國(guó)有企業(yè)海外人力資源屬地化管理優(yōu)化研究

隨著我國(guó)“一帶一路”倡議的不斷深化，國(guó)有企業(yè)已經(jīng)逐漸走向國(guó)際市場(chǎng)，很多企業(yè)開始承接國(guó)際工程，并且開設(shè)國(guó)際工程承包、勞務(wù)合作等業(yè)務(wù)。為了有效管理海外工程建設(shè)項(xiàng)目，國(guó)有企業(yè)需要有效利用當(dāng)?shù)刭Y源實(shí)施屬地化管理，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。文章基于國(guó)有企業(yè)開發(fā)海外市場(chǎng)過程中提高屬地化管理水平的迫切需要，以海外工作期間的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，綜合分析屬地化人力管理體系實(shí)施中存在的問題，并有針對(duì)性地提出改善意見，以更好地應(yīng)對(duì)海外市場(chǎng)環(huán)境，改善員工滿意度與績(jī)效水平，以期為企業(yè)跨國(guó)項(xiàng)目管理提供有益的參考。

為了響應(yīng)國(guó)家“走出去”的號(hào)召，越來越多的國(guó)有企業(yè)投入到海外市場(chǎng)的項(xiàng)目開發(fā)和建設(shè)中。在復(fù)雜多變的國(guó)際形勢(shì)下，如何提高國(guó)有企業(yè)在海外市場(chǎng)的管理能力，成為我國(guó)涉外企業(yè)的重點(diǎn)研究問題。隨著當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的不斷拓展，對(duì)人才的需求也不斷擴(kuò)大，這對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源管理提出了挑戰(zhàn)。人力資源屬地化是企業(yè)海外業(yè)務(wù)屬地化戰(zhàn)略中的一部分，其目的是通過任用當(dāng)?shù)貑T工，充分發(fā)揮其積極性，并利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)要素，以更大的機(jī)構(gòu)自主性為企業(yè)開展當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)掃清障礙。因此，做好人力資源屬地化管理，將成為國(guó)有企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、人力資源屬地化管理的必要性

（一）快速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)

由于國(guó)有企業(yè)在海外項(xiàng)目的開發(fā)和執(zhí)行時(shí)間周期較長(zhǎng)，應(yīng)所在國(guó)法律要求，企業(yè)通常選擇在該國(guó)注冊(cè)成立分、子公司或常設(shè)機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)。海外市場(chǎng)根據(jù)其自身發(fā)展程度，對(duì)此類機(jī)構(gòu)通常采取一定的限制措施。相對(duì)成熟并且市場(chǎng)化程度較高的國(guó)家，除日常經(jīng)營(yíng)應(yīng)盡的報(bào)稅繳稅義務(wù)，通常還會(huì)強(qiáng)制要求海外工程機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)仄赣玫娜藛T占公司總?cè)藬?shù)的一定比例，或要求海外工程機(jī)構(gòu)的年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)在達(dá)到一定條件后應(yīng)為當(dāng)?shù)貑T工強(qiáng)制分紅，或規(guī)定工程項(xiàng)目的采購(gòu)當(dāng)?shù)卦O(shè)備的采購(gòu)量應(yīng)達(dá)一定比例，或直接將海外工程機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)厮趨^(qū)域稅務(wù)機(jī)關(guān)列為重點(diǎn)審查監(jiān)管對(duì)象等。海外工程機(jī)構(gòu)通常在介入市場(chǎng)初期，借助當(dāng)?shù)芈蓭熓聞?wù)所或與當(dāng)?shù)毓窘M成聯(lián)合體的形式融入市場(chǎng)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，海外機(jī)構(gòu)建立穩(wěn)定的當(dāng)?shù)貑T工團(tuán)隊(duì)，將有專業(yè)能力的屬地化人才投放到關(guān)鍵領(lǐng)域，能夠幫助機(jī)構(gòu)快速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，讓企業(yè)少走彎路。

