制造企業(yè)業(yè)財融合的思考

為搶占更多的市場份額，制造企業(yè)需要以業(yè)財融合為抓手，不斷增強企業(yè)適應市場的能力。當前，業(yè)財融合仍然存在很多問題。企業(yè)要通過健全業(yè)財融合體系，加強業(yè)財活動的關聯(lián)性；提高信息平臺的智能化水平，深入挖掘數(shù)據(jù)信息，發(fā)揮業(yè)財數(shù)據(jù)價值，實現(xiàn)業(yè)財信息共享；構建復合型人才隊伍，讓財務深入業(yè)務一線，嵌入價值鏈的各項環(huán)節(jié)中，居安思危，與標桿對比尋找差距，將業(yè)財融合落到實處，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標。

在全球經(jīng)濟一體化的背景下，傳統(tǒng)業(yè)財分離的管理模式已經(jīng)難以應對當前市場的復雜性和動態(tài)性。為了更好地應對挑戰(zhàn)，制造企業(yè)需要實施業(yè)財融合管理模式，使財務在業(yè)務前端就能與業(yè)務充分交匯貫通，有效把控業(yè)務流程的關鍵風險點，精準支撐業(yè)務數(shù)據(jù)，反映業(yè)務活動問題，支持管理者做出科學決策。

一、業(yè)財融合概述

（一）定義

業(yè)財融合是指讓業(yè)務和財務融合在一起。數(shù)智化的新時代，企業(yè)通過構建一體化的信息平臺，整合因業(yè)財分離產(chǎn)生的信息孤島，使財務管理模式得到轉型升級。實施業(yè)財融合，可以打破業(yè)財工作傳統(tǒng)的職責邊界，深入業(yè)務活動的流程，協(xié)助業(yè)務部門解決風險問題，并為戰(zhàn)略決策的制定、調整、落地等全過程提供及時精準的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務和財務的深度融合與滲透。

（二）重要意義

制造企業(yè)實施業(yè)財融合，具有以下重要意義：

1.有助于提高企業(yè)整體效率

財務人員通過業(yè)財融合全面了解企業(yè)各環(huán)節(jié)的業(yè)務流程，進一步增強財務與業(yè)務部門的聯(lián)系，更加便捷和高效地獲取業(yè)務信息，通過對動態(tài)數(shù)據(jù)信息的完整收集、整合、分析與處理，財務人員能夠實時對企業(yè)運行狀態(tài)全面了解，并將預測信息反饋給業(yè)務部門，進而提升企業(yè)管理與決策的科學性，提高企業(yè)運行協(xié)調性，確保制造企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

2.有助于提升企業(yè)經(jīng)濟效益

業(yè)財融合需要財務人員以全新的思維開展工作，參與到制造企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售的全價值鏈過程中，在參與業(yè)務前端活動時，就開始積極融入業(yè)務，分析各項成本支出實際與目標產(chǎn)生差異的原因，幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，合理調整預算，設置并分解目標，助力企業(yè)提質增效，對企業(yè)開拓市場和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標有著重大助益。

3.有助于防范企業(yè)經(jīng)營風險

制造企業(yè)的業(yè)務開展和資源使用情況始終動態(tài)變化，期間會產(chǎn)生大量的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，需要財務人員充分考慮市場因素，通過對各項信息數(shù)據(jù)的分析，把控業(yè)務流程中的薄弱環(huán)節(jié)，對經(jīng)營風險進行實時監(jiān)測，對潛在的風險問題進行準確識別，做好事前預測防控，降低經(jīng)營風險，避免造成不良影響，幫助企業(yè)實現(xiàn)既定的財務目標。

二、制造企業(yè)業(yè)財融合的具體應用

隨著市場競爭的加劇，企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須不斷提升價值創(chuàng)造能力，這就需要加強業(yè)財融合，主要應該加強財務與以下幾個環(huán)節(jié)的融合：

（一）與研發(fā)環(huán)節(jié)的融合

財務人員應當主動參與研發(fā)過程，與研發(fā)人員及時充分溝通。在立項階段，根據(jù)采集到的數(shù)據(jù)進行分析，對可能產(chǎn)生的項目支出進行預測，確保成本一直處于可控狀態(tài)，并對項目可行性進行判斷，形成書面報告供相關負責人審核；項目立項后，財務人員應當做好預算編制工作，在每個項目關鍵節(jié)點，根據(jù)變化的因素及時更新項目收益測算結果，為企業(yè)管理者提供判斷依據(jù)，確保研發(fā)項目順利進行。

