基于納什均衡的子集團(tuán)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控探索

摘"要：在子集團(tuán)建設(shè)過程中，由多家單位組建而成的子集團(tuán)內(nèi)部存在各家單位博弈的現(xiàn)象?；趯Α爸秦i博弈”原始及優(yōu)化模型的二次思考，提出了公平原則和效率優(yōu)先原則兼?zhèn)涞母倪M(jìn)模型。由此引出了子集團(tuán)開展實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控的需求，并從合同、財(cái)務(wù)和資金三方面的集中管控探討了實(shí)體化管控的舉措和具體實(shí)施方式，明確了實(shí)體化管控所需要的保障措施。

關(guān)鍵詞：納什均衡；“智豬博弈”；集團(tuán)化管控；子集團(tuán)實(shí)體化建設(shè)

中圖分類號：F426."48"""文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A"文章編號：1005-6432（2025）13-0114-04

DOI：10."13939/j."cnki."zgsc."2025."13."028

1"引言

子集團(tuán)建設(shè)是集團(tuán)公司黨組按照全面深化改革總體部署開展的創(chuàng)新性管理舉措，通過推進(jìn)子集團(tuán)建設(shè)，使其成為集團(tuán)公司的核心經(jīng)營載體，推動(dòng)同業(yè)資源在子集團(tuán)的聚集。在這一進(jìn)程中，部分子集團(tuán)呈現(xiàn)出法人單位級次和數(shù)量較多、業(yè)務(wù)板塊多元化、成員單位點(diǎn)多面廣、管理鏈條長等特點(diǎn)，其中的不利因素影響了子集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控效率。文章擬在前人研究的基礎(chǔ)上，通過引入對博弈理論的思考，探索子集團(tuán)實(shí)體化建設(shè)途徑，助力推進(jìn)子集團(tuán)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控水平，成為集團(tuán)公司真正的核心經(jīng)營載體。

在眾多博弈理論中，納什均衡是一個(gè)應(yīng)用廣泛的重要概念，以提出人美國數(shù)學(xué)家約翰·納什命名。在一個(gè)多方參與的博弈過程中，無論其他參與人的策略如何選擇，當(dāng)事人都會選擇某個(gè)確定的策略，則該策略被稱作支配性策略。如果參與博弈的當(dāng)事人的策略組合分別構(gòu)成各自的支配性策略，那么這個(gè)策略組合就被定義為納什均衡。在納什均衡中，每個(gè)參與人所采取的策略都是對其他參與人策略所做出的最優(yōu)反應(yīng)，任何一個(gè)參與人都不能通過改變自身策略來獲益。為了實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，即便自私的參與者也希望采用合作的方式獲取一致且穩(wěn)定的最大收益[1]。需要明確的是，提出管理博弈并不是為了擴(kuò)大博弈追求個(gè)體效益，而是為了減少博弈提升整體效益，或者在尊重各方價(jià)值取向的前提下，找到更優(yōu)的管理對策，形成最有利于實(shí)現(xiàn)利益共同體的博弈均衡。

2"對“智豬博弈”的二次思考

2."1"原始模型

在納什均衡中有一個(gè)著名的理論，即“智豬博弈”[2]，由納什于1950年提出。假設(shè)豬圈里有一頭大豬和一頭小豬，在豬圈的一頭放置豬食槽，另一頭安裝控制豬食供應(yīng)的踏板，踩一下踏板會有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但踩踏板的一方將首先付出2個(gè)單位的成本，并喪失了先到槽邊進(jìn)食的機(jī)會。若小豬先到槽邊進(jìn)食，大小豬吃到食物的比例是6∶4；若同時(shí)到槽邊進(jìn)食，大小豬吃到食物的比例是7∶3；若大豬先到槽邊進(jìn)食，大小豬吃到食物的比例變?yōu)?∶1。用博弈論中的原始報(bào)酬矩陣（見表1）可得出大豬和小豬的支配性策略。

