業(yè)財融合背景下建筑服務企業(yè)項目成本管控的優(yōu)化路徑

近年來，經濟下行，建筑服務企業(yè)市場需求降低，人工、材料等成本卻不斷攀升，項目總成本呈現逐年增長趨勢。項目成本管控，作為企業(yè)降本增效的關鍵環(huán)節(jié)，在企業(yè)運營中至關重要。為穩(wěn)固市場地位，促進可持續(xù)發(fā)展，建筑服務企業(yè)亟需對項目成本實施更為精細的管控措施。X集團公司（以下簡稱X企業(yè)）是一家大型國有建筑服務企業(yè)，主營業(yè)務為工程建設，參與國內多類重點工程項目，是建筑行業(yè)的領軍企業(yè)。本文借助X企業(yè)的實際情況，剖析了業(yè)財融合背景下建筑服務企業(yè)項目成本管控普遍存在的問題，并提出針對性的解決方法及整改措施，旨在助力建筑服務企業(yè)加大成本管控力度，增強管控意識，從而提升其整體競爭力。

一、研究背景

（一）業(yè)財融合與項目成本管控概述

大數據時代，建筑服務行業(yè)的市場競爭日益激烈。隨著技術的不斷進步和市場需求的多元化，建筑服務企業(yè)亟需通過提升施工質量、優(yōu)化成本結構來增強市場競爭力，從而推動其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。項目成本作為影響企業(yè)經濟效益的關鍵要素，其管控水平直接關系到企業(yè)的運營效率和市場地位。當前，建筑服務企業(yè)普遍認識到，傳統(tǒng)的財務管理模式已難以滿足精細化管理的需求，因此必須探索新的管理路徑以應對復雜多變的市場環(huán)境。

業(yè)財融合作為一種現代企業(yè)管理理念，強調財務與業(yè)務活動的深度融合與協(xié)同，旨在通過財務視角審視業(yè)務運營，實現資源的最優(yōu)配置和效益最大化。在項目成本管控領域，業(yè)財融合意味著將財務管理貫穿于項目規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控及評價的全過程。通過財務數據與業(yè)務數據的無縫對接，實時反映項目成本動態(tài)，為管理層提供精準決策支持。項目成本管控則是指計劃、控制、核算、分析和考核項目全生命周期內的成本，以確保在預算范圍內有效控制項目成本，從而實現項目利潤最大化。

（二）業(yè)財融合背景下建筑服務企業(yè)項目成本管控的意義

在業(yè)財融合背景下，建筑服務企業(yè)加強項目成本管控意義深遠。首先，通過財務與業(yè)務的深度融合，實現成本信息的實時共享與精準分析，為項目決策提供有力支撐，同時，優(yōu)化資源配置，減少不必要的浪費，提高資金使用效率。

其次，業(yè)財融合下的項目成本管控能夠推動建立信息化數據平臺，實現數據的集中管理與智能分析，從而提升企業(yè)的信息化水平和數據治理能力。

最后，項目成本管控還能促進企業(yè)內部控制體系的完善，增強企業(yè)的風險防范能力，保障企業(yè)的穩(wěn)健運營。此外，從長遠來看，持續(xù)優(yōu)化項目成本管控有助于企業(yè)構筑核心競爭力，提升市場份額。

二、業(yè)財融合背景下建筑服務企業(yè)項目成本管控存在的問題

（一）項目預算管理不充分

X企業(yè)在預算管理方面的核心問題，主要表現為項目預算管理的不充分與碎片化。具體而言，X企業(yè)尚未設立獨立的預算管理部門，預算管理職責分散于業(yè)務部門，因此導致全面預算管理意識薄弱，執(zhí)行力度不足。對于大中型項目，以及日常養(yǎng)護、零星、應急搶修等具有不確定性的項目，預算管理往往采取事后調整的方式，嚴重削弱了預算的前瞻性與控制力。這種重事后輕事前的預算管理模式，不僅影響了預算的全面性和準確性，也制約了企業(yè)資源的優(yōu)化配置和高效利用，無法根據項目優(yōu)先級和盈利潛力進行合理調配，影響了企業(yè)整體經營效益的提升。

X企業(yè)的預算管理困境，實則映射出整個建筑服務行業(yè)在預算管理上的普遍問題。首先，行業(yè)內部普遍缺乏系統(tǒng)性的預算管理架構，預算管理流程不完善，導致預算管理難以融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與日常運營。

其次，對于復雜多變的項目類型，如日常維護、緊急搶修等，行業(yè)內普遍缺乏針對性的預算管理策略，往往依賴于經驗判斷或歷史數據，缺乏科學性與靈活性。預算管理的粗放與滯后，導致項目成本在初期就缺乏有效約束，特別是對于零星、應急搶修等項目，由于預算寬松，成本控制困難，直接壓縮了企業(yè)的利潤空間。

最后，財務部門與業(yè)務部門之間信息孤島現象嚴重，數據共享不暢，因此導致預算管理難以精準對接項目實際需求，成本管控效果不佳。預算管理與項目實際執(zhí)行的脫節(jié)，使得成本核算與分析難以準確反映項目真實情況，給企業(yè)的決策制定帶來了不確定性，增加了經營風險。

