集團化國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與改進建議

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的核心工作之一，對促進企業(yè)健康發(fā)展、保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有不可替代的作用。集團化國有企業(yè)作為重要的市場經(jīng)濟主體之一，是企業(yè)國有資產(chǎn)的主要體現(xiàn)形式，是中國經(jīng)濟的穩(wěn)定器和壓艙石，研究并推動集團化國有企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的發(fā)展具有十分重要的意義。集團化國有企業(yè)本著“全面預(yù)算、全面反映、全員參與”的原則，通過建立科學的指標考評體系，將資金、實物、研發(fā)等所有可量化考核的指標納入全面預(yù)算管理范疇，全面提升了治理能力和管理水平，不斷促進企業(yè)的健康發(fā)展。本文通過梳理集團化國有企業(yè)X集團在全面預(yù)算管理的重要流程節(jié)點中遇到的問題，深挖問題本質(zhì)，按照全面預(yù)算管理的理念，提出相應(yīng)改進建議，為全面預(yù)算管理體系在集團化國有企業(yè)的具體運用提供借鑒。

一、研究背景

（一）全面預(yù)算管理的含義及特征

財政部《管理會計應(yīng)用指引第200號——預(yù)算管理》中將全面預(yù)算管理定義為：“企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃，科學合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動?！比骖A(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵支撐體系，具備顯著的戰(zhàn)略性、全面性與適應(yīng)性特征，不僅緊密聯(lián)結(jié)企業(yè)日常運營與長遠戰(zhàn)略，確保長短期目標協(xié)調(diào)一致，還形成了全員參與、全流程覆蓋、全方位管理的內(nèi)部控制格局。面對內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)變化，全面預(yù)算管理展現(xiàn)出靈活調(diào)整的能力，確保企業(yè)在抓住市場機遇的同時有效控制風險，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供有力保障。

（二）集團化企業(yè)全面預(yù)算管理的特性

集團化企業(yè)的全面預(yù)算管理是通過集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合實現(xiàn)的，集權(quán)管理模式采用自上而下的管理模式，確保整體戰(zhàn)略方向的一致性和資源調(diào)配的高效性；分權(quán)管理模式采用自下而上的管理模式，鼓勵下屬子公司或分公司根據(jù)自身實際情況和行業(yè)特性參與決策，賦予其一定的自主權(quán)。在這一框架下，全面預(yù)算管理成為集團化企業(yè)管理的中樞，借助于公司治理結(jié)構(gòu)的決策層、執(zhí)行層和監(jiān)督層，通過計劃、編制、執(zhí)行及績效考核等流程進行運轉(zhuǎn)。集團化企業(yè)因其組織架構(gòu)的復(fù)雜性更加適合運用全面預(yù)算管理的模式，以此加強對公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制體系方面的建設(shè)。

在預(yù)算目標分解過程中，難點在于如何協(xié)調(diào)集團與各下屬單位的利益，這不僅僅是一個簡單的分配過程，更是集團與下屬公司之間溝通和博弈的環(huán)節(jié)，不僅要依據(jù)公司戰(zhàn)略，還應(yīng)考慮下屬公司所處的行業(yè)生命周期、對財務(wù)資源和非財務(wù)資源的區(qū)分等特殊因素，據(jù)此對預(yù)算分解目標進行修正。

（三）X集團化國有企業(yè)情況簡介

X集團化國有企業(yè)（以下簡稱X集團）是由省國資委管理的由多家事業(yè)單位改制重組的企業(yè)，目前有36家子公司。目前X集團的下屬公司主營業(yè)務(wù)因歷史原因存在重疊交叉情況。Y國有企業(yè)（以下簡稱Y企業(yè)）作為X集團子公司之一，當前主營業(yè)務(wù)涉及國土資源綜合整治業(yè)務(wù)、投資性房地產(chǎn)租賃業(yè)務(wù)等。