（二）大幅降低管理成本

國(guó)有企業(yè)投入到海外市場(chǎng)開發(fā)和建設(shè)項(xiàng)目，其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必然是盈利。能夠盈利的重要因素是成本管理，而人力資源屬地化可以為公司大幅降低人力成本。被中國(guó)公司總部外派到海外工程機(jī)構(gòu)工作的中方員工，其薪酬組成通常分為基本工資、績(jī)效工資、駐外補(bǔ)貼及國(guó)際差旅費(fèi)等。由于美元、人民幣和所在國(guó)當(dāng)?shù)刎泿诺耐鈪R匯率及換匯問題，與當(dāng)?shù)貑T工的薪酬相比，僅駐外補(bǔ)貼一項(xiàng)便為公司節(jié)約了大量人力成本。同時(shí)，對(duì)于工作積極性方面，除部分項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心人員的項(xiàng)目績(jī)效工資較高，會(huì)在工作中重視與職務(wù)和績(jī)效掛鉤的工作成果；其他中方外派員工的薪酬絕大部分來源于駐外補(bǔ)貼，且駐外補(bǔ)貼通常僅與駐外時(shí)間掛鉤，與在當(dāng)?shù)氐墓ぷ鞒晒涂?jī)效不相關(guān)，這部分員工的積極性和主動(dòng)性堪憂。由于國(guó)有企業(yè)投入的大部分海外市場(chǎng)并非發(fā)達(dá)國(guó)家，市場(chǎng)平均工資水平普遍不高。因此，當(dāng)?shù)貑T工的人力資源成本可控，且員工工作的主觀能動(dòng)性強(qiáng)，樂于承擔(dān)更多責(zé)任，參與工程項(xiàng)目的開發(fā)和執(zhí)行更有連續(xù)性，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施有一定幫助。

（三）易于深入開發(fā)市場(chǎng)

對(duì)通常執(zhí)行期在3至5年的海外工程項(xiàng)目來說，與中方外派員工半年或一年回國(guó)休假、輪崗或調(diào)離等情況相比，當(dāng)?shù)仄赣脝T工的工作更有連續(xù)性，因此有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，當(dāng)?shù)貑T工更熟悉當(dāng)?shù)貒?guó)情、法律、標(biāo)準(zhǔn)和文化，與當(dāng)?shù)卣?、工程業(yè)主能建立暢通的溝通渠道，能有效提高當(dāng)?shù)卣⒐こ虡I(yè)主對(duì)企業(yè)的信任度，有助于同類項(xiàng)目在政府或業(yè)主處的深入和滾動(dòng)開發(fā)。當(dāng)?shù)貑T工在與分包商等項(xiàng)目相關(guān)方的溝通中能以更加靈活的方式為公司謀取利益。此外，在雇傭當(dāng)?shù)貏诠さ幕A(chǔ)上開展人力資源屬地化管理，對(duì)于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展也會(huì)產(chǎn)生良好的促進(jìn)作用。尤其是在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的地區(qū)，人力資源屬地化管理可以進(jìn)一步拉近企業(yè)和當(dāng)?shù)卣穆?lián)系，為當(dāng)?shù)卣鉀Q部分就業(yè)壓力，并且可以有效提升當(dāng)?shù)厝罕姷氖杖胨剑谝欢ǔ潭壬弦部梢蕴嵘浼寄芩?。企業(yè)實(shí)施人力資源屬地化管理也可以確保雙方了解彼此的文化，緩解雙方之間的矛盾和誤會(huì)，使得中國(guó)企業(yè)獲得當(dāng)?shù)厝罕姷淖鹬睾驼J(rèn)可，深化市場(chǎng)開發(fā)合作。

二、國(guó)有企業(yè)海外人力資源屬地化管理的難點(diǎn)

