確衡量崗位價值貢獻(xiàn)

為有效構(gòu)建基于崗位價值評價的薪酬體系，確保精確衡量崗位的價值貢獻(xiàn)，企業(yè)應(yīng)精確衡量崗位價值貢獻(xiàn)，以激勵員工提升工作表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工績效的協(xié)同提升。在具體實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到精確衡量崗位價值貢獻(xiàn)是企業(yè)充分發(fā)揮薪酬體系作用及價值的重要環(huán)節(jié)。在衡量崗位價值過程中，應(yīng)選擇有效衡量方法，包括因素計點(diǎn)法、區(qū)間層次分析法、要素計點(diǎn)法。其中，因素計點(diǎn)法主要是通過崗位所需技能、責(zé)任、經(jīng)驗(yàn)等因素進(jìn)行計點(diǎn)，量化崗位價值貢獻(xiàn)，從而助力于崗位各要素轉(zhuǎn)化為可比較的分?jǐn)?shù)，便于崗位價值的綜合評估；區(qū)間層次分析法是一種多因素決策方法，有利于確定不同因素之間的相對重要性，并進(jìn)行權(quán)重分配，以更精準(zhǔn)地評估崗位價值貢獻(xiàn)；要素計點(diǎn)法與因素計點(diǎn)法類似，通過崗位要素對崗位價值進(jìn)行評估。根據(jù)既有研究成果分析發(fā)現(xiàn)，基于因素計點(diǎn)法、區(qū)間層次分析法能夠解決薪酬要素對比結(jié)果模糊性的問題，有效提升崗位評價結(jié)果的可信度。其原因在于因素計點(diǎn)法、區(qū)間層次分析法可以應(yīng)用區(qū)間數(shù)代替?zhèn)鹘y(tǒng)層次分析法判斷矩陣中的點(diǎn)值，有效解決薪酬要素不確定性的問題，提升價值貢獻(xiàn)評價的精準(zhǔn)性。因此，在實(shí)際崗位價值評價中，企業(yè)可以綜合運(yùn)用多種方法和技術(shù)，并注重評估過程中的關(guān)鍵要點(diǎn)與注意事項(xiàng)，如評估團(tuán)隊的組成、評估方法的選擇等，以確保評估結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。另外，企業(yè)應(yīng)明確崗位價值評價實(shí)施過程中，評估團(tuán)隊的組成將影響評估最終結(jié)果。即在崗位價值評價過程中，應(yīng)組建專業(yè)、公正的評估團(tuán)隊，從而確保評估過程、評估結(jié)果客觀性，以及評估結(jié)果精準(zhǔn)。在建立評估團(tuán)隊過程中，企業(yè)應(yīng)保證評估團(tuán)隊成員具備相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識和技能，且具有多樣化背景和經(jīng)驗(yàn)，確保評估結(jié)果具有全面性和客觀性；保證評估團(tuán)隊成員具有良好的溝通能力，能夠有效地與相關(guān)利益方溝通和協(xié)調(diào)，確保評估過程順利進(jìn)行。

4."3"強(qiáng)化企業(yè)員工參與溝通

為構(gòu)建基于崗位價值評價的薪酬體系并確保其有效實(shí)施，應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)員工參與溝通，以建立一個更加公平、透明和有效的基于崗位價值評價的薪酬體系。首先，企業(yè)應(yīng)保證員工溝通具有透明性。通過定期與員工溝通薪酬體系運(yùn)作情況、調(diào)整計劃等方式，使員工了解組織薪酬政策與方向；確保薪酬計算方式公開、透明，使員工充分了解薪酬的計算方式，包括基本工資、績效獎金、崗位機(jī)制評估、福利等各部分，以增強(qiáng)員工對薪酬的信任與認(rèn)可度；建立多元溝通渠道，如面對面會議等，以及時解決崗位價值評價問題、薪酬體系構(gòu)建及實(shí)施問題，充分發(fā)揮薪酬體系的作用及價值。其次，企業(yè)應(yīng)鼓勵員工參與薪酬體系制定與評估過程，增強(qiáng)員工對薪酬體系的認(rèn)同感與接受度；促進(jìn)員工與組織內(nèi)部協(xié)作，使員工與組織形成共識，確保員工深入理解與支持薪酬體系設(shè)計及實(shí)施，增強(qiáng)組織凝聚力與競爭力。為有效提升員工參與實(shí)效，企業(yè)應(yīng)組織員工定期反饋相關(guān)信息[7]。一方面，通過定期反饋績效管理情況，使員工在了解自身績效評估結(jié)果及薪酬調(diào)整情況的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)績效評估的透明性和公平性，并幫助員工改進(jìn)工作表現(xiàn)、發(fā)展能力，從而實(shí)現(xiàn)個人及組織的共同目標(biāo)。另一方面，通過定期反饋，幫助企業(yè)更深入地了解員工需求與發(fā)展方向，進(jìn)而為員工提供個性化職業(yè)發(fā)展計劃與崗位價值提升支持策略，提升員工的工作滿意度和忠誠度，確保員工能夠在具體工作中，為企業(yè)薪酬體系構(gòu)建及優(yōu)化提供支持。最后，企業(yè)應(yīng)為員工提供培訓(xùn)和教育機(jī)會，使員工全面了解薪酬體系原理、設(shè)計、運(yùn)作機(jī)制，幫助員工理解薪酬體系的邏輯與目的，增強(qiáng)對薪酬體系的信任感；幫助企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織文化，鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)和提升，推動組織創(chuàng)新與發(fā)展。

5"結(jié)論

基于崗位價值評價工作構(gòu)建薪酬體系是一項(xiàng)具有較強(qiáng)復(fù)雜性和難度的任務(wù)，需要企業(yè)投入大量的人力、物力和精力。但該工作對于增強(qiáng)員工的忠誠度、提升人力資源管理績效具有重要意義。通過對崗位的價值評估，企業(yè)可以建立公正合理的薪酬體系，激勵員工提升工作績效，增強(qiáng)他們的工作動力和歸屬感。文章深入了解了崗位價值評價、薪酬體系設(shè)計和保障措施等關(guān)鍵要素對企業(yè)薪酬管理的重要性。建立科學(xué)合理的薪酬體系不僅可以激勵員工的工作積極性，還可以提升企業(yè)的績效水平。希望文章能夠?yàn)槠髽I(yè)薪酬管理提供有益的啟示，促進(jìn)企業(yè)薪酬體系的持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共贏的局面。

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［作者簡介］王仲（1984—），女，漢族，吉林省吉林市人，碩士研究生，中級經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)供職于中國質(zhì)量認(rèn)證中心有限公司，研究方向：企業(yè)管理、人力資源管理。