經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）視角的國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理

摘要：全面預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中不可或缺的重要工具，在整合企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的各類資源的同時(shí)，確保工具間的有效銜接，有助于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并專注于價(jià)值創(chuàng)造，最終實(shí)現(xiàn)提升競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。然而，傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系已無(wú)法滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需求。因此，必須以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心，將EVA融入預(yù)算管理的全流程，以實(shí)現(xiàn)提高價(jià)值創(chuàng)造水平的目標(biāo)。EVA作為衡量企業(yè)是否創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵指標(biāo)，基于對(duì)其相關(guān)驅(qū)動(dòng)因素的分析來(lái)判斷企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造情況，能有效緩解管理層和股東之間的矛盾、沖突。在當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)重視逐步EVA的背景下，越來(lái)越多國(guó)有企業(yè)將EVA融入企業(yè)管理中，并建立以EVA為核心的預(yù)算管理體系。文章基于這一背景探討如何將EVA應(yīng)用到國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理環(huán)節(jié)，認(rèn)為國(guó)有企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理過(guò)程中，應(yīng)全面重視與EVA相關(guān)的要求，從而推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算更加科學(xué)、合理。

關(guān)鍵詞：EVA；國(guó)有企業(yè)；全面預(yù)算

全面預(yù)算管理起源于西方國(guó)家，近年來(lái)越來(lái)越多的企業(yè)采納了這一管理工具，并取得了顯著成效。在當(dāng)前，預(yù)算已成為合理配置企業(yè)資源、推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵手段。通過(guò)預(yù)算，企業(yè)能夠?qū)Ω黜?xiàng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)的控制，有助于充分發(fā)揮預(yù)算的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)對(duì)所有活動(dòng)的全面管理，助力企業(yè)達(dá)成預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。相較于傳統(tǒng)的利潤(rùn)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）更能真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和財(cái)務(wù)成果。近年來(lái)，EVA的評(píng)價(jià)體系被國(guó)有企業(yè)高度重視。在運(yùn)行過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)要積極構(gòu)建基于EVA的預(yù)算模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)EVA指標(biāo)的層層分解，在對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行合理分析之后，對(duì)預(yù)算工作的各個(gè)流程和環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制。基于EVA的全面預(yù)算管理體系，更加注重國(guó)有企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力，強(qiáng)調(diào)資本配置的重要性，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

一、相關(guān)概念

EVA作為衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)于分析企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方面具有重要意義。該指標(biāo)的核心理念在于，只有當(dāng)企業(yè)效益超過(guò)其投入的資本成本時(shí)，企業(yè)預(yù)算管理才能真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。在預(yù)算管理過(guò)程中，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式是以利潤(rùn)為預(yù)算管理活動(dòng)的核心。在EVA導(dǎo)向下，EVA充分強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造能力，著重考量企業(yè)在經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中耗費(fèi)的各類資本成本，能夠切實(shí)反映企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)效率及價(jià)值創(chuàng)造情況。

二、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）人員責(zé)任未細(xì)化

在部分國(guó)有企業(yè)全面管理環(huán)節(jié)，預(yù)算工作的具體要求未能細(xì)化并落實(shí)到各層級(jí)員工，導(dǎo)致未能構(gòu)建起全體員工協(xié)同配合、共同參與的預(yù)算管理模式。各崗位人員之間的工作任務(wù)脫節(jié)，沒(méi)有將預(yù)算任務(wù)細(xì)化到各崗位，導(dǎo)致人員參與預(yù)算工作積極性降低，預(yù)算工作要求無(wú)法得到嚴(yán)格執(zhí)行的問(wèn)題。

（二）預(yù)算目標(biāo)不合理

預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算管理活動(dòng)的核心，也是預(yù)算活動(dòng)開(kāi)展的導(dǎo)向。國(guó)有企業(yè)在預(yù)算管理環(huán)節(jié)要合理確定預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算目標(biāo)對(duì)各活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)控制。但是部分企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)的環(huán)節(jié)，所確定的預(yù)算目標(biāo)較為粗糙，無(wú)法根據(jù)企業(yè)實(shí)際工作任務(wù)要求合理確定具體預(yù)算方向。預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定未能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況吻合，導(dǎo)致預(yù)算無(wú)法滿足企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，進(jìn)而引發(fā)了預(yù)算與戰(zhàn)略之間的脫節(jié)問(wèn)題。