（一）人力資源屬地化管理缺乏整體規(guī)劃

由于國(guó)內(nèi)人力資源管理模式不一定適用于海外工程項(xiàng)目管理，因此國(guó)有企業(yè)需要針對(duì)海外工程項(xiàng)目制定因地制宜的人力資源管理制度。但是，企業(yè)對(duì)于當(dāng)?shù)丨h(huán)境缺乏足夠的了解，導(dǎo)致其制定的人力資源管理制度缺乏可執(zhí)行性。沒有根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況確定合適的管理目標(biāo)，并建立切合實(shí)際的管理模式，在一定程度上影響了人力資源管理效果。例如，企業(yè)制定的規(guī)章制度和管理方案中缺乏對(duì)崗位的說明和要求，沒有詳細(xì)描述崗位工作內(nèi)容以及人力資源需要具備的能力和相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)。此外，企業(yè)針對(duì)屬地籍員工缺乏完善的管理機(jī)制，沒有全面了解屬地籍員工的基本資料，也沒有利用信息化管理系統(tǒng)全面分析和管理屬地籍員工，導(dǎo)致屬地籍員工管理效果受到影響。

（二）屬地籍員工在培訓(xùn)方面存在問題

一般來說，國(guó)有企業(yè)承接的海外項(xiàng)目很多是在經(jīng)濟(jì)和文化相對(duì)落后的地區(qū)。以馬來西亞為例，A企業(yè)在馬來西亞承接的海外項(xiàng)目屬地籍員工的招聘一般是由當(dāng)?shù)卣?、?dāng)?shù)刂匈Y企業(yè)以及行業(yè)公司推薦，但是從推薦的情況來看，應(yīng)聘人員的素質(zhì)參差不齊。這樣的情況在一定程度上增加了企業(yè)人才管理成本。企業(yè)招聘到足夠的屬地籍員工之后需要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，確保屬地籍員工有足夠的能力完成工作內(nèi)容。一般情況下，企業(yè)對(duì)于屬地籍員工的培養(yǎng)方案以基本工作技能為主，并不會(huì)針對(duì)其實(shí)際情況制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容比較大眾，很難在短時(shí)間內(nèi)有效提升屬地籍員工的綜合素質(zhì)和積極性，在一定程度上削弱了培訓(xùn)的效果。

（三）存在跨文化沖突

考慮到海外國(guó)家和中國(guó)在文化習(xí)俗和思想理念上存在差別，因此在開展人力資源屬地化管理工作時(shí)企業(yè)需要綜合當(dāng)?shù)馗鞣矫嬉蛩貎?yōu)化管理制度，避免產(chǎn)生矛盾和糾紛。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)開展海外工程項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，企業(yè)內(nèi)掌握外語(yǔ)同時(shí)又熟悉國(guó)際慣例以及當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗的管理人才比較匱乏。因此，企業(yè)在開展人力資源屬地化管理的過程中會(huì)存在一定的困難。雖然企業(yè)會(huì)派遣管理層學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐奈幕?、法律以及各種政策，也會(huì)給予管理層和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)交流互動(dòng)的機(jī)會(huì)，但是一般情況下，企業(yè)會(huì)將精力放在市場(chǎng)開發(fā)和項(xiàng)目管理方面，對(duì)文化習(xí)俗和宗教信仰等方面的了解不夠，導(dǎo)致后期開展人力資源屬地化管理工作時(shí)容易出現(xiàn)失誤，這也是屬地籍員工和國(guó)有企業(yè)容易產(chǎn)生矛盾的主要原因。

（四）人才缺失及溝通滯后

人才流動(dòng)性較強(qiáng)是國(guó)有企業(yè)多年進(jìn)入境外市場(chǎng)過程中遇到的一個(gè)突出問題。一是企業(yè)向境外派遣的人才和員工因?yàn)榧彝ァ€(gè)人生活和職業(yè)發(fā)展等方面的各種原因?qū)е缕潆x職率相對(duì)較高，很大程度上直接影響了中國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)在外派期間的工作量大、重復(fù)度較高，許多員工對(duì)這種缺乏挑戰(zhàn)性的工作積極性不高，長(zhǎng)此以往就可能形成懈怠的心態(tài)。二是總部的協(xié)調(diào)和交流存在不足?？偛亢秃Ｍ夥种C(jī)構(gòu)之間屬地化人力資源管理的交流與協(xié)調(diào)常常因地域和文化的不同而受阻。由此造成信息不暢和決策遲緩，從而影響屬地化人力資源管理工作的高效開展。