（二）成本管控與核算不到位

首先，X企業(yè)在成本管控方面過度依賴業(yè)務部門主導項目實施，財務部門僅在事中、事后進行成本歸集與核算，在項目初期預算編制及成本預測階段缺少深度介入。此模式下，財務部門難以獲取一手數據，因此難以有效預防成本超支。這一現象在建筑服務行業(yè)普遍存在。財務部門在成本控制中的作用被邊緣化，財務人員難以從全局進行成本規(guī)劃與監(jiān)控，極大地削弱了成本管控力度。同時，業(yè)務部門對供應商管理松懈，導致供應商管理不規(guī)范、采購成本波動大、時間成本高。這不僅影響了成本控制效率和效果，還影響了項目質量和完工進度。此外，專業(yè)技術人員在測算項目總成本時，常忽視管理費用、財務費用等非直接成本，導致目標成本與實際成本偏差顯著。

其次，在成本核算方面，成本核算體系的非標準化與跨部門協(xié)作障礙，導致項目成本難以得到精確計量與控制，進而削弱了企業(yè)的盈利能力與市場競爭力。X企業(yè)的大型項目具有工期長、跨區(qū)域作業(yè)、人員流動大等特點，成本構成復雜多樣，難以通過標準化程序進行精準核算。同時多部門間信息不對稱與協(xié)作不暢，進一步加劇了成本核算的難度，影響了成本數據的真實性與完整性。財務部門難以及時掌握項目實際進度與成本發(fā)生情況，影響了成本核算的精確度。

（三）信息化程度不足

當前，X企業(yè)的信息化系統(tǒng)建設滯后且不完善，雖已配備一定的軟件系統(tǒng)，但性能不穩(wěn)定、功能不全面，僅能滿足基本的查閱、記錄與儲存需求，未能充分發(fā)揮信息化在成本控制中的整合、分析、跟蹤與控制作用。老舊系統(tǒng)與當前業(yè)務需求脫節(jié)，兼容性差，安全性低，難以充分滿足企業(yè)高效運營的需求。此外，各業(yè)務部門信息系統(tǒng)孤立，缺乏有效的互聯互通，導致信息孤島現象嚴重，阻礙了跨部門協(xié)作與信息共享，進而影響了項目成本管控的效率與精準度。

從行業(yè)整體來看，信息化建設普遍滯后，系統(tǒng)建設缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與標準，導致各企業(yè)信息化水平參差不齊。許多企業(yè)對信息化重要性的認識不足，忽視了其在成本控制中的關鍵作用。同時，由于業(yè)務的特殊性與復雜性，現有通用軟件難以滿足行業(yè)特定需求，而定制化系統(tǒng)開發(fā)成本高、周期長，進一步制約了信息化進程。

信息化程度的不足導致成本數據無法及時準確地在企業(yè)內部流通，削弱了管理層對項目成本的動態(tài)監(jiān)控能力，增加了成本超支的風險，也降低了成本管控的靈活性與有效性，同時還限制了成本控制策略的制定與實施。由于缺乏先進的信息化工具支持，企業(yè)在成本分析與預測方面存在局限，難以精準把握成本變動趨勢，進而無法為管理層決策提供有力支撐。

（四）成本管理人才儲備不充足

X企業(yè)目前的管理人才結構以財務會計人才為主，專注于成本核算、財務報表編制及資金管理，在預算編制、成本控制及項目管理等領域經驗不足。財務團隊的綜合能力與管理水平參差不齊，部分成員局限于財務基礎工作，未能充分利用財務數據為業(yè)務決策提供有力支持。此外，財務人員缺乏深入業(yè)務的主動性，未能實現業(yè)財融合，限制了其在項目管理中的全面參與與貢獻。

由于缺乏具備跨學科知識背景的高端成本管理人才，特別是能將財務管理與業(yè)務運營深度融合的復合型人才的短缺，導致企業(yè)難以精準預測成本并有效落實成本控制措施，無法有效預防項目超支風險。同時財務與業(yè)務之間的隔閡，使得財務數據無法及時準確地反映業(yè)務實際，影響了管理層對項目進展及成本狀況的實時掌控與決策調整。

三、業(yè)財融合背景下建筑服務企業(yè)項目成本管控改進策略

（一）強化全面預算管理

建筑服務企業(yè)應完善預算管理機制，設立獨立的預算管理部門，明確預算編制與審批流程，確保預算工作覆蓋所有工程項目，無論其規(guī)模大小、特性如何，均應采用科學系統(tǒng)的全面預算管理方法。全面預算管理可以促進財務部門與業(yè)務部門之間的緊密合作，實現數據的共享與資源的優(yōu)化配置，增強項目成本的可控性。通過剛性控制與柔性管理相結合的方式，有效規(guī)避成本超支風險。針對不同類型項目采取差異化預算管理策略，不僅能提高預算的實用性與針對性，還可以有效減少資源浪費。