（三）預(yù)算編制粗糙

預(yù)算編制是預(yù)算環(huán)節(jié)中的重要一環(huán)，也是預(yù)算工作的重點(diǎn)。國(guó)有企業(yè)在實(shí)施預(yù)算編制環(huán)節(jié)，要以預(yù)算目標(biāo)合理確定不同類別指標(biāo)。然而，一些企業(yè)在預(yù)算編制過(guò)程中未能充分考慮自身實(shí)際工作需求，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)粗糙，無(wú)法有效地對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行約束和控制。

（四）預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格

預(yù)算執(zhí)行應(yīng)建立基于企業(yè)預(yù)算偏差的調(diào)整機(jī)制，以確保各類問(wèn)題得到及時(shí)處理。但是部分國(guó)有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中，沒(méi)有定期對(duì)預(yù)算工作開(kāi)展進(jìn)度和偏差進(jìn)行分析，容易導(dǎo)致預(yù)算偏差不斷擴(kuò)大，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)期的工作任務(wù)目標(biāo)無(wú)法順利達(dá)成。

（五）預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)流于形式

部分國(guó)有企業(yè)在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，未建立精細(xì)化的考核措施，預(yù)算工作中各類問(wèn)題無(wú)法被企業(yè)落實(shí)到具體責(zé)任人。由于在預(yù)算考核中缺乏對(duì)人員的激勵(lì)與約束機(jī)制，即便在工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，人員也難以被及時(shí)糾正，影響了預(yù)算管理活動(dòng)的有效進(jìn)行。

三、EVA視角的國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理建議

（一）明確人員預(yù)算責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)

國(guó)有企業(yè)的預(yù)算組織架構(gòu)作為預(yù)算活動(dòng)開(kāi)展的主體，也是預(yù)算順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。在企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理的過(guò)程中，組織架構(gòu)必須與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求匹配，同時(shí)充分考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和發(fā)展需求。基于EVA設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，要對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，明確預(yù)算管理工作中各級(jí)人員工作職責(zé)。通過(guò)設(shè)置預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理辦公室，落實(shí)各預(yù)算執(zhí)行主體的權(quán)責(zé)，并進(jìn)一步將預(yù)算執(zhí)行部門要求細(xì)化為不同EVA責(zé)任中心。在預(yù)算管理過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)對(duì)EVA值的細(xì)致分解，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體的EVA指標(biāo)。隨后，將EVA的理念深入傳達(dá)給每一位員工，確保全員對(duì)預(yù)算管理的全局性和連貫性給予充分關(guān)注，從而保障預(yù)算工作的有序開(kāi)展。首先，設(shè)置預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組。預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)管理層組成，要根據(jù)企業(yè)外界的宏觀環(huán)境，掌握各項(xiàng)活動(dòng)數(shù)據(jù)和整體工作方針，確保預(yù)算活動(dòng)能夠嚴(yán)格按照預(yù)期制度和管理標(biāo)準(zhǔn)得到嚴(yán)格執(zhí)行，避免預(yù)算流于形式的問(wèn)題。同時(shí)，對(duì)各預(yù)算工作開(kāi)展的情況進(jìn)行分析，關(guān)注預(yù)算工作中存在的偏差，督促工作等問(wèn)題得到及時(shí)解決，確保工作環(huán)節(jié)中各類風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)得到及時(shí)控制。其次，預(yù)算管理辦公室作為以財(cái)務(wù)部門為核心，需全面與各部門協(xié)作，共同推進(jìn)預(yù)算管理。預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的日?；顒?dòng)進(jìn)行監(jiān)控、分析和管理，確保嚴(yán)格按照既定工作要求執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，定期對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行分析，判斷預(yù)算的偏差，對(duì)偏差進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和修訂。通過(guò)建立合理的協(xié)調(diào)和控制機(jī)制，將預(yù)算工作要求和基層人員管理活動(dòng)銜接整合。再次，企業(yè)通過(guò)將預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)劃分為EVA責(zé)任中心，明確企業(yè)作業(yè)鏈條中的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要求，將相關(guān)作業(yè)流程細(xì)分為EVA責(zé)任中心，從而避免預(yù)算管理環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)性及執(zhí)行效果不佳的問(wèn)題。EVA責(zé)任中心通過(guò)將全體員工都納入到其中，讓員工對(duì)自身工作環(huán)節(jié)有充分了解基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)預(yù)算活動(dòng)可行性及合理性，進(jìn)而讓員工努力執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算工作任務(wù)。基于合理的職責(zé)分工開(kāi)展預(yù)算管理活動(dòng)，解決預(yù)算管理過(guò)程中組織結(jié)構(gòu)不完善等問(wèn)題，確保預(yù)算工作的有序進(jìn)行，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。最后，完善的預(yù)算不僅是財(cái)務(wù)部門職責(zé)，還涉及各部門協(xié)同。預(yù)算成功離不開(kāi)各部門之間的協(xié)作，各部門人員要了解預(yù)算的要求，并在預(yù)算執(zhí)行控制過(guò)程中，讓各部門全面關(guān)注預(yù)算活動(dòng)實(shí)際情況，做出更加合理的決策。例如，銷售部門基于市場(chǎng)反饋提供銷售數(shù)據(jù)；生產(chǎn)部門基于相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，形成閉環(huán)管理措施。