從報(bào)酬矩陣可以看出，無論大豬采取何種策略，小豬的支配性策略均為等待，其收益均高于行動(dòng)的收益。而為了避免一無所獲，大豬將采取的支配性策略將是行動(dòng)，從而獲得4個(gè)單位的豬食，但與此同時(shí)使小豬“不勞而獲”得到與自己相同的凈收益，形成“大豬踩、小豬等”的局面。

2."2"優(yōu)化模型

為了改變小豬“搭便車”的現(xiàn)象，專家對“智豬博弈”進(jìn)行了優(yōu)化[3]，優(yōu)化后的報(bào)酬矩陣如表2所示。

在優(yōu)化后的“智豬博弈”中，通過采取針對性措施使無論哪方采取等待策略時(shí)收益均降為0；而當(dāng)大豬和小豬均采取行動(dòng)時(shí)，進(jìn)槽的豬食被平分給大豬和小豬，從而促使大豬和小豬的支配性策略均改變?yōu)樾袆?dòng)。

2."3"二次優(yōu)化

從效果來看，優(yōu)化后的“智豬博弈”模型體現(xiàn)了公平原則，即付出行動(dòng)即可得到相應(yīng)的報(bào)酬，反之則會一無所獲，通過“罰劣”的手段提升“大豬”和“小豬”的主觀能動(dòng)性，積極主動(dòng)地承擔(dān)工作，提升工作效能。但從效率優(yōu)先的角度考慮，在優(yōu)化前，大豬和小豬通過采取各自的支配性策略，可以分別獲得4個(gè)單位的豬食；而在優(yōu)化后，大豬和小豬在均采取行動(dòng)的前提下，各自只獲得了3個(gè)單位的豬食，表面現(xiàn)象是小豬采取行動(dòng)策略所付出的2個(gè)單位成本由大豬和小豬共同承擔(dān)（小豬策略由等待轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，需付出2個(gè)單位成本，而凈收益由4個(gè)單位豬食變?yōu)?個(gè)單位豬食，實(shí)際付出了1個(gè)單位成本；大豬自身策略不變但由于小豬策略的改變，凈收益由4個(gè)單位豬食變?yōu)?個(gè)單位豬食，分擔(dān)了小豬的1個(gè)單位成本），但本質(zhì)是大豬承擔(dān)了小豬采取行動(dòng)策略的全部成本（在博弈模型優(yōu)化前，大豬和小豬各自承擔(dān)自身行動(dòng)策略的2個(gè)單位成本，凈收益分別為5個(gè)單位豬食和1個(gè)單位豬食；在博弈模型優(yōu)化后，小豬采取行動(dòng)策略的2個(gè)單位成本轉(zhuǎn)嫁至大豬身上，使大豬凈收益降為3，而小豬獲得的3個(gè)單位豬食全部為凈收益）。因此，由大豬承擔(dān)雙倍成本，換取小豬的行動(dòng)策略，反而是一種得不償失的行為，會使大豬也希望小豬采取等待的“搭便車”策略。

因此，通過合理的分離措施，在通過“不勞無獲”的“罰劣”底線和“按勞分配”的“獎(jiǎng)優(yōu)”激勵(lì)下，對“智豬博弈”的報(bào)酬矩陣進(jìn)行二次改進(jìn)，形成如表3所示的報(bào)酬矩陣。

在二次改進(jìn)中，維持無論哪方采取等待策略時(shí)收益均為0的前提，當(dāng)大豬和小豬均采取行動(dòng)策略時(shí)，針對不同情形實(shí)施“保守”和“激進(jìn)”兩種報(bào)酬兌現(xiàn)方案。在保守的報(bào)酬兌現(xiàn)方案中，相較原始報(bào)酬矩陣，小豬采取策略由等待轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)時(shí)，獨(dú)自承擔(dān)自身2個(gè)單位的成本，大豬不受影響，故雙方都不存在反對的意愿。在激進(jìn)的報(bào)酬兌現(xiàn)方案中，大豬和小豬沒有選擇等待的余地，只能選擇行動(dòng)，承擔(dān)各自成本并獲取相應(yīng)收益，故將激發(fā)大豬的行動(dòng)意愿，但進(jìn)一步壓縮了小豬的生存空間，小豬迫于現(xiàn)狀無奈接受。

