M集團公司 資金管理存在的問題及對策探析

隨著企業(yè)集團業(yè)務持續(xù)擴展，規(guī)模逐步壯大，資金規(guī)模也在不斷增長。由于資金分散管理出現了各類問題，因此資金集中管理受到了重視。本文的研究采用案例分析方法，以M集團資金管理為例，從賬戶管理、資金計劃、資金結算等方面開展了探究剖析，針對資金管理中存在的問題提出改進措施，為M集團資金管理的優(yōu)化和完善提供了具體的操作方式方法，以期助力企業(yè)集團提升資金管理能力。

我國經濟的快速發(fā)展，也帶動了企業(yè)的成長。有些企業(yè)逐漸發(fā)展壯大成為企業(yè)集團。企業(yè)集團的特征包括多元化經營、地域覆蓋范圍廣、下屬成員單位眾多、人員規(guī)模龐大、組織層級繁雜等。這樣的特征也給企業(yè)集團造成權力分散、目標不一致等發(fā)展劣勢。同時，也為企業(yè)的日常經營管理帶來諸多困難。財務管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理則是財務管理的核心。對于企業(yè)集團來說，應加強資金集中管理的效力，做好內外資金的循環(huán)使用，降低財務風險。資金管理貫穿于企業(yè)生產經營全過程，關乎企業(yè)的生產和發(fā)展。因此，加強資金集中管理，提高資金使用效益，降低財務風險，是適應新形勢及深化改革的需要，更是提高企業(yè)集團整體競爭力的必然選擇。

一、M集團資金管理模式和管理內容

M集團是一家綜合性的集團公司，成立之初的主要業(yè)務以煤炭開采為主。隨著市場的發(fā)展，其業(yè)務范圍逐漸延伸到房地產開發(fā)、租賃、酒店旅游服務、化工、機械制造、物流服務、物業(yè)管理等領域。

（一）M集團的資金管理模式

M集團由于業(yè)務不斷向外擴張，成員單位數量和資金規(guī)模不斷增長，曾經發(fā)生資金內部控制失敗事件。這促使M集團在2013年開始采用結算中心模式，即集中管理各成員公司的現金收入；核定各成員公司日常備用的現金余額；統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè)務需要而必備的貨幣資金。實行資金集中管理。2019年，M集團及其下屬企業(yè)從結算中心模式改為財務公司模式，即在企業(yè)集團內部轉帳、結算加速資金周轉；利用集團內部暫時閑置的資金進行短期投資增加剩余資金的投資收益；對集團其他成員公司提供擔保、資信調查、信息等服務。

（二）M集團資金管理的內容

在M集團財務公司管理模式下，資金集中管理內容包括銀行賬戶管理、資金計劃、資金結算、賬戶對賬、信貸管理、風險管控。M集團及下屬企業(yè)單位統(tǒng)一使用財務公司資金系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實現對本公司（或下級企業(yè)）的資金管理。M 集團采用財務公司模式進行資金管理，盡管管控內容豐富，集中程度提高，但在實際工作中還存在不足和局限性。

二、M集團資金管理存在的問題

（一）資金分散且冗余

一是多頭開立賬戶。在M集團過往運營過程中，屬地銀行為了提升業(yè)績拉存款，盡可能讓成員單位多開立賬戶，成員單位至少有5個以上賬戶，規(guī)模大的甚至達到20個。二是專用資金賬戶過多。有的專用資金賬戶的用途已經結束，但因考慮銀行開立賬戶的手續(xù)和準備資料比較繁瑣，日后也許還有使用價值，仍然繼續(xù)保留。三是賬戶長期閑置。比如，許多融資賬戶已經完成在某銀行融資還款的用途而處于長期閑置狀態(tài)。甚至存在物業(yè)公司管轄的不同小區(qū)公維基金單獨設立銀行賬戶的情況，并且賬戶內的資金數額較大。由于 M集團對于成員單位在銀行開立賬戶沒有進行控制和約束，導致集團及成員單位賬戶分散、冗余。

（二）賬戶資金沉淀

財務公司外部賬戶（指在財務公司以外開立的銀行賬戶）的直聯賬戶內的銀行余額不屬于歸集資金，直聯賬戶只能夠查詢余額和發(fā)生明細。外部賬戶的資金仍需各成員單位按財務公司規(guī)定的時間節(jié)點手動歸集。財務公司對所有成員單位設定留存?zhèn)涓督鸬念~度，即賬戶留存限額。M集團擁有子、分公司上百家，成員單位偏好于在賬戶內按照備付金額度設定的上限留存。每個單位都按照最大限定額度保留資金，每個月僅基本賬戶就形成幾千萬元的資金的沉淀，而大額度的資金沉淀必將導致資金使用效率受到影響。

剖析資金沉淀形成的緣由，是成員單位普遍認為對于存放于財務公司外部賬戶的資金，企業(yè)具有更大的自由支配權以及結算付款時不受時間的限制。盡管非直聯賬戶的資金支付按規(guī)定必須先在財務公司資金系統(tǒng)內提交支付申請，審批完成后再支付，但在實際操作中即使未在系統(tǒng)提交申請，也可以人為在線下網銀系統(tǒng)完成支付。財務公司無法及時監(jiān)控。因此，各成員單位偏好于按照財務公司規(guī)定的最大限定額度保留資金賬戶余額，造成了賬戶的資金沉淀。