（二）結(jié)合EVA分析預(yù)算目標(biāo)

價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是推動(dòng)國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的核心，通過(guò)分析EVA的驅(qū)動(dòng)因素，能夠明確價(jià)值驅(qū)動(dòng)的路徑，協(xié)助企業(yè)管理層找到創(chuàng)造價(jià)值的途徑，并以此作為企業(yè)預(yù)算管理的導(dǎo)向。企業(yè)要對(duì)EVA的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分解，并將影響EVA實(shí)現(xiàn)的各類因素分解到具體部門和員工，以此促使各層級(jí)人員實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。國(guó)有企業(yè)在對(duì)預(yù)算目標(biāo)確定環(huán)節(jié)，要高度關(guān)注收入和成本指標(biāo)，關(guān)注對(duì)期間費(fèi)用、應(yīng)收賬款、科研項(xiàng)目、存貨等各方面指標(biāo)的合理分析。同時(shí)近年來(lái)越來(lái)越多國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中高度關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理中，要以自身發(fā)展為核心，充分重視研發(fā)投入、期間費(fèi)用等各項(xiàng)目。具體而言，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式追求利潤(rùn)最大化，主要是以利潤(rùn)表為核心來(lái)分解收入和成本?；贓VA的預(yù)算管理模式追求企業(yè)價(jià)值最大化，在分析預(yù)算目標(biāo)環(huán)節(jié)充分關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表等各環(huán)節(jié)指標(biāo)，并細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)、收入、成本、投融資、研發(fā)投入等。通過(guò)全面重視價(jià)值創(chuàng)造因素，以價(jià)值為管理活動(dòng)核心驅(qū)動(dòng)企業(yè)對(duì)管理活動(dòng)進(jìn)行有序管理，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制

第一，重構(gòu)預(yù)算管理流程。為確保預(yù)算管理工作要求得到有序落實(shí)，國(guó)有企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理工作事項(xiàng)形成精細(xì)化編制措施。在每年年末啟動(dòng)預(yù)算工作之后，由董事會(huì)確定下一年度發(fā)展規(guī)劃及工作目標(biāo)；由預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)預(yù)算管理工作方向，明確預(yù)算編制綱要，合理確定預(yù)算目標(biāo)，對(duì)全面預(yù)算管理工作流程進(jìn)行管理；由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，與各級(jí)人員進(jìn)行溝通，形成具體的預(yù)算編制措施；由各部門在內(nèi)部進(jìn)行溝通，在形成預(yù)算草案之后提交財(cái)務(wù)部門，之后財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行分析。預(yù)算不存在重大偏差的傳遞至預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行總體統(tǒng)籌，分析是否存在預(yù)算管理問(wèn)題，不存在問(wèn)題則下達(dá)執(zhí)行。