3"子集團(tuán)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控現(xiàn)實(shí)需求

在子集團(tuán)建設(shè)的過程中，受組織架構(gòu)、運(yùn)行模式、業(yè)務(wù)體量等多方面因素的影響，也容易出現(xiàn)“大豬”和“小豬”的博弈。且隨著子集團(tuán)的發(fā)展，“大豬”和“小豬”的角色也會適時(shí)發(fā)生變化。T子集團(tuán)前身為集團(tuán)公司于2015年1月組建成立的T事業(yè)部，是由集團(tuán)公司授權(quán)按企業(yè)化管理運(yùn)作的非法人經(jīng)營單位，并在2017年8月實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化法人實(shí)體運(yùn)作，成立了T有限公司（后于2018年8月變更為T集團(tuán)有限公司），以子集團(tuán)的形式作為集團(tuán)公司“三層架構(gòu)，兩級經(jīng)營”的經(jīng)營主體之一。

子集團(tuán)成立初期，由A所、B所、C所、D所和E所等五家研究所及下屬控股公司組成，并通過業(yè)務(wù)板塊融合、公司股權(quán)劃轉(zhuǎn)運(yùn)作和授權(quán)管理體制，逐步發(fā)展為由甲事業(yè)部、乙事業(yè)部、丙事業(yè)部、丁上市公司和E所構(gòu)成的集團(tuán)有限公司。子集團(tuán)各單位發(fā)展歷史不盡相同，并受地域文化影響，各自形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，內(nèi)部管理方式與運(yùn)作模式也各不相同?；诮?jīng)濟(jì)體量、業(yè)務(wù)范圍等諸多因素，子集團(tuán)自誕生之日起便依托E所一體化運(yùn)行，E所逐步演化為子集團(tuán)的“大豬”單位，收入占到子集團(tuán)收入六成以上，而其他事業(yè)部也相應(yīng)的變?yōu)椤靶∝i”單位。如子集團(tuán)無法實(shí)現(xiàn)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控，則在內(nèi)部將形成具象的“智豬博弈”關(guān)系，制約子集團(tuán)的有序高質(zhì)量發(fā)展。

在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中，子集團(tuán)面臨集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)考核壓力，需將自身背負(fù)的指標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)成員單位，“大豬”單位和“小豬”單位的博弈關(guān)系得到充分體現(xiàn)?！靶∝i”單位由于經(jīng)濟(jì)體量等因素，即便采取行動(dòng)策略，最終得到的凈收益相較付出來說性價(jià)比不高；采取等待策略時(shí)，由于“大豬”單位最終要肩負(fù)子集團(tuán)完成經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的重?fù)?dān)，通過“搭便車”也可以通過子集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)考核評A來獲得不錯(cuò)的收益，故對“小豬”單位來說等待策略就變成了支配性策略。與此相反，“大豬”單位則只能采取行動(dòng)策略，扛著子集團(tuán)向前走，嚴(yán)重透支了發(fā)展后勁。

4"子集團(tuán)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控舉措

集團(tuán)化企業(yè)管控體系的核心是集權(quán)和分權(quán)的管理，特別是涉及人、財(cái)、物等關(guān)鍵權(quán)力的集散程度對集團(tuán)化管控體系和文化有重要影響。在子集團(tuán)創(chuàng)立的初始階段，特別是由多家成員單位組建而成的子集團(tuán)，應(yīng)通過適度集權(quán)來增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力，統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)和運(yùn)作范式，將各家成員單位擰成一股繩，真正發(fā)揮子集團(tuán)“凝聚力量辦大事”的協(xié)同效應(yīng)。否則，在合同、財(cái)務(wù)、資金等經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控方面，均出現(xiàn)“‘小豬’單位報(bào)什么，子集團(tuán)認(rèn)什么，‘大豬’單位兜底”的局面，子集團(tuán)對各成員單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控就變成了“空中樓閣”。子集團(tuán)實(shí)現(xiàn)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控，是維持可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展、打造網(wǎng)信事業(yè)“大國重器”的“必由之路”。

