HRBP模式在企業(yè)中的創(chuàng)新實(shí)踐與探索

傳統(tǒng)人力資源側(cè)重于處理日常事務(wù)，通常被視為企業(yè)的支持性部門，在現(xiàn)代企業(yè)中逐漸暴露出局限性。HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）模式作為現(xiàn)代人力資源管理的重要?jiǎng)?chuàng)新，深入業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)換角色，克服了傳統(tǒng)HR的諸多局限性，展現(xiàn)出顯著的優(yōu)勢(shì)，成為人力資源管理領(lǐng)域關(guān)注的熱點(diǎn)。本文以制造業(yè)企業(yè)A公司的HRBP實(shí)踐為例，系統(tǒng)研究HRBP在企業(yè)戰(zhàn)略和組織文化中的貫徹落實(shí)，以及在人才招聘和培養(yǎng)、企業(yè)的變革管理中發(fā)揮的作用與優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，系統(tǒng)分析了HRBP模式在企業(yè)中成功實(shí)施的因素，期望為相關(guān)行業(yè)提供有價(jià)值的參考，以促進(jìn)企業(yè)更好地應(yīng)用HRBP模式，從而助力企業(yè)提升人力資源管理效能。

人力資源是企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。人力資源管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，如何做好人力資源的開發(fā)和利用對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的多元化，傳統(tǒng)按職能劃分的HR管理方式逐漸暴露出缺點(diǎn)，給人力資源管理帶來了許多問題和挑戰(zhàn)。為此，引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人力資源新管理模式的積極探索。在國內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如華為、騰訊、阿里巴巴等率先引入HRBP并開展實(shí)踐，其中不乏許多成功的案例，但在大型制造業(yè)企業(yè)中比較少見。本文以制造業(yè)企業(yè)A公司的HRBP實(shí)踐為例，形式上將HR管理人員派駐到業(yè)務(wù)部門，功能上幫助業(yè)務(wù)部門做好人力規(guī)劃、人員調(diào)配、人才培養(yǎng)等各項(xiàng)人力資源管理工作，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)職能型人力資源管理向戰(zhàn)略型人力資源管理的轉(zhuǎn)型，有效助力了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

一、HRBP相關(guān)理論

戴維·尤里奇所著的《人力資源冠軍》一書中提出了人力資源三支柱概念，即：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、人力資源專家（HRCOE）、人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC），稱為人力資源三支柱模型，也被稱為現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”。其相互之間的協(xié)作關(guān)系如圖1所示。其中，人力資源專家由公司內(nèi)部在員工配置、培養(yǎng)發(fā)展、薪酬福利、組織績(jī)效、員工關(guān)系等領(lǐng)域的資深專家組成，其專注于為公司人力資源領(lǐng)域提供專業(yè)的建議，并設(shè)計(jì)切實(shí)有效的解決方案，以支持公司的變革與發(fā)展；人力資源共享服務(wù)中心致力于為公司各部門提供標(biāo)準(zhǔn)化、高效的人力資源管理服務(wù)，涵蓋招聘、培訓(xùn)、薪酬福利、工資核算與發(fā)放、考勤管理以及員工試用期管理等基礎(chǔ)事務(wù)性工作。

人力資源業(yè)務(wù)伙伴是公司派駐至各業(yè)務(wù)部門的專業(yè)人力資源管理者，其不僅是人力資源部門與業(yè)務(wù)經(jīng)理之間的溝通橋梁，更是業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。HRBP憑借對(duì)人力資源各職能領(lǐng)域的專業(yè)理解和對(duì)業(yè)務(wù)需求的精準(zhǔn)把握，一方面協(xié)助業(yè)務(wù)單元維護(hù)良好的員工關(guān)系，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理運(yùn)用人力資源制度與工具高效管理員工；另一方面，憑借自身專業(yè)素養(yǎng)，敏銳洞察業(yè)務(wù)單元潛在問題，并及時(shí)反饋至人力資源專家團(tuán)隊(duì)，有助于優(yōu)化解決方案與工作流程。

二、傳統(tǒng)人力資源管理模式的缺陷及影響

（一）缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)

傳統(tǒng)人力資源管理過于專注事務(wù)性工作，忽視了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致人力資源管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略脫節(jié)。在制定策略和組織變革的過程中，傳統(tǒng)人力資源管理缺乏主動(dòng)性和策略性，這使得企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)，難以快速做出有效的調(diào)整。此外，各部門過于關(guān)注自身目標(biāo)，忽視了企業(yè)整體戰(zhàn)略，導(dǎo)致目標(biāo)不一致，進(jìn)而影響了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