X 集團于 2024 年初為滿足國資委管理要求，上線涵蓋快報、月報、國有資產(chǎn)預(yù)算、國有資產(chǎn)決算四大板塊的新財務(wù)報表系統(tǒng)，預(yù)算采用自上而下的預(yù)算編制模式，由財務(wù)資產(chǎn)部作為財務(wù)預(yù)算管理機構(gòu)，并按照全面預(yù)算管理的理念對集團預(yù)算流程進行不斷改進。當前X集團的全面預(yù)算管理主要由預(yù)算制定與分解、預(yù)算控制、績效考核三個方面組成，其中，預(yù)算制定與分解方面，X集團將年度預(yù)算目標自上而下分解到下屬36家子公司；預(yù)算控制方面，X集團每季度召開經(jīng)營分析會，并要求子公司董事長列席，以加強對預(yù)算進度的把控；績效考核方面，X集團設(shè)有收入、利潤、研發(fā)費用三大考核指標，并按已批準的三大考核指標的年度預(yù)算目標作為績效考核的依據(jù)。

二、集團化國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)存問題

（一）預(yù)算制定與分解

預(yù)算初期，X集團需要根據(jù)集團戰(zhàn)略導(dǎo)向、發(fā)展態(tài)勢、市場環(huán)境及省國資委的監(jiān)管要求，科學設(shè)定收入、利潤及研發(fā)費用等關(guān)鍵預(yù)算目標，并采用自上而下的預(yù)算編制模式，將總體預(yù)算目標逐級細化至各業(yè)務(wù)單元。具體而言，X集團運用目標凈資產(chǎn)收益率法（ROE法）作為預(yù)算分解的主要工具，將預(yù)算目標精準分配至各子公司，并將批復(fù)后的預(yù)算目標作為子公司績效考核的重要依據(jù)，以此驅(qū)動子公司積極落實預(yù)算任務(wù)，提升整體運營效率。

X集團在預(yù)算制定與分解中存在的首要問題是信息孤島現(xiàn)象。X 集團由多家事業(yè)單位改制后重組而成，因財務(wù)系統(tǒng)尚未完全統(tǒng)一，致使信息流通不暢，進而形成了信息孤島。在預(yù)算編制階段，由于母子公司、子子公司相互之間存在信息隔離，使得X集團缺乏對子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和市場信息的真實了解，可能會造成預(yù)算目標的制定基于局部信息。在預(yù)算執(zhí)行過程中，信息孤島進一步增加了集團對子公司預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控難度，不得不依賴低效的人力物力投入，如召開經(jīng)營分析會等，使得工作效率和效果大打折扣。

此外，預(yù)算分解目標存在與下屬公司實際脫節(jié)的情況。X集團目前采用的自上而下的預(yù)算編制模式在一定程度上忽視了子公司的實際需求與市場適應(yīng)性。預(yù)算目標的分解過度依賴歷史數(shù)據(jù)，缺乏對未來市場變化的充分考慮，導(dǎo)致預(yù)算目標與實際經(jīng)營情況脫節(jié)。同時，子公司未能充分參與預(yù)算目標的制定，這不僅影響了子公司參與預(yù)算的積極性，也削弱了預(yù)算目標的科學性與合理性。而Y企業(yè)被動接受集團分解的預(yù)算目標，其收入和利潤被設(shè)定了下限，這在一定程度上限制了Y企業(yè)靈活應(yīng)對市場變化的能力，降低了其市場競爭力。

（二）預(yù)算控制

X集團將公司長期目標逐級分解為年度、中期及季度目標，并建立了季度經(jīng)營分析會制度。該會議由各子公司領(lǐng)導(dǎo)參與，旨在按照季度預(yù)算考核指標進度對生產(chǎn)經(jīng)營情況進行精準把控。其中，收入預(yù)算完成進度統(tǒng)計表（如表1所示）詳細記錄了2024年第一季度各子公司的收入完成額、季度目標值及序時進度完成率，為預(yù)算控制提供了數(shù)據(jù)支持。

X集團預(yù)算控制存在的首要問題是預(yù)算進度管理的監(jiān)控力度有待加強。當前，X集團主要依據(jù)一季度數(shù)據(jù)召開經(jīng)營分析會，但收入預(yù)算完成進度統(tǒng)計表中只反映了歷史數(shù)據(jù)，缺乏對未來季度工作計劃的明確展示，導(dǎo)致對預(yù)算執(zhí)行的控制度不足。此外，統(tǒng)計表雖能揭示Y企業(yè)一季度收入未達標的情況，但未能提供未來期間的收入預(yù)測，僅發(fā)揮了事后反饋作用，未能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的預(yù)測與規(guī)劃功能。