4."1"合同集中管控

合同集中管控[4]可通過“三步走”的過程實(shí)現(xiàn)。

第一，集中管理收款合同。通過對合同審批權(quán)乃至蓋章權(quán)的管控，輔以電子計(jì)數(shù)簽章、合同文本掃描等技術(shù)手段，形成收款合同庫，確保子集團(tuán)全面并真實(shí)掌握各單位簽署的收款合同。在此基礎(chǔ)之上，根據(jù)合同金額及合同規(guī)定的收款節(jié)點(diǎn)和交付節(jié)點(diǎn)，對合同不同時(shí)間點(diǎn)應(yīng)形成的收入、收款進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)判，并將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)確認(rèn)與合同執(zhí)行情況緊密掛鉤，實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)深度融合”的目標(biāo)。

第二，集中管理付款合同。通過與收款合同相同的管理方式，形成與收款合同庫相匹配的付款合同庫，逐項(xiàng)實(shí)現(xiàn)付款合同與對應(yīng)的收款合同的準(zhǔn)確掛接，明晰每個(gè)項(xiàng)目在合同層面的“來龍去脈”，并根據(jù)付款合同額、付款時(shí)間節(jié)點(diǎn)等要素確定項(xiàng)目不同時(shí)間點(diǎn)預(yù)計(jì)發(fā)生的外協(xié)、外包等采購成本，以及相應(yīng)的資金需求。

第三，集中管理內(nèi)部配套合同。子集團(tuán)內(nèi)部各研究所及事業(yè)部之間由于業(yè)務(wù)開展需要而相互簽訂的收款/付款合同，作為關(guān)聯(lián)交易對子集團(tuán)完成整體經(jīng)營目標(biāo)貢獻(xiàn)有限，但對規(guī)范內(nèi)部經(jīng)營秩序發(fā)揮著重要作用，通過科學(xué)合理的內(nèi)部配套協(xié)作體系建設(shè)，可以發(fā)揮子集團(tuán)多專業(yè)綜合性優(yōu)勢，切實(shí)提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和核心競爭力。在內(nèi)部配套合同管理中，重點(diǎn)是款項(xiàng)分撥管理和成本確認(rèn)進(jìn)度管理兩個(gè)方面。在款項(xiàng)分撥中，可采用折中方式，按照內(nèi)部配套合同金額占總體單位外部收款合同金額的比例，對總體單位的外部來款進(jìn)行同比例分割，并分別撥付給相應(yīng)單位，避免產(chǎn)生“三角債”等內(nèi)部經(jīng)濟(jì)糾紛；在成本確認(rèn)中，可通過在內(nèi)部配套合同中明確研制或交付節(jié)點(diǎn)來規(guī)范總體單位的成本確認(rèn)進(jìn)度，反映實(shí)際經(jīng)營成果。必要時(shí)，可通過績效考核獎(jiǎng)勵(lì)的方式鼓勵(lì)子集團(tuán)內(nèi)部單位開展內(nèi)部配套協(xié)作，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)整體利益最大化。實(shí)現(xiàn)收款合同、付款合同和內(nèi)部配套合同的集中管控后，即可按圖1的方式對子集團(tuán)所有項(xiàng)目相關(guān)的經(jīng)營性現(xiàn)金流入和流出進(jìn)行準(zhǔn)確掌握，為子集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供基礎(chǔ)支撐和重要保障。