第二，優(yōu)化預(yù)算編制流程。在執(zhí)行預(yù)算編制的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)需依照管理工作流程的要求，對(duì)預(yù)算環(huán)節(jié)實(shí)施嚴(yán)格控制，以防止預(yù)算形式化的問(wèn)題。通過(guò)合理評(píng)價(jià)和分析預(yù)算工作，識(shí)別管理環(huán)節(jié)中影響EVA的關(guān)鍵因素，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)管理環(huán)節(jié)的科學(xué)控制，助力企業(yè)優(yōu)化管理體系?；贓VA的預(yù)算編制，包括按收入來(lái)源編制主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算，按成本要求編制主營(yíng)業(yè)務(wù)成本預(yù)算，同時(shí)還要編制費(fèi)用預(yù)算和資本預(yù)算。企業(yè)要結(jié)合EVA目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)各部門要求在確定各責(zé)任中心EVA之后，要求各部門之間實(shí)現(xiàn)通力協(xié)作，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期EVA共同奮斗。在業(yè)務(wù)預(yù)算編制環(huán)節(jié)，主要包括以下方式：首先，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算。在EVA導(dǎo)向下，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主要是由營(yíng)銷部門、財(cái)務(wù)部門等部門在充分溝通的基礎(chǔ)上確定。企業(yè)要分析以往年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)成情況，并關(guān)注影響下一年經(jīng)營(yíng)各類要素基礎(chǔ)上合理收入預(yù)期增長(zhǎng)率。如果企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展前景樂(lè)觀，并且在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力能夠與主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)需求保持同步，企業(yè)可以采用增量預(yù)算的方法，通過(guò)設(shè)定一個(gè)合理的增長(zhǎng)率來(lái)確定下一年度的預(yù)期收入。其次，編制主營(yíng)業(yè)務(wù)成本預(yù)算。從EVA驅(qū)動(dòng)因素來(lái)看，企業(yè)通過(guò)控制成本能夠提高企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，要將成本控制任務(wù)細(xì)化分解到各EVA責(zé)任中心，以此激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。在企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)，基于EVA確定主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，若企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增加，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本也應(yīng)該有一定比例提高，可以按照增量預(yù)算的方式進(jìn)行編制。再次，合理分析期間費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)在對(duì)EVA驅(qū)動(dòng)路徑進(jìn)行分析之后，能夠通過(guò)減少期間費(fèi)用的支出來(lái)提高EVA，因此，為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，要在對(duì)企業(yè)費(fèi)用進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，合理確定具體的編制方案。在企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)期間費(fèi)用包括折舊費(fèi)、應(yīng)付職工薪酬、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等。在編制預(yù)算環(huán)節(jié)要根據(jù)各類預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際特點(diǎn)，采用科學(xué)的方式對(duì)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行編制。如企業(yè)內(nèi)部環(huán)境變動(dòng)不大，那么管理費(fèi)用也應(yīng)該相對(duì)較為穩(wěn)定。在管理費(fèi)用預(yù)算的編制過(guò)程中，可以依據(jù)上一年度的實(shí)際狀況來(lái)進(jìn)行規(guī)劃，并以戰(zhàn)略預(yù)算為指導(dǎo)進(jìn)行深入分析。又如對(duì)銷售費(fèi)用而言，為了確保企業(yè)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)等能夠發(fā)揮應(yīng)有作用，要按照零基預(yù)算方式，結(jié)合下一年度銷售情況及企業(yè)自身發(fā)展環(huán)境，以控制費(fèi)用支出為核心進(jìn)行編制。最后，編制資本預(yù)算。傳統(tǒng)預(yù)算編制忽視了資本成本，在EVA視角下要高度關(guān)注固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等方面價(jià)值。通過(guò)提高企業(yè)研發(fā)，推動(dòng)產(chǎn)品和技術(shù)實(shí)現(xiàn)升級(jí)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。然而，若資本預(yù)算管理不善，將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的資金使用效率。因此，在制定資本預(yù)算的過(guò)程中，必須合理考慮企業(yè)的項(xiàng)目總投資。

第三，編制EVA預(yù)算。企業(yè)通過(guò)對(duì)EVA值進(jìn)行計(jì)算之后，分析計(jì)算的EVA值和預(yù)測(cè)EVA值之間差異率，若差異率在可接受范圍內(nèi)則將該預(yù)算作為預(yù)算草案提交至預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，若存在問(wèn)題則進(jìn)行修改。