（二）與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的融合

通過細致分析整個生產(chǎn)線，幫助業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中低效率的問題點，不斷優(yōu)化生產(chǎn)場所的布局和工作流程，實施精益生產(chǎn)，減少浪費。比如，與工藝部門確認作業(yè)崗位編制定額，減少不增值作業(yè)崗位，外委低價值作業(yè)崗位，優(yōu)化增值作業(yè)編制，并考慮不同屬性作業(yè)人員穩(wěn)定性。及時考量工時單價等因素，選擇更適宜的作業(yè)人員層級結構。對比評估自動化項目的資源支出與減少人員可實現(xiàn)的成本效益流入，為項目方案經(jīng)濟性評價提供關鍵信息，幫助管理者快速決策。

（三）與采購環(huán)節(jié)的融合

財務人員可以根據(jù)歷史采購成本記錄，結合市場趨勢和行業(yè)動態(tài)，利用專業(yè)知識，幫助業(yè)務部門預測未來一段時間內(nèi)的關鍵材料的價格走勢，通過期貨等手段鎖定采購成本，分析供應商報價，挖掘商務談判優(yōu)化的空間。通過擴大供應商投標入選范圍，優(yōu)化比質、議價、評標等采購流程，達到降低采購成本的目的。

（四）與物流環(huán)節(jié)的融合

借助先進的物流管理系統(tǒng)，財務人員可以利用數(shù)據(jù)處理能力，協(xié)助業(yè)務采取措施提升物流效率、降低運輸成本，降低庫存成本、避免缺貨風險。比如，利用運輸管理系統(tǒng)，提高物流過程的透明度和可追蹤性，梳理優(yōu)化運輸路線，在空運、公路、鐵路、水運中選擇更適宜的運輸方式，優(yōu)化包裝以提高貨物裝卸和配送效率；通過倉庫管理系統(tǒng)，依據(jù)精確的需求預測，設置合理的庫存策略，進行實時庫存監(jiān)控和調整，大幅縮短交貨時間，使企業(yè)更靈活地響應消費者需求，大幅減少庫存水平，降低因過度生產(chǎn)導致的庫存成本，提高存貨周轉效率。

（五）與銷售環(huán)節(jié)的融合

財務人員應積極參與銷售目標的制定與分解，明確銷售政策的導向性，提高銷售費用使用效率，確保銷售活動與財務目標的一致性，消除財務與業(yè)務之間的分歧。比如，在制定銷售人員激勵體系時，由財務人員協(xié)助業(yè)務部門進行各大區(qū)銷售業(yè)績的評估和預測。使其能夠合理設定銷售目標和考核標準，避免考核目標過高或過低；提高銷售人員的工作積極性，帶來更多的客戶和訂單，增加企業(yè)的市場份額和影響力，進而直接影響企業(yè)的商業(yè)價值和盈利能力。

三、制造企業(yè)業(yè)財融合的現(xiàn)狀及問題

（一）業(yè)財認知不到位

當前，傳統(tǒng)制造企業(yè)缺乏對業(yè)財融合的全面認知，缺少相關宣傳教育，導致企業(yè)內(nèi)部整體接受度與參與度不高。財務管理未能深度參與到企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展等決策制定和戰(zhàn)略調整層面中，未能充分發(fā)揮財務的管理職能。究其根源：一方面是部分財務人員仍舊停留在事后核算階段，只關注基本的財務管理工作，大部分時間都在忙著處理報銷、付款、記賬、報表、稅務申報等基礎工作，無暇深入業(yè)務一線，缺乏對國家相關政策、企業(yè)業(yè)務的了解，處于割裂、封閉的運行狀態(tài)，無法判斷企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展環(huán)境與狀況，嚴重缺乏通過聚焦業(yè)務活動進行投資決策的能力；另一方面，業(yè)務人員聚焦于業(yè)績指標的完成情況，缺乏風險意識，最終導致項目成果和立項目標差距較大，使企業(yè)遭受無法挽回的損失，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）業(yè)財目標不一致