針對日常養(yǎng)護類項目，需細致分析歷史數據，結合市場趨勢與企業(yè)實際情況，制定長遠且具體的預算方案，以增強成本控制的預見性和約束力；對于零星、應急搶修類項目，應通過深度數據挖掘與綜合分析，實施平衡顆粒層的預算方法，將相似項目合并管理，簡化成本核算流程，從而提高管理效率與成本控制的精準度；針對完全不可控的小微項目，可采用靈活的單價預算控制策略，以確保成本管控的靈活性與適應性。

（二）落實成本管控責任與核算規(guī)范

首先，在成本管控方面，通過精細化成本管控與全員參與，提升企業(yè)成本控制的能力與效率，從而降低資源浪費與成本超支風險。建筑服務企業(yè)應將成本目標細化至各崗位與個人，明確職責權限，并構建全面的考核與監(jiān)督機制，以增強全員成本意識。同時，強調事前控制的重要性，鼓勵業(yè)務、財務等多部門協(xié)同作業(yè)，形成項目管控合力，以確保成本控制的科學性與有效性。此外，優(yōu)化供應商管理機制，通過多渠道信息收集與多部門協(xié)作，建立穩(wěn)定的供應商庫，并重新梳理采購審批流程，以實現采購成本的最優(yōu)化。

其次，在成本核算方面，建筑服務企業(yè)可以制定項目財務標準化核算手冊，以確保同類業(yè)務處理的一致性與規(guī)范性。該手冊不僅可以規(guī)范業(yè)務流程與成本核算方式，還能有效預防成本超支與不合理支出問題，尤其適用于項目類型多樣、工程量龐大的企業(yè)。通過核算手冊的廣泛應用，簡化項目成本核算的復雜性，同時強化財務與業(yè)務管理口徑的一致性，從而促進企業(yè)內部分公司與子公司項目管控工作的統(tǒng)一與協(xié)調。

（三）統(tǒng)一業(yè)務與財務數據平臺

建筑服務企業(yè)應基于自身架構與業(yè)務模式，量身定制統(tǒng)一高效的數據平臺，以優(yōu)化項目成本管控流程。該平臺一方面可以打破部門間的信息壁壘，實現業(yè)務數據與財務數據的無縫對接與共享，提升企業(yè)內部的溝通與協(xié)作效率；另一方面，通過實時準確的數據支持，企業(yè)能夠更精準地掌握項目成本動態(tài)，及時發(fā)現并糾正偏差，有效降低成本超支風險。

首先，該平臺需具備強大的數據集成功能，能夠自動收集、更新各部門產生的數據，并通過內置的數據分析、復核機制，確保數據的真實性與準確性，從而有效規(guī)避數據分散、信息不對稱及安全性低等問題。

其次，該平臺還應支持實時跟蹤與多維度分析，為財務與業(yè)務部門提供全面的信息展示與共享，以促進雙方深度協(xié)作，共同推進項目成本管控工作。此外，該平臺應集成成本管控、項目監(jiān)督及預警功能，使財務人員能夠依托實時數據，快速識別成本異常，并及時采取糾偏措施。

（四）培養(yǎng)復合型人才

建筑服務企業(yè)需構建一支既精通財務又熟悉業(yè)務的復合型人才隊伍，以強化項目成本管控能力，從而為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展奠定堅實的人才基礎。復合型人才能夠更準確地把握項目成本動態(tài)，及時發(fā)現并解決成本控制中的問題，提高成本管控的精準度與有效性。同時還可以促進財務與業(yè)務部門的緊密合作，為項目決策提供更為全面準確的數據支持。

首先，企業(yè)應加大對財務人員的培養(yǎng)力度，要求其不僅具備扎實的財務專業(yè)知識與軟件操作技能，還需深入理解業(yè)務流程，實現財務數據與項目實際運營的深度融合。同時財務人員還應主動提高市場敏銳度與企業(yè)需求洞察力，持續(xù)更新知識結構，以應對快速變化的市場環(huán)境。

其次，企業(yè)可以設立財務BP（業(yè)務伙伴）崗位，明確其在項目成本管控中的關鍵角色與職責，鼓勵其深入項目一線，積累實戰(zhàn)經驗。同時，通過輪崗制度、跨部門合作等方式，拓寬財務人員的視野，提升其業(yè)務理解與溝通能力，進而提高工作效率。此外，建立與成本控制成效掛鉤的激勵機制，以激發(fā)財務人員參與成本管控的積極性與創(chuàng)造力。

結語：

在業(yè)財融合的大背景下，建筑服務企業(yè)項目成本管控不僅關乎企業(yè)經濟效益的提升，更關系到企業(yè)在激烈的市場競爭中能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。本文探究了建筑服務企業(yè)項目成本管控存在的問題及優(yōu)化策略，通過強化全面預算管理、落實成本管控責任、統(tǒng)一業(yè)務與財務數據平臺以及培養(yǎng)復合型人才，助力建筑服務企業(yè)構筑核心競爭力，提升市場份額，實現可持續(xù)發(fā)展。