圖1""合同集中管控模式下合同款流向

4."2"財(cái)務(wù)集中管控

在實(shí)施過程中，子集團(tuán)實(shí)體化運(yùn)作可借鑒其他集團(tuán)化企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，“由簡及難、由淺入深”地逐步推進(jìn)，從核算單一且重復(fù)性較強(qiáng)的會計(jì)核算、資金結(jié)算、報(bào)表編制、檔案管理等基礎(chǔ)會計(jì)業(yè)務(wù)入手，逐步擴(kuò)展至資產(chǎn)管理、應(yīng)收應(yīng)付、稅務(wù)管理等業(yè)務(wù)范圍，成為支撐子集團(tuán)及各成員單位共享的財(cái)務(wù)信息中心[5-6]。子集團(tuán)財(cái)務(wù)部門集中管理子集團(tuán)內(nèi)所有財(cái)務(wù)人員，會計(jì)核算工作由現(xiàn)行的自下而上、層層上報(bào)的鏈條式管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽蛹瘓F(tuán)“一套賬”管理模式，各成員單位和公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均作為數(shù)據(jù)核算上的一個(gè)維度，每個(gè)數(shù)據(jù)都可按報(bào)表需求進(jìn)行多維度的運(yùn)算和歸集，再根據(jù)不同需求生成各類報(bào)表。

在實(shí)現(xiàn)過程中，可采用“試用—推廣”的模式開展。首先是試點(diǎn)階段，選取某家研究所作為試點(diǎn)單位，建設(shè)該研究所及控股公司的財(cái)務(wù)共享中心；其次是推廣階段，在所有研究所推廣財(cái)務(wù)共享中心模式，建成以研究所為主體的數(shù)個(gè)財(cái)務(wù)共享中心；最后是整合階段，將所有財(cái)務(wù)共享中心合并為子集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)實(shí)體化的財(cái)務(wù)集中管控。

4."3"資金集中管控

在實(shí)施過程中，賬戶清理是決定資金集中管控成效的基礎(chǔ)。通過對合作銀行進(jìn)行量化評價(jià)的方式確定準(zhǔn)入清單，最大化精簡合作銀行范圍，并在此范圍內(nèi)精簡存量賬戶、嚴(yán)控新增賬戶，實(shí)現(xiàn)賬戶規(guī)模的縮減和賬戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化[7-10]。

在合作銀行確定后，從子集團(tuán)至末級單位均與合作銀行簽訂授權(quán)協(xié)議，授權(quán)上級單位對其賬戶進(jìn)行查詢、歸集等操作，上級單位根據(jù)不同下級單位的業(yè)務(wù)發(fā)展情況及資金需求預(yù)留下級單位所需的備付金限額，保障下級單位小額票據(jù)解付、保證金扣劃、日常費(fèi)用扣繳等業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。同時(shí)，上級單位對下級單位的賬戶資金設(shè)置上限額度，下級單位資金超出限額的部分每日定時(shí)歸集至上級單位賬戶，歸集動(dòng)作可采用自動(dòng)歸集和手動(dòng)歸集兩種方式實(shí)現(xiàn)。自動(dòng)歸集操作可通過合作銀行提供的現(xiàn)金管理定時(shí)自動(dòng)歸集服務(wù)實(shí)現(xiàn)，手動(dòng)歸集主要用于自動(dòng)歸集時(shí)間節(jié)點(diǎn)之外的臨時(shí)性資金歸集需求，可靈活掌握，提升管理柔性。

5"子集團(tuán)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控保障措施

5."1"推動(dòng)全員思維轉(zhuǎn)變

子集團(tuán)進(jìn)行實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控面臨的最大挑戰(zhàn)是下屬單位的抵觸，特別是對資金集中管理的抵觸，本質(zhì)上還是由于子集團(tuán)的組建方式是由各家研究所組建而成，“本位主義”影響了子集團(tuán)內(nèi)部的深度融合。因此，在推行子集團(tuán)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控的過程中，應(yīng)加大宣傳力度，充分發(fā)揮基層黨組織戰(zhàn)斗堡壘和黨員先鋒模范帶頭作用，加強(qiáng)人員和業(yè)務(wù)溝通交流，進(jìn)一步增強(qiáng)全員對子集團(tuán)的認(rèn)同感和歸屬感，完成由“各單位員工”向“子集團(tuán)員工”的身份轉(zhuǎn)變，奠定子集團(tuán)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控的思想基礎(chǔ)。