（三）銀行對賬效率低且存在風險隱患

財務公司資金系統(tǒng)內的對賬，僅核對每月銀行存款余額，未細化到每筆業(yè)務的明細對賬，對賬管理存在財務風險隱患。而財務核算系統(tǒng)內對賬，需要先下載銀行回單，再對回單加工完成標準格式轉換，最后導入核算系統(tǒng)完成對賬。這導致對賬效率低。由于銀行賬戶數量眾多，每個賬戶都需要編制銀行余額調節(jié)表，對賬條目繁雜，逐條比對耗費資金和人力，易出差錯。

（四）資金系統(tǒng)管控存在局限性

1.對資金計劃的監(jiān)督管理不夠完善

資金收入未納入財務公司資金系統(tǒng)管理。財務公司只對現金流的流出金額進行監(jiān)督和管理，未對流入金額開展監(jiān)督與管理，僅在資金計劃填報時，對現金流入進行資金分類預算。資金計劃完成統(tǒng)計表也未包含資金流入的統(tǒng)計，在系統(tǒng)內無法了解預算的現金流入是否收到、現金流入金額是否準確、計劃金額與實際發(fā)生金額產生差異的原因等情況。因此，無法在管理過程中進行考核與分析。分析未納入的原因，主要是資金系統(tǒng)無法識別流入現金的類別。因此，從資金監(jiān)督管理的角度考慮，未對現金流入情況進行監(jiān)管、考核，資金管理過程存在缺失，可能存在資金監(jiān)管的風險。

2.資金系統(tǒng)結算手工操作工作量大且易出錯

目前，資金結算付款有兩種方式。一是通過財務公司付款，手動錄入支付申請，審批通過后由財務公司直接付款；二是通過非財務公司支付，財務人員發(fā)起非財務公司支付申請的事前審批流程，待流程完成后再在線下網銀系統(tǒng)提交資金支付申請和審批。支付申請每次需要錄入包括付款和收款的賬號、單位、金額等至少8項內容。對于被動付款（包括社保、稅費、貸款本金、手續(xù)費等）、支票支付等業(yè)務，每周財務人員需要將交易信息錄入系統(tǒng)內。因此，財務人員在資金付款申請、批準及支付等事項上需要大量手工錄入，工作繁瑣低效，降低了付款處理的速度，增加了差錯概率。

三、加強M集團資金管理的對策

（一）精簡資金賬戶

為加強M集團銀行賬戶管理，應梳理現有的銀行賬戶，分析不同種類賬戶、不同用途賬戶的情況，整合冗余的銀行賬戶，注銷長期閑置的銀行賬戶。

首先，清理基本賬戶。為了提升資金的歸集，方便監(jiān)督每一筆資金的流出，成員單位基本賬戶的開戶銀行與財務公司基本賬戶開戶銀行不一致的，應注銷其原有的基本賬戶，與財務公司開戶銀行保持一致。

其次，精簡一般賬戶。成員單位的銀行一般賬戶盡量整合為一個賬戶，盡量與財務公司開戶銀行一致。例如，成員單位中的M物業(yè)原有公共維修基金的專用賬戶為每個小區(qū)設立一個賬戶。因專用賬戶的性質相同，只要保證財務賬務核算時分小區(qū)獨立核算即可。因此，建議將不同的公共維修基金專用賬戶內的銀行余額合并到同一個賬戶。

再次，注銷長期閑置的賬戶。注銷已經失去專項用途的賬戶、非必要保留的賬戶，達到縮減賬戶數量的目的。

最后，對成員單位的銀行賬戶進行分析判定，核定應繼續(xù)保留賬戶的數量。對于非必要保留的賬戶，要求在限定的時間內辦理注銷手續(xù)。M集團應將該項工作納入對成員單位負責人、財務負責人的考核，保證賬戶清理工作的高效落實。

（二）多舉措并行減少資金沉淀

1.采用差異化利率管理減少資金沉淀

針對成員單位普遍按照財務公司規(guī)定的最大限定額度保留賬戶余額的情況，應對歸集在財務公司賬戶的資金采用更加靈活的利率管理辦法，以此調動成員單位自愿歸集資金的積極性。對于歸集在財務公司賬戶內的資金，建議采用差異化利率管理的方式，實現成員單位減少資金沉淀的目的。財務公司可以根據成員單位的資金歸集率、存款金額、存款時限等標準，制定出不同的利率。對資金歸集完成較好、信譽良好的成員單位，可以嘗試執(zhí)行更高的銀行存款利率，由財務公司每個季度末將存款利息收入支付給成員單位。