其次，預(yù)算控制未充分結(jié)合業(yè)務(wù)實際。X 集團當前對預(yù)算進度的管理僅局限于三大財務(wù)考核指標，卻忽視了從業(yè)務(wù)角度進行深入分析與控制。尤其對于Y企業(yè)開展的國土資源綜合整治等投資周期長、收入成本確認具有特殊性的業(yè)務(wù)，更需要結(jié)合業(yè)務(wù)特點合理安排進度，以確保收入與利潤的持續(xù)性。然而，當前的預(yù)算控制體系未能給予充分考慮，影響了預(yù)算控制的實效性與針對性。

（三）績效考核

X集團在全面預(yù)算管理框架下，構(gòu)建了以收入、利潤、研發(fā)費用為核心的績效考核體系。該體系旨在通過明確的考核指標，引導(dǎo)子公司實現(xiàn)經(jīng)營目標，促進集團整體發(fā)展?？冃Э己私Y(jié)果不僅與子公司年度工資掛鉤，還直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的獎金分配。

然而X集團的績效考核指標設(shè)置存在細化程度不足的情況。以Y企業(yè)為例，該企業(yè)每年擁有穩(wěn)定的投資收益和租金收入，年度利潤指標完成無憂，但收入指標完成相對困難。Y企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層為完成收入指標，不得不積極開拓新項目。然而，在經(jīng)濟下行周期，這些新項目多為虧損項目，導(dǎo)致企業(yè)整體利潤水平下滑。對于 Y 企業(yè)這類利潤充裕但收入指標緊張的企業(yè)，當前績效考核體系可能促使其領(lǐng)導(dǎo)層為完成收入指標而犧牲利潤，這與 X 集團及 Y 企業(yè)追求利潤最大化的目標相悖。

預(yù)算考核中缺乏預(yù)算差異分析環(huán)節(jié)。由于市場環(huán)境、政策調(diào)整等多種因素的影響，企業(yè)經(jīng)營成果往往與預(yù)算目標存在差異。X集團雖然按照批準的預(yù)算目標對下屬子公司進行了考核，但是在集團層面沒有進行預(yù)算差異分析，這一缺失導(dǎo)致X集團管理層難以準確掌握子公司經(jīng)營中遇到的疑難問題，進而影響了集團對子公司經(jīng)營情況的全面了解與精準指導(dǎo)，長此以往，可能會對企業(yè)長遠發(fā)展造成不利影響。

三、集團化國有企業(yè)全面預(yù)算管理的改進建議

（一）預(yù)算制定與分解

針對預(yù)算制定時出現(xiàn)的信息孤島問題，X集團一方面可通過加強集團內(nèi)人才流動如中高層人員調(diào)動的方式解決，從而促進集團內(nèi)企業(yè)間的溝通交流，打破信息壁壘，實現(xiàn)信息的有效傳遞與共享。另一方面，X集團總部應(yīng)發(fā)揮引領(lǐng)作用，積極推動集團整體財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一建設(shè)和完善工作，加強信息共享，促進業(yè)財融合。

針對預(yù)算分解目標存在與下屬公司實際脫節(jié)的情況，X集團應(yīng)當采用上下結(jié)合式的預(yù)算編制模式，預(yù)算目標既要體現(xiàn)集團總部的戰(zhàn)略導(dǎo)向和整體要求，又要充分考慮各下屬公司的實際情況和經(jīng)營特點。經(jīng)過集團上下層的反復(fù)溝通，還可增強預(yù)算目標的可執(zhí)行性和透明性。此外，上下結(jié)合的過程還增強了員工的參與感和歸屬感，使得預(yù)算目標更有可能變成員工個人的目標，有助于強化集團目標的一致性，促進資源的優(yōu)化配置，為實現(xiàn)集團財富最大化的目標奠定堅實基礎(chǔ)。