三、國(guó)有企業(yè)海外人力資源屬地化管理的優(yōu)化路徑

（一）管理制度屬地化

按照所在國(guó)的法律法規(guī)和慣例，認(rèn)真建立國(guó)有企業(yè)在海外工程機(jī)構(gòu)的人力資源管理制度，合法合規(guī)地進(jìn)行招聘、雇傭和培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工。在不斷摸索和實(shí)踐中完善制度，適應(yīng)企業(yè)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。相比中國(guó)公司總部的人力資源管理，分公司的屬地化管理戰(zhàn)略在創(chuàng)建目的和人員聘用渠道等方面應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際而創(chuàng)新，以達(dá)到節(jié)約成本、充分開發(fā)和使用當(dāng)?shù)厝瞬诺哪康?。一方面，?guó)有企業(yè)應(yīng)聘請(qǐng)人力資源專員，依照所在國(guó)勞工法等相關(guān)法律制度對(duì)員工進(jìn)行管理，編制員工管理?xiàng)l例，設(shè)立和規(guī)范招聘流程和審批報(bào)備制度。通過多樣化的招聘渠道與市場(chǎng)接軌，了解市場(chǎng)變化，制訂有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬及福利待遇，保證企業(yè)人員的多樣化，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，國(guó)有企業(yè)應(yīng)借助培訓(xùn)活動(dòng)確保屬地籍管理人員充分了解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)規(guī)章制度以及企業(yè)文化等內(nèi)容，借此提升屬地籍管理人員對(duì)企業(yè)的信任程度和認(rèn)同感。還要通過培訓(xùn)全面提升此類人員的綜合能力，可以給予屬地化管理人員一些獎(jiǎng)勵(lì)，相應(yīng)的崗位對(duì)應(yīng)匹配的薪酬，借助激勵(lì)措施有效提升其工作熱情和責(zé)任意識(shí)。

（二）施工人員屬地化

從現(xiàn)實(shí)的角度分析，國(guó)有企業(yè)開展海外項(xiàng)目人力資源屬地化管理工作存在一定難度。這主要是因?yàn)槠渲袪砍兜叫匠辍⑷斡?、考核、培?xùn)、招聘和宣傳等方面的內(nèi)容。為了有效提升人力資源屬地化管理效果，國(guó)有企業(yè)應(yīng)從豐富管理方式的角度入手開展工作。首先，在培訓(xùn)方面創(chuàng)新培訓(xùn)方式，采用多元化的培訓(xùn)方式提升管理效果。企業(yè)可以通過當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門和職業(yè)中介機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目所在地周邊的工作圈子人群開展宣傳工作，確保此類人員可以積極參與招聘活動(dòng)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要針對(duì)應(yīng)聘人員開展培訓(xùn)活動(dòng)，通過師傅傳幫帶、導(dǎo)師帶徒、在崗培訓(xùn)、集中培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)等多樣化的方式加快屬地化員工的適應(yīng)速度。其次，制定科學(xué)合理的管理標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況制定切合實(shí)際的考核標(biāo)準(zhǔn)，確保屬地籍員工可以認(rèn)可并且配合考核制度。在崗位分配和薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)需要秉持人崗匹配的原則將屬地籍員工安排到合適的崗位上，確保屬地籍員工可以在崗位上最大程度發(fā)揮自身的價(jià)值。最后，充分參考當(dāng)?shù)匦袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)和人才市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)現(xiàn)有的管理制度進(jìn)行優(yōu)化，充分保證管理制度的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。尤其是針對(duì)屬地籍員工比較關(guān)心的薪資福利制度，在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法的允許之下根據(jù)崗位工作內(nèi)容和屬地籍員工能力水平制定薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工可以適當(dāng)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，借此提升其工作積極性。