（二）缺乏科學(xué)決策依據(jù)

傳統(tǒng)人力資源管理者在制定政策時(shí)多依賴經(jīng)驗(yàn)或參考同行做法，由于對(duì)企業(yè)缺乏深入的了解和科學(xué)的決策依據(jù)，如數(shù)據(jù)支持不足、信息不對(duì)稱、預(yù)測(cè)能力弱、風(fēng)險(xiǎn)管控力不強(qiáng)等因素，導(dǎo)致制定出來的人力資源政策往往“不接地氣”，直接影響執(zhí)行效果。

（三）缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)理解

傳統(tǒng)人力資源管理者通常僅具備人力資源專業(yè)知識(shí)，與企業(yè)業(yè)務(wù)部門聯(lián)系不緊密、溝通不順暢，因此缺乏對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的了解。其往往局限于人力資源管理視角，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)能力的解讀，這導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人員招聘、人才培養(yǎng)、績(jī)效考核等無法滿足業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求。

（四）缺乏組織文化塑造

傳統(tǒng)人力資源管理往往更多關(guān)注組織的形式結(jié)構(gòu)和層級(jí)關(guān)系，趨向于集中式管理和指令式領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)遵守規(guī)章制度和程序，員工的參與、溝通、企業(yè)文化的塑造和融合較少。為確保成效，人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)融合發(fā)展是非常必要的。在選人、用人、育人和留人的過程當(dāng)中塑造并傳播企業(yè)文化，確保員工與企業(yè)在思想和行動(dòng)上始終保持一致，以增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、HRBP在企業(yè)變革中發(fā)揮的作用

（一）企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使

HRBP作為企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使，在上傳下達(dá)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。其深刻理解企業(yè)價(jià)值觀、發(fā)展遠(yuǎn)景、組織文化和戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源策略，以確保HR管理與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致。同時(shí)，HRBP通過融入業(yè)務(wù)部門，將戰(zhàn)略目標(biāo)和文化價(jià)值觀傳遞給業(yè)務(wù)部門與員工，以提升員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解和認(rèn)同感，從而增強(qiáng)組織凝聚力。這有助于企業(yè)在變革中保持一致方向，減少內(nèi)部阻力，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略和文化落地，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

（二）業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師

HRBP作為業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師，樹立服務(wù)意識(shí)，深入了解業(yè)務(wù)需求，挖掘問題并提供針對(duì)性解決方案。HRBP既掌握HR專業(yè)知識(shí)，又掌握業(yè)務(wù)知識(shí)，可以從HR角度提供戰(zhàn)略支持。通過與業(yè)務(wù)部門緊密合作，HRBP能夠及時(shí)響應(yīng)需求，提供精準(zhǔn)支持，從而提升工作效率和績(jī)效，助力企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化。

（三）員工管理的政委

HRBP作為員工管理的政委，定期與員工溝通，了解其工作中的困難和挑戰(zhàn)，提前發(fā)現(xiàn)并解決潛在問題，以避免問題惡化。通過交流，HRBP能夠及時(shí)緩解員工的不滿情緒，降低離職率，提高其忠誠度。HRBP建立起企業(yè)與員工之間的溝通橋梁，有助于增強(qiáng)員工的參與感和歸屬感。同時(shí)根據(jù)員工的能力和表現(xiàn)，HRBP能夠合理調(diào)整崗位，營造積極的工作環(huán)境，從而提高工作效率。

（四）組織的變革推動(dòng)者

企業(yè)在變革中面臨員工抵觸、組織慣性和外部不確定性等阻力。其中，員工可能因習(xí)慣、對(duì)穩(wěn)定性和經(jīng)濟(jì)擔(dān)憂而抗拒變革；組織文化的穩(wěn)定性和慣性阻礙變革的推進(jìn)；外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和法規(guī)變化影響決策與實(shí)施。HRBP作為變革推動(dòng)者，能夠深入業(yè)務(wù)部門，了解員工需求，識(shí)別組織問題，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)變革需求，設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略一致的方案。變革中，HRBP傳遞信息，減少誤解和恐懼，關(guān)注員工心理，以引導(dǎo)其適應(yīng)新要求。同時(shí)，建立信任，增強(qiáng)凝聚力，營造積極氛圍，關(guān)注外部動(dòng)態(tài)，從而及時(shí)調(diào)整方案。