第四，關(guān)注資源投入。EVA的預(yù)算編制需要對(duì)大量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，企業(yè)要以實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)各類數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，掌握信息技術(shù)，形成管理方案。為確保預(yù)算編制盡可能精確無(wú)誤，企業(yè)須投入大量資源，確保相關(guān)人員具備專業(yè)技能，并在有序應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的同時(shí)，提升預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。首先，企業(yè)要明確預(yù)算編制中人員的工作權(quán)責(zé)，確保所編制的預(yù)算能符合企業(yè)實(shí)際工作需要，并體現(xiàn)出對(duì)各類活動(dòng)的控制，營(yíng)造全員配合、良好的管理氛圍。其次，加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)、指導(dǎo)。為確保人員具備預(yù)算編制能力，在編制預(yù)算時(shí)要對(duì)人員進(jìn)行指導(dǎo)，動(dòng)態(tài)改進(jìn)工作理念。再次，建立預(yù)算編制信息反饋機(jī)制。企業(yè)預(yù)算編制中要求各部門及時(shí)溝通與反饋信息，不斷優(yōu)化預(yù)算編制內(nèi)容。最后，關(guān)注信息技術(shù)的應(yīng)用。在人工智能、大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算編制要充分關(guān)注信息技術(shù)。在選擇了具備實(shí)用性的系統(tǒng)之后，運(yùn)用先進(jìn)的分析工具對(duì)預(yù)算中的各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行深入分析，并據(jù)此生成預(yù)算結(jié)論，為預(yù)算的執(zhí)行提供有力支持。

（四）控制預(yù)算執(zhí)行

第一，明確預(yù)算執(zhí)行主體。為確保預(yù)算執(zhí)行的控制要求得到貫徹，國(guó)有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行階段必須細(xì)化并分解預(yù)算執(zhí)行要求，明確各級(jí)人員的具體職責(zé)。通過(guò)將EVA值按照目標(biāo)分解到各級(jí)人員與各崗位，明確人員職責(zé)分工要求，并將EVA指標(biāo)細(xì)化分解，落實(shí)各級(jí)人員工作職責(zé)及各階段所需要完成的預(yù)算管理活動(dòng)安排，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，對(duì)預(yù)算管理活動(dòng)中各類事項(xiàng)科學(xué)控制，為預(yù)算工作開(kāi)展提供保障。

第二，建立預(yù)算的監(jiān)控機(jī)制。國(guó)有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)要解決“重編制，輕執(zhí)行”的問(wèn)題，充分關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控要求，分析預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中是否存在偏差。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)要由預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算工作各類指標(biāo)進(jìn)行分析、監(jiān)控并動(dòng)態(tài)收集各部門工作信息，做到對(duì)各項(xiàng)工作問(wèn)題的及時(shí)分析。若預(yù)算出現(xiàn)偏差，需對(duì)各EVA責(zé)任中心的工作進(jìn)行問(wèn)題診斷，總結(jié)并分析偏差，確定問(wèn)題根源，并實(shí)施具體的調(diào)整措施。通過(guò)構(gòu)建信息化的調(diào)整機(jī)制，確保預(yù)算中的問(wèn)題能夠得到及時(shí)解決。

第三，重視預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)控制。預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)控制主要是關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。例如，對(duì)價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)與多家供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期采購(gòu)合同等方式予以控制；對(duì)匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)套期保值等金融工具進(jìn)行控制。

第四，重視信息技術(shù)建設(shè)。企業(yè)要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，整合了財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等各部門的數(shù)據(jù)。通過(guò)數(shù)據(jù)清洗和標(biāo)準(zhǔn)化處理，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性。企業(yè)從各部門的ERP、CRM等系統(tǒng)中抽取數(shù)據(jù)，并應(yīng)用數(shù)據(jù)清洗處理缺失值、異常值，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量，統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式和單位，便于后續(xù)分析，確保企業(yè)預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)得到監(jiān)督。例如，某企業(yè)利用數(shù)據(jù)分析工具，實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。通過(guò)數(shù)據(jù)可視化模式，管理層可以直觀地了解各部門的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和EVA表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。企業(yè)實(shí)時(shí)收集各部門的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，計(jì)算實(shí)際EVA與預(yù)算EVA之間的差異，并分析其原因。通過(guò)數(shù)據(jù)分析揭示預(yù)算執(zhí)行狀況，以利于管理層作出決策。

（五）實(shí)施預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)