5."2"切實(shí)加強(qiáng)規(guī)劃引領(lǐng)

到“十四五”期末，子集團(tuán)將迎來籌建十周年之際，“十四五”也是子集團(tuán)為未來實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的關(guān)鍵期。借助“十四五”規(guī)劃的編制，上承黨中央和集團(tuán)公司規(guī)劃目標(biāo)，內(nèi)融子集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，明確子集團(tuán)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控的發(fā)展目標(biāo)，與子集團(tuán)整體規(guī)劃和各分規(guī)劃協(xié)調(diào)對接，并將規(guī)劃目標(biāo)科學(xué)分解至各年度的工作任務(wù)中，按照職責(zé)分工明確各項(xiàng)工作的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門、責(zé)任單位等，通過可量化、可檢查、可考核的里程碑節(jié)點(diǎn)及交付物，確保一張藍(lán)圖干到底，為子集團(tuán)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控提供有力牽引。

5."3"暢通信息化渠道

信息化建設(shè)作為提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、維護(hù)企業(yè)管理成果的重要手段，已成為企業(yè)開展管理管控的主要抓手之一。在子集團(tuán)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控過程中，合同、財(cái)務(wù)和資金的集中管理，均離不開信息化系統(tǒng)的支撐。在開展信息化建設(shè)前，應(yīng)對業(yè)務(wù)人員的需求進(jìn)行充分分析，提前開展數(shù)據(jù)信息謀劃和各業(yè)務(wù)模塊間的數(shù)據(jù)信息交互，將核心業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求與信息管理部門的技術(shù)支撐深度融合，才有可能使信息化系統(tǒng)滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。同時(shí)，由于合同、財(cái)務(wù)和資金信息涉及企業(yè)的核心經(jīng)營數(shù)據(jù)和重要資產(chǎn)，因此信息化建設(shè)需要滿足安全、保密要求，嚴(yán)密防范資產(chǎn)流失等重大風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，以思維轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤?，以?zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，以信息化建設(shè)為抓手，通過合同、財(cái)務(wù)和資金的集中管理，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)實(shí)體化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控，形成新的納什均衡，從而消除子集團(tuán)內(nèi)部“大豬”單位與“小豬”單位之間的博弈，將全體員工在子集團(tuán)層面融為一體，推動(dòng)子集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長期高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧彥杰."納什均衡在施工管理中的應(yīng)用[J].建筑知識，2017（5）：83.

[2]周明華，鄭婷婷，陸川，等."多人智豬博弈及其在羊群模型中的應(yīng)用[J].浙江工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)，2016，44（2）：231-236.

[3]陳茜."博弈論視角下的集團(tuán)統(tǒng)計(jì)分析管理淺析——以智豬博弈為例[C]//中國電子科技集團(tuán)有限公司."中國電科2018年統(tǒng)計(jì)分析征文優(yōu)秀論文集：2018年卷."北京：中國電子科技集團(tuán)有限公司，2018：48-53.

[4]李娟."企業(yè)合同管理信息系統(tǒng)建設(shè)探索[J].管理世界，2014（7）：73-74.

[5]王蘋，萬明濱，蔣磊."廣州地鐵財(cái)務(wù)信息化管控與財(cái)務(wù)內(nèi)控實(shí)踐探索[J].都市快軌交通，2015，28（2）：11-15.

[6]陳乃化."財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施與應(yīng)用——以某大型國有建筑企業(yè)為例[J].財(cái)會學(xué)習(xí)，2017（9）：222-223.

[7]顧曉瓊."企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式探究——上汽集團(tuán)實(shí)踐[J].新會計(jì)，2017（1）：57-59.

[8]KAREN"M"K.""Best"practices"in"cash"management[J].Business"finance，2012（9）：41-46.

[9]李加光."國有建筑集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的利弊分析[J].財(cái)會學(xué)習(xí)，2016（13）：188-189.

[10]王智鯤."集團(tuán)企業(yè)資金集中管理應(yīng)用實(shí)踐[J].鐵路采購與物流，2017（9）：35-37.