四、實(shí)踐案例

A公司是一家大型制造業(yè)企業(yè)。自有員工近1500人，設(shè)有職能管理部門、技術(shù)部門和多個(gè)一線生產(chǎn)部門。面對(duì)人力資源管理方面存在的一些問題，比如缺乏戰(zhàn)略思考和規(guī)劃、績(jī)效考核流于形式、核心員工離職率高、勞動(dòng)仲裁案件逐年攀升等問題，該公司對(duì)人力資源部進(jìn)行了一些變革，采用三支柱模型，取得了良好效果。

（一）組織變革

A公司人力資源部原來按照六大核心職能劃分，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理和勞動(dòng)關(guān)系管理。調(diào)整后，企業(yè)重建了人力資源部，下設(shè)三個(gè)中心：共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)伙伴中心、專家中心（見圖2）。其中，業(yè)務(wù)伙伴中心配置了多名HRBP經(jīng)理，分別派駐到職能部門、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門，實(shí)施輪崗制度。通過與業(yè)務(wù)部門的緊密合作，協(xié)助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理解決人力資源相關(guān)問題，同時(shí)將業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)反饋至專家中心。

（二）戰(zhàn)略落地

HRBP有效傳遞了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并提供了有力指導(dǎo)，在促進(jìn)業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)的同時(shí)，也為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，有效平衡了短期目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的關(guān)系。HRBP經(jīng)理需參與所在業(yè)務(wù)部門的部門例會(huì)和班前會(huì)等，深入了解部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、各崗位工作職責(zé)并開展工作分析，及時(shí)響應(yīng)提出的問題，以確保企業(yè)在變革中快速適應(yīng)市場(chǎng)變化和自身發(fā)展需求。

（三）人員招聘

在外部招聘方面，HRBP與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理深入溝通，在做好人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上，明確招聘需求，并在候選人員甄選、面試等環(huán)節(jié)提供專業(yè)指導(dǎo)；在內(nèi)部招聘方面，HRBP積極充當(dāng)“伯樂”角色，根據(jù)空缺崗位的職責(zé)和崗位要求，在企業(yè)范圍內(nèi)尋求合適人員。一旦發(fā)現(xiàn)合適候選人，主動(dòng)與候選人和候選人所在部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。這在一定程度上拓寬了員工的職業(yè)發(fā)展通道，也使得企業(yè)內(nèi)部人才得到合理的配置和流通。

（四）人才培養(yǎng)

培訓(xùn)前，HRBP結(jié)合A公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)部門實(shí)際情況，主動(dòng)識(shí)別業(yè)務(wù)部門的技能缺口，設(shè)計(jì)針對(duì)性的培訓(xùn)項(xiàng)目。在此基礎(chǔ)上，制定具體的培訓(xùn)需求和計(jì)劃，以確保人才培養(yǎng)和業(yè)務(wù)需求一致；培訓(xùn)中，HRBP通過問卷調(diào)查、面談等方式積極搜集培訓(xùn)人員反饋的問題，及時(shí)反饋至培訓(xùn)組織部門并視情況調(diào)整；培訓(xùn)后，HRBP根據(jù)培訓(xùn)員工的績(jī)效表現(xiàn)，合理評(píng)估培訓(xùn)效果，從而持續(xù)優(yōu)化人才培養(yǎng)策略。

（五）人員激勵(lì)

HRBP根據(jù)業(yè)務(wù)部門不同職務(wù)、團(tuán)隊(duì)和崗位的特點(diǎn)，在不突破薪酬總額的前提下設(shè)置不同的激勵(lì)方案。例如，針對(duì)不同職務(wù)、績(jī)效考核成績(jī)、崗位價(jià)值的崗位再分配獎(jiǎng)金，賦予不同獎(jiǎng)金系數(shù)；針對(duì)獲得每周之星的個(gè)人、流動(dòng)紅旗的班組，或?yàn)椴块T發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，設(shè)置專項(xiàng)的嘉獎(jiǎng)等。這種個(gè)性化的激勵(lì)機(jī)制，大大提升了業(yè)務(wù)部門的工作積極性。

（六）勞動(dòng)關(guān)系

HRBP把業(yè)務(wù)部門人員當(dāng)作自己的客戶，努力提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)，注重客戶體驗(yàn)。經(jīng)常組織開展諸如座談會(huì)、問卷調(diào)查等，了解員工在工作、生活方面的需求，并及時(shí)提供改進(jìn)和解決措施。HRBP從客戶需求出發(fā)，滿足業(yè)務(wù)部門員工個(gè)性化、多樣化需求，A公司也將員工對(duì)HRBP的滿意度調(diào)查當(dāng)作其重要考核指標(biāo)之一。自實(shí)施HRBP改革以來，員工勞動(dòng)關(guān)系得到了很大改觀，勞動(dòng)仲裁案件逐年遞減。