傳統(tǒng)制造企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務部門與財務部門的工作職責各自獨立，業(yè)財實際訴求不同，目標分歧較大。業(yè)務部門認為自己是創(chuàng)造經(jīng)濟利潤的一線產(chǎn)出部門，自然以完成業(yè)績指標為主線任務，要求更多的資源和政策向其傾斜，保證資金充足；而財務部門一直以“企業(yè)的管家”自居，認為自己必須站在企業(yè)的高度，統(tǒng)籌全局資金管理，進行成本控制，以降低運營成本、拓寬效益空間為己任，在資源規(guī)劃和分配時更為謹慎，要求業(yè)務部門運用有限資金來高效完成業(yè)務并獲得良好的效益。兩者之間缺乏價值認同，導致業(yè)財之間難以建立高效的溝通渠道，造成彼此協(xié)同度不夠，嚴重制約業(yè)財融合的順利推進。由于管理目標的不一致，導致業(yè)財?shù)母局c存在一定差異，可能做出只考慮個人或部門利益而忽視企業(yè)整體利益的決策，這不僅增加了企業(yè)的運營成本，也導致了管理的混亂和脫節(jié)。

（三）業(yè)財信息不通暢

1.信息傳遞不及時

財務報表的統(tǒng)計周期一般按月進行，財務人員往往以各項數(shù)據(jù)的月終結果作為管控依據(jù)，數(shù)據(jù)缺乏及時性，僅對業(yè)務活動進行事后評價，對流程的事前、事中等過程缺乏控制手段。比如，財務報表中的制造成本等信息必須等每月月末結賬后才能出具具體數(shù)據(jù)，企業(yè)管理者最快也需要等到次月上旬才能了解到上月制造成本與實際的差異或目標完成情況，信息傳遞的不及時可能導致企業(yè)錯失最佳的決策時機。

2.信息流通不連貫

部分制造企業(yè)對信息系統(tǒng)建設的重視程度不高，導致信息系統(tǒng)應用效率低下，企業(yè)內(nèi)部業(yè)財信息化管理軟件相互獨立，財務系統(tǒng)與業(yè)務部門的數(shù)據(jù)信息未能實現(xiàn)有效的連接與集成，信息傳遞受阻、共享缺位、協(xié)調不足，導致各部門信息閉塞，無法實現(xiàn)互聯(lián)互通。長此以往，各部門之間形成難以逾越的數(shù)據(jù)壁壘，最終造成業(yè)財數(shù)據(jù)信息口徑難以保持一致，也加劇了企業(yè)內(nèi)部的溝通成本。比如，財務人員根據(jù)整車入庫點返回的產(chǎn)量信息生成產(chǎn)銷日報，而工廠按照總裝下線數(shù)據(jù)統(tǒng)計生產(chǎn)日報中的當日產(chǎn)量，數(shù)據(jù)信息的收集節(jié)點不一致，導致以產(chǎn)量為基準測算的單臺指標無法比對，相關決策的可靠性無法保證。

3.信息傳輸不準確

企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)計模型存在取數(shù)邏輯不一致等問題，導致財務必須消耗巨大人力才能得到所需的真實數(shù)據(jù)。人工獲取數(shù)據(jù)的手段使得企業(yè)數(shù)據(jù)分析不準確、不深刻，只能是憑借工作經(jīng)驗、“拍腦袋”判斷、“統(tǒng)計式”分析。企業(yè)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的信息不能在第一時間反映到財務，而財務人員也無法做出合理分析從而發(fā)現(xiàn)問題，比如工廠各車間手工統(tǒng)計每天的考勤信息數(shù)據(jù)并反饋給人事，但人事僅參考發(fā)薪日前一周的考勤信息，以此作為當月工資分配的依據(jù)，財務無法真實還原當月各車間的人員內(nèi)部調度和真實人工成本水平。

四、促進制造企業(yè)業(yè)財融合的優(yōu)化方案

（一）樹立業(yè)財融合的管理理念

財務部門需要首先發(fā)揮業(yè)財融合的主動性，不僅從財務專業(yè)角度，更要綜合考慮業(yè)務部門的資源需求，通過線上與線下結合的方式，定期組織業(yè)財相關人員聯(lián)合交流商討，建立良好的溝通機制，為業(yè)財融合奠定基礎。

1.積極實施全面預算

在編制業(yè)務部門預算時，需要摒棄諸如“財務是負責下達預算的上級單位”這樣的舊理念，采取線上和線下相結合的方式，充分聽取業(yè)務部門的聲音，科學合理地設定業(yè)務目標，保證預算標準公平、公正、公開，實現(xiàn)預算分解的可操作性。

2.預算執(zhí)行剛柔并濟

制造企業(yè)無法準確預測未來市場需求，預算執(zhí)行出現(xiàn)偏差在所難免。財務部門必須探尋數(shù)字偏差背后更深層次的波動原因，不再只是強調預算剛性，而是動態(tài)預測、滾動判斷業(yè)務活動實施效果，更深入、全面地分析業(yè)務運行狀態(tài)，并將結果反饋共享給業(yè)務部門。當預算邊界發(fā)生本質變化時，共同制定預算調整方案。