第一，讓預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體現(xiàn)國(guó)有企業(yè)特殊性。國(guó)有企業(yè)有歷史沉淀，形成了良好的企業(yè)文化、價(jià)值觀念與深厚底蘊(yùn)，在一定程度上影響員工行為模式、心理預(yù)期。在績(jī)效評(píng)價(jià)中要充分考慮企業(yè)特點(diǎn)，讓績(jī)效評(píng)價(jià)方案得到員工支持與認(rèn)可。若激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化相悖，不僅會(huì)產(chǎn)生員工抵觸的問(wèn)題，還可能影響激勵(lì)效果。國(guó)有企業(yè)通常承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，其員工也更加注重集體的利益。因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)方案時(shí)，必須兼顧集體利益與個(gè)人利益的平衡，確保激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)，從而贏得員工的支持與認(rèn)同，并充分激發(fā)激勵(lì)機(jī)制的潛力。此外，國(guó)有企業(yè)員工隊(duì)伍龐大，在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)不同層級(jí)、不同崗位員工需求也具有一定差異，績(jī)效評(píng)價(jià)方案要充分考慮激勵(lì)廣泛性，不僅要關(guān)注對(duì)高層的激勵(lì)，還要關(guān)注技術(shù)骨干、關(guān)鍵員工激勵(lì)，建立全員參與、全面激勵(lì)的策略，發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)性作用。

第二，建立細(xì)致的評(píng)價(jià)方案。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)通常較為復(fù)雜，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)要考慮各方面影響因素，確?？?jī)效評(píng)價(jià)全面、公正。例如，在考核財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，不僅要關(guān)注短期效益，還要分析長(zhǎng)期盈利能力、發(fā)展?jié)摿?；在考核社?huì)責(zé)任指標(biāo)時(shí)，關(guān)注環(huán)保、公益，并全面關(guān)注給社會(huì)帶來(lái)的影響。通過(guò)建立科學(xué)、完整、全面的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，為績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施提供準(zhǔn)確依據(jù)，讓績(jī)效評(píng)價(jià)推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)在年度預(yù)算目標(biāo)下達(dá)之后，要將EVA預(yù)測(cè)值與實(shí)際完成情況之間進(jìn)行比較，分析企業(yè)資金利用效率和管理效率。在預(yù)算評(píng)價(jià)時(shí)要通過(guò)合理分析企業(yè)EVA工作完成情況，分析各項(xiàng)工作要求，并以此作為對(duì)企業(yè)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。通過(guò)分析各責(zé)任中心的EVA情況，可以制定出合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，確保對(duì)企業(yè)各責(zé)任中心的工作任務(wù)進(jìn)行公正的評(píng)估。例如，對(duì)研發(fā)部門，基于EVA的預(yù)算考核主要關(guān)注研發(fā)狀態(tài)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成果、轉(zhuǎn)化為無(wú)形資產(chǎn)的成功率；對(duì)營(yíng)銷部門主要考核市場(chǎng)開(kāi)拓狀態(tài)、銷售收入增長(zhǎng)率、銷售費(fèi)用控制情況；對(duì)人事部門、財(cái)務(wù)部門等主要關(guān)注部門內(nèi)部運(yùn)作情況、制度執(zhí)行情況、員工成長(zhǎng)情況等。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理是國(guó)有企業(yè)管理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵工具，通過(guò)整合、計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制各項(xiàng)管理活動(dòng)為核心，確保企業(yè)資源的合理配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。在近年來(lái)企業(yè)之間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，傳統(tǒng)預(yù)算管理體系無(wú)法滿足企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的要求。傳統(tǒng)預(yù)算指標(biāo)忽視了資本成本，缺乏價(jià)值管理的導(dǎo)向，沒(méi)有關(guān)注價(jià)值最大化的要求。EVA作為一種科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，將這一理念應(yīng)用于企業(yè)預(yù)算管理過(guò)程中，可以強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造的思維，確保預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都以價(jià)值驅(qū)動(dòng)為導(dǎo)向在這一背景下，本文以EVA為核心，探討了國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理活動(dòng)的要求。文章論述了如何基于EVA導(dǎo)向?qū)︻A(yù)算工作流程的各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，為國(guó)有企業(yè)全方位優(yōu)化預(yù)算管理活動(dòng)提供了具有參考價(jià)值的見(jiàn)解。

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