（三）管理文化屬地化

在國(guó)有企業(yè)開展海外工程項(xiàng)目人力資源屬地化管理的過程中，需要重視管理文化屬地化。首先，國(guó)有企業(yè)應(yīng)派遣高素質(zhì)的工作人員提前了解當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境以及基本情況等因素，鼓勵(lì)管理人員充分了解當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、文化、語(yǔ)言、宗教等，便于后期開展人力資源屬地化管理工作時(shí)可以有效處理與屬地籍員工之間產(chǎn)生的矛盾。其次，國(guó)有企業(yè)應(yīng)定期組織多元化的文化活動(dòng)，借助這些文化活動(dòng)加深企業(yè)管理層和屬地籍員工之間的溝通和互動(dòng)，便于雙方進(jìn)一步了解兩國(guó)文化之間的差異，有效降低發(fā)生矛盾和糾紛的概率。此外，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)管理層的培訓(xùn)，定期組織培訓(xùn)活動(dòng)，確保管理層可以充分了解當(dāng)?shù)氐氖┕きh(huán)境與文化氛圍，以便管理層有效開展人力資源管理工作。最后，國(guó)有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)文化敏感性培訓(xùn)，培訓(xùn)應(yīng)重點(diǎn)針對(duì)企業(yè)所涉足的國(guó)家和地區(qū)的文化進(jìn)行深入研究。其中包括了解這些國(guó)家和地區(qū)的歷史背景、社會(huì)制度、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣等多個(gè)方面。此外，可以邀請(qǐng)來自不同文化背景的員工分享他們的經(jīng)驗(yàn)和見解，讓員工從多個(gè)角度感受和理解文化差異。除了理論知識(shí)和文化背景的介紹，培訓(xùn)還應(yīng)注重提升員工在跨文化環(huán)境中的實(shí)際管理能力。

（四）屬地管理智能化

隨著國(guó)有企業(yè)人力資源屬地化管理升級(jí)，必須摒棄傳統(tǒng)的屬地化員工培養(yǎng)管理手段，充分利用互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代化措施，有效克服地域、時(shí)間等限制因素，提高管理效率和培訓(xùn)效果。一方面，要充分利用現(xiàn)代化管理培訓(xùn)手段。企業(yè)根據(jù)每一位屬地經(jīng)營(yíng)開發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求和能力短板制定專屬人才培養(yǎng)計(jì)劃，并充分利用互聯(lián)網(wǎng)開展多種形式的培訓(xùn)，做到全員參與，有效突破地域限制。例如，邀請(qǐng)領(lǐng)域?qū)＜遥M(jìn)行全英文的互聯(lián)網(wǎng)授課；由中方管理人員篩選教育視頻，制作英文字幕，供屬地員工觀看學(xué)習(xí)；召開視頻會(huì)議，開展討論交流等。另一方面，探索建立屬地人力資源“大數(shù)據(jù)”。根據(jù)企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展某國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立該國(guó)屬地人力資源庫(kù)，為后續(xù)項(xiàng)目屬地化深度發(fā)展提供核心支撐力。建立地區(qū)人力資源庫(kù)是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期積累并持續(xù)維護(hù)的復(fù)雜工作，甚至需要與其他相關(guān)中國(guó)企業(yè)、屬地企業(yè)、咨詢機(jī)構(gòu)，甚至屬地政府等建成聯(lián)動(dòng)機(jī)制，共同開展基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、評(píng)估、錄入等工作，建成屬地化人力資源的“大數(shù)據(jù)”。

結(jié)語(yǔ)：

國(guó)有企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是全球化發(fā)展的必然趨勢(shì)，屬地化經(jīng)營(yíng)對(duì)管理工作提出了更高的要求。人力資源管理的屬地化是一種積極有益的嘗試，通過不斷地摸索和實(shí)踐，能在很大程度上解決由于國(guó)別文化差異等對(duì)企業(yè)工程業(yè)務(wù)開展造成的困難，有效降低運(yùn)營(yíng)成本，形成海外工程業(yè)務(wù)持久發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。