（二）預(yù)算控制

針對預(yù)算進度管理存在監(jiān)控不足的情況，X集團應(yīng)優(yōu)化預(yù)算控制方式，引入混合滾動預(yù)算機制以解決已考核季度與未考核季度關(guān)聯(lián)度不強的問題。具體而言，X集團可以根據(jù)前一個季度的預(yù)算執(zhí)行實際情況，對下一季度的預(yù)算執(zhí)行安排進行按月細化與調(diào)整。通過逐期向后滾動的方式，企業(yè)能夠持續(xù)不斷地規(guī)劃未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保預(yù)算管理的連續(xù)性與動態(tài)性。這種預(yù)算控制方式不僅能夠促使預(yù)算執(zhí)行者及時反饋預(yù)算執(zhí)行情況，還能夠有效調(diào)動其參與預(yù)算管理的積極性，從而推動預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。

針對預(yù)算進度管理未結(jié)合業(yè)務(wù)的情況，可在滾動預(yù)算表的基礎(chǔ)上，增加對業(yè)務(wù)進度的相關(guān)控制，如按項目大類進行統(tǒng)計，統(tǒng)計內(nèi)容涵蓋收入、成本、利潤、完工進度、工程預(yù)計周期等。通過編制業(yè)財融合的滾動預(yù)算表，對當月預(yù)算未完成的部分，力爭在下月的滾動預(yù)測中予以彌補，從而達到以月保季、以季保年的目的。另外，由于執(zhí)行者加強自我監(jiān)督和自我糾正，年中的預(yù)算調(diào)整也按流程進行就會更加順暢，預(yù)算的剛性和柔性也能得到更好的發(fā)揮。

（三）績效考核

針對當前績效考核指標設(shè)置細化程度不足的問題，X集團可借鑒分公司分項目的績效考核模式，對下屬子公司實施更為精細化的績效管理。這一模式的核心在于，通過對各分公司及具體項目的績效考核，不僅能夠準確識別出盈利與虧損項目，為集團迅速定位經(jīng)營問題提供有力依據(jù)，還能夠促進同類項目間的橫向?qū)Ρ?，挖掘并推廣優(yōu)秀作業(yè)模式，推動集團整體管理水平的提升。此外，分公司分項目的績效考核模式還為未來業(yè)務(wù)資源的整合與集團組織架構(gòu)的優(yōu)化奠定了堅實基礎(chǔ)，有助于實現(xiàn)資源的有效配置與組織的靈活調(diào)整。

針對當前預(yù)算考核中缺乏預(yù)算差異分析的現(xiàn)狀，X集團應(yīng)建立預(yù)算差異分析控制模型，以科學系統(tǒng)地分析預(yù)算與實際執(zhí)行結(jié)果之間的差異及其成因。具體而言，該模型應(yīng)將利潤中心的差異分為銷售收入差異和成本差異，并進一步將銷售收入差異分為工作量差異和單價差異，成本差異分為直接材料差異、直接人工差異、機器費用差異、銷售和管理費用差異以及研發(fā)費用差異。在此基礎(chǔ)上，人料機的差異還可進一步分為價格差異和數(shù)量差異，以更深入地揭示差異的本質(zhì)。X集團還應(yīng)對識別出的差異進行進一步區(qū)分，判斷是有利差異還是不利差異，從而為后續(xù)的降本增效工作提供翔實的數(shù)據(jù)支持。

結(jié)語：

全面預(yù)算管理作為集團化國有企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵支撐，在推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、資源合理配置及風險控制等方面發(fā)揮著重要作用。本文以X集團化國有企業(yè)為例，深入探討了集團化國有企業(yè)在全面預(yù)算管理中預(yù)算制定與分解、預(yù)算控制以及績效考核三個階段存在的問題，并提出了針對性的改進建議。集團化國有企業(yè)需加強信息系統(tǒng)建設(shè)，促進業(yè)財融合，采用上下結(jié)合式的預(yù)算編制模式以增強預(yù)算任務(wù)的可執(zhí)行性；優(yōu)化預(yù)算控制方式，引入混合滾動預(yù)算機制，并結(jié)合業(yè)務(wù)實際進行精細化管理；同時，應(yīng)建立更為精細化的績效考核體系和預(yù)算差異分析控制模型，以提升預(yù)算管理的實效性與針對性。集團化國有企業(yè)需不斷完善全面預(yù)算管理體系，以提升整體管理水平和市場競爭力。