3.提高自身專業(yè)素質

財務人員必須轉變傳統(tǒng)管理理念，加強學習業(yè)務知識和技能，擴充相關知識儲備，了解業(yè)務活動流程，參與制定及評價業(yè)務方案，積極轉型，協(xié)助企業(yè)摸清風險，切實發(fā)揮財務管理的創(chuàng)新價值，真正實現(xiàn)為業(yè)務賦能。

（二）建立業(yè)財融合的績效考核體系

制造企業(yè)應當充分考慮業(yè)財融合需求，將業(yè)務與財務指標分別融入財務部門和業(yè)務部門的績效考核中，實現(xiàn)績效考核體系的業(yè)財融合，制定完善的業(yè)務評估體系。借此保證考核的科學性、公平性，動態(tài)掌握企業(yè)的業(yè)務成果。通過績效管理，有效提升業(yè)務部門和財務部門員工的積極性和主動性，提高企業(yè)部門之間的凝聚力。

（三）加強業(yè)財融合信息化系統(tǒng)建設

1.構建業(yè)財融合的數(shù)據(jù)系統(tǒng)

數(shù)智時代，制造企業(yè)應利用大數(shù)據(jù)技術構建信息化系統(tǒng)，聚焦業(yè)財場景，以財務管理平臺為核心，銜接其他業(yè)務部門的系統(tǒng)平臺，將原來分散的管理系統(tǒng)進行功能集成，直接建立業(yè)財關聯(lián)，確保精準捕捉、快速反饋所有資金流、信息流，有效監(jiān)測和查詢業(yè)務流程，匯總、分析相關數(shù)據(jù)并及時反饋評價，用數(shù)據(jù)支撐戰(zhàn)略決策的制定，全面消除企業(yè)經(jīng)營風險。

2.構建歷史基礎數(shù)據(jù)庫

通過標準化數(shù)據(jù)，明晰數(shù)據(jù)源目錄，設計數(shù)據(jù)結構層次，完善數(shù)據(jù)迭代體系，統(tǒng)一業(yè)財融合所需的數(shù)據(jù)口徑，為企業(yè)不同業(yè)務場景提供“一致的語言”，提高數(shù)據(jù)共享與反饋效率，精準把握企業(yè)發(fā)展動態(tài)，提高管理決策的執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略目標落地。

3.構建業(yè)財數(shù)據(jù)中臺

實現(xiàn)財務和業(yè)務不同子系統(tǒng)獨立運行，同時數(shù)據(jù)相互關聯(lián)更新，就需要搭建數(shù)據(jù)中臺，使緊急且重要的業(yè)務活動不再受財務剛性規(guī)則的約束限制，提升業(yè)務靈活度，應對市場需求的快速變化。財務人員也可以利用數(shù)據(jù)中臺進行數(shù)據(jù)轉換，完成業(yè)務數(shù)據(jù)的驗證與整合，提升財務核算效率和經(jīng)營分析質量。

4.構建數(shù)據(jù)分析儀表板

制造企業(yè)應及時整合繁雜的業(yè)財數(shù)據(jù)，及時處理重復無效的冗余信息，按照時間、客商、工廠、品牌、產(chǎn)線等不同維度將數(shù)據(jù)分類、清理，財務人員應主動幫助業(yè)務部門進行數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)數(shù)據(jù)具象化、可視化，協(xié)助業(yè)務部門制定合理方案，提供降本提質增效的思路，建立科學的數(shù)據(jù)分析模型，挖掘潛在有價值的數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)財務價值，取得業(yè)務部門信任，增強業(yè)財融合的黏性。

結語：

制造企業(yè)要想尋求可持續(xù)發(fā)展，業(yè)財融合是必然選擇。要將財務管理工作前置于業(yè)務前端，讓財務人員深入業(yè)務一線，打通業(yè)財之間的信息壁壘，深挖業(yè)務數(shù)據(jù)信息的價值，增強企業(yè)對業(yè)務流程及對應經(jīng)營風險的管控能力，以財務管理賦能企業(yè)業(yè)務活動，提升企業(yè)經(jīng)營管理效率，為企業(yè)管理者更科學、更迅速地做出戰(zhàn)略決策提供支持，為制造業(yè)的蓬勃發(fā)展保駕護航。