2.執(zhí)行現金零庫存管理，減少備用金

盡管在企業(yè)的財務管理制度中明確規(guī)定了成員單位的現金庫存限額，但是每個企業(yè)可以保留至少1萬元及以上的現金庫存。對于企業(yè)集團來說，由于組成單位眾多，整個集團的庫存現金體量可以達到幾百萬元以上。這些資金存放于財務部門的保險柜內不僅無法產生任何增值，若管理不善還存在被偷盜的潛在財務風險。因此，M集團可以執(zhí)行現金零庫存管理，即成員單位財務部門不在保險柜內儲備現金用于報銷，而是采用銀行付款方式。這可謂一舉多得?，F金零庫存管理可以在一定程度上減少成員單位保留的備用金，進而減少賬戶的沉淀資金。這有利于對成員單位資金支出的監(jiān)管。庫存現金的支出原本不在財務公司監(jiān)管范圍內，對于成員單位來說，將庫存現金轉變?yōu)殂y行活期存款，還可以獲得財務公司支付的利息收入。

（三）自動化對賬提高對賬效率

M集團可以運用機器人流程自動化（RPA）系統(tǒng)。在對賬自動化流程中，財務人員只需首次使用時完成網銀Ukey在USB集中器的配置，啟動RPA系統(tǒng)后，其會自動完成網銀和財務核心系統(tǒng)流水下載、流水文件標準格式轉換、明細賬比對并生成銀行余額調節(jié)表等工作。待RPA系統(tǒng)運行結束后，財務人員根據銀行余額調節(jié)表再確認差額原因即可。這樣不僅可以大幅提升對賬效率，節(jié)省對賬人員及管賬人員90%的工作量，而且能夠百分之百保障賬單數的準確性，避免可能發(fā)生的財務風險。

（四）優(yōu)化資金管理模式

在M集團現有的資金管理基礎上，增加司庫管理模式。在司庫管理模式下，司庫管理中心統(tǒng)一管理和控制成員單位的資金業(yè)務，充分發(fā)揮資金價值，保障資金安全。要設立獨立的司庫管理部門，作為集團資金專業(yè)業(yè)務管理機構，開展資金及金融資源的集中統(tǒng)籌和運營，全面監(jiān)控資金風險。

1.提升資金結算的工作效率和準確率

由于M集團的成員單位擁有的銀行賬戶數量多、銀行合作關系復雜，系統(tǒng)應用和集成情況存在較大的差異，暫時還沒有統(tǒng)一的資金結算出口。因此，為實現資金結算的在線流轉審批，強化結算的規(guī)范管理，需要統(tǒng)一集團的付款通道，并打通財務公司及外部銀行等系統(tǒng)的集成端口。

一是實現全部資金收付業(yè)務線上管理。對資金的收付業(yè)務進行全局線上化管控，涵蓋銀企直聯、網銀、票據等全部資金收付業(yè)務，實現資金結算信息的線上透明化，并保障資金的安全性。二是統(tǒng)一資金結算通道。規(guī)范統(tǒng)一資金結算通道，司庫管理平臺連通前端業(yè)務系統(tǒng)，并通過財務公司連接后端的銀行側系統(tǒng)，統(tǒng)一集團資金支付通道，以及資金收款的信息源頭。企業(yè)可以將傳統(tǒng)管理模式下財務最枯燥、重復性高的工作轉變成自動化、機器人化。這樣既可以減少人工手動操作的業(yè)務量，又保證了業(yè)務操作的準確性。因為它在指定環(huán)境可以達到零錯率，所以具有超高的工作效率。

2.搭建全面閉環(huán)的司庫資金計劃模塊

在司庫管理實現全部資金收付業(yè)務線上管理的基礎上，搭建全面閉環(huán)的司庫資金計劃模塊，支持M集團進行資金計劃閉環(huán)管理。

一是資金計劃編制。以M集團實際業(yè)務為出發(fā)點，由司庫管理部門承接成員單位的業(yè)務預算。同時，可以按照M集團的多法人、多層級、多時間維度的特點來編制資金預算。另外，建立并明確資金預算與經營活動、投資活動、籌資活動之間的關聯，明確資金盈缺，為資金運營提供保障，為金融資源配置提供基礎。

二是資金計劃控制。以資金計劃作為核心，根據全層級、多組織的業(yè)務特征和管控需求，對資金項目進行差異化的管控，做到有資金預算不得超額支出、無資金預算不得支出，結合資金集中統(tǒng)一結算平臺實現精細化、數字化管控。

三是計劃分析考核。可以建立不同層級資金預算與實際發(fā)生金額的分析報表，滿足多維度、及時準確的預算與實際的差異分析。建立全過程的預算考核機制，為滾動資金預算提供優(yōu)化方向，并反哺業(yè)務預算，提供業(yè)務決策支持。

對于資金的管理要從事后監(jiān)督向源頭治理轉變。通過完善資金結算、資金計劃管理和監(jiān)督體系，更好地實現企業(yè)集團風險的在線控制。

結語：

綜上所述，資金賬戶管理是資金集中管理的根基。因此，企業(yè)必須精簡和整合非必要的賬戶；制定靈活的資金管理辦法，調動資金歸集的積極性；提升資金結算的工作效率、準確性；實現資金計劃的閉環(huán)管理。通過多措并舉，加強資金集中管理力度，完善資金計劃管理體系，防范風險的出現，幫助企業(yè)在當下的市場環(huán)境中更好地提升競爭力。