（七）文化建設(shè)

HRBP在組織文化建設(shè)和傳遞中的作用，主要體現(xiàn)在文化診斷、規(guī)劃、落地、推廣與創(chuàng)新等方面。A公司改革后，HRBP通過調(diào)研、訪談等方式，全面梳理了企業(yè)文化存在的問題，在此基礎(chǔ)上明確了企業(yè)的發(fā)展愿景、使命和核心價(jià)值觀。通過宣傳、培訓(xùn)和制度化等方式，使企業(yè)文化深入人心。如在企業(yè)內(nèi)樹立典型，宣傳典型人物，鼓勵(lì)員工向先進(jìn)代表學(xué)習(xí)，從而推動(dòng)這些優(yōu)秀員工身上所蘊(yùn)含的企業(yè)精神文化的傳播。近年來，A公司員工的離職率有明顯下降趨勢(shì)。

五、HRBP在企業(yè)成功實(shí)施的影響因素

（一）企業(yè)文化支持

企業(yè)文化是HRBP在企業(yè)成功實(shí)施的土壤與根基。開放、創(chuàng)新、容錯(cuò)的企業(yè)文化能夠?yàn)镠RBP提供廣闊的發(fā)展空間和強(qiáng)大的支持體系。開放的文化氛圍，能夠幫助HRBP與業(yè)務(wù)部門深度協(xié)作，打破部門壁壘，更好地傾聽員工聲音，營造和諧的工作環(huán)境，提升員工滿意度和忠誠度。同時(shí)，鼓勵(lì)創(chuàng)新和容錯(cuò)的企業(yè)文化，允許HRBP在實(shí)踐中大膽嘗試新的解決方案。

（二）領(lǐng)導(dǎo)層的支持

高層管理者的支持是HRBP順利實(shí)施的關(guān)鍵保障。高層管理者的理解與授權(quán)不僅為HRBP提供了必要的資源和決策空間，還助力其化解實(shí)施過程中的阻力。同時(shí)，中層領(lǐng)導(dǎo)者的信任同樣至關(guān)重要。HRBP深入業(yè)務(wù)部門開展工作時(shí)，需要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者的大力支持，包括主動(dòng)邀請(qǐng)HRBP參與解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，并提供相關(guān)數(shù)據(jù)和資料。

（三）明確HRBP在企業(yè)的定位

HRBP要有明確的定位，其既不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定者，也不是業(yè)務(wù)部門的從屬者。HRBP是一個(gè)資源整合的角色，能根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求，借助人力資源專家的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)提供解決方案。此外，HRBP是一個(gè)中立的伙伴角色，不能無底線提供服務(wù)，要有管理職能和戰(zhàn)略眼界。一味地提供服務(wù)或從屬于業(yè)務(wù)部門，最終會(huì)迷失自己。

（四）HRBP人員的整體素質(zhì)

HRBP的成功履職高度依賴于其個(gè)人素質(zhì)和能力，主要包括：HR專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)與能力、人際溝通能力以及服務(wù)意識(shí)。HRBP除了精通人力資源知識(shí)，還需要具備敏銳的業(yè)務(wù)洞察力。同時(shí)，作為企業(yè)內(nèi)部的重要溝通橋梁，HRBP需要具備出色的溝通能力，以促進(jìn)信任、開放和協(xié)作，從而推動(dòng)人力資源計(jì)劃的實(shí)施。此外，HRBP應(yīng)始終關(guān)注員工需求，與員工進(jìn)行有效溝通，并積極為員工提供支持。

結(jié)語：

本文以HRBP模式為研究切入點(diǎn)，系統(tǒng)分析了傳統(tǒng)人力資源管理模式的弊端。HRBP模式的運(yùn)用能夠更好地契合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有助于企業(yè)在人才的選、用、育、留方面更好地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。然而，HRBP的運(yùn)用并非一蹴而就，在實(shí)施過程中還需要不斷吸取成功企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身情況合理運(yùn)用。本文對(duì)A公司HRBP模式的創(chuàng)新實(shí)踐研究表明，對(duì)于一些大型制造業(yè)企業(yè)，HRBP的模式是可行的。A公司的經(jīng)驗(yàn)做法，為其他企業(yè)推行HRBP模式提供了有價(jià)值的參考和啟發(fā)。