房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及對策研究

摘 要：傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式側(cè)重于事后核算和報告，缺乏對業(yè)務(wù)過程的實時監(jiān)控和動態(tài)調(diào)整。在這種模式下，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運營間存在著較大的信息壁壘，導致決策效率低下、資源配置不合理等問題。為了改變這種狀況，房地產(chǎn)企業(yè)需要轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式，將財務(wù)管理的理念和方法與業(yè)務(wù)運營深度融合，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的無縫對接和高效協(xié)同。本文首先對房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合進行了概述，然后分析了房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合存在的問題，如業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門信息溝通不暢、財務(wù)共享平臺建設(shè)不完善等，最后提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略，包括加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的協(xié)同與合作、完善建設(shè)財務(wù)共享平臺等。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);業(yè)財融合;財務(wù)管理

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)周期長、資金投入大、風險高，對財務(wù)管理要求較高。為了確保項目順利進行和企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)需要建立高效的財務(wù)管理體系。業(yè)財融合正是滿足這一需求的重要手段之一，通過強化業(yè)財融合，房地產(chǎn)企業(yè)可實現(xiàn)對項目全過程的財務(wù)監(jiān)控和動態(tài)調(diào)整，確保資金的安全和有效利用。

一、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合概述

（一）房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的內(nèi)涵

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合是指房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的深度融合，通過一體化系統(tǒng)建設(shè)、業(yè)務(wù)流程改造、績效管理與激勵機制以及數(shù)據(jù)分析與利用等手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的緊密合作和協(xié)同工作。其中：一體化系統(tǒng)建設(shè)是業(yè)財融合的基礎(chǔ)，它是通過技術(shù)手段將業(yè)務(wù)和財務(wù)的流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)整合到一個平臺上，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和實時更新，避免信息滯后或不對稱的問題，提升決策效率和數(shù)據(jù)準確性;業(yè)務(wù)流程改造是業(yè)財融合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是通過對業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點和潛在風險點進行改進，將財務(wù)管理前移到業(yè)務(wù)前端，通過數(shù)據(jù)的預(yù)測和分析，反饋給業(yè)務(wù)部門及決策層，使企業(yè)的管理決策更加科學，同時降低運營風險;績效管理與激勵機制是通過設(shè)定合理的績效指標和激勵機制，鼓勵業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間的合作與協(xié)同工作，提高工作效率和團隊凝聚力;數(shù)據(jù)分析與利用是業(yè)財融合的核心，它是通過對業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的深入分析，發(fā)現(xiàn)潛在的問題和機會，提供科學的決策支持。數(shù)據(jù)分析可以幫助企業(yè)更好地理解業(yè)務(wù)運營的實際情況，優(yōu)化資源配置，提高整體效益。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)實施業(yè)財融合的意義

第一，優(yōu)化資源配置。在傳統(tǒng)管理模式下，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門往往各自為政，導致信息孤島和資源利用效率低下。通過業(yè)財融合，財務(wù)人員能夠更深入地了解企業(yè)運營狀況，掌握業(yè)務(wù)部門的實際需求，從而在資金、人力、物力等方面進行合理調(diào)配，確保資源的高效利用。這不僅能夠降低企業(yè)運營成本，還能提高整體運營效率。第二，提高決策科學性。在業(yè)財融合模式下，財務(wù)人員不再僅僅是數(shù)據(jù)的記錄者和報告者，而是成為數(shù)據(jù)的分析者和決策的支持者。他們通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的深度挖掘和分析，結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實際情況，能夠為管理層提供科學合理的決策建議，幫助企業(yè)規(guī)避風險、抓住機遇[1]。

二、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）人員綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)需求不匹配

業(yè)財融合，均依托于“人”，需要高素質(zhì)人員來實現(xiàn)，但很多房地產(chǎn)企業(yè)人員的綜合素質(zhì)與業(yè)財融合需求不匹配。第一，思維方式偏差。財務(wù)人員掌握各種數(shù)據(jù)和信息，且具備專業(yè)性，擁有一定的管理優(yōu)勢，需要主動參與到經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)管理中，向上提管理建議，向內(nèi)或向下提管理要求和動作，但很多財務(wù)人員傾向于從數(shù)據(jù)分析和風險控制的角度出發(fā)，強調(diào)規(guī)則遵循和合規(guī)性，而業(yè)務(wù)人員往往更注重市場機會、客戶需求和業(yè)績達成，可能在追求短期利益時忽略財務(wù)的穩(wěn)健性。第二，知識結(jié)構(gòu)差異，形成認知盲區(qū)與短板。財務(wù)人員往往精通財務(wù)知識和技能，但對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的實際操作、市場動態(tài)及項目管理細節(jié)了解有限;業(yè)務(wù)人員往往專注于項目開發(fā)、銷售、運營等方面，對財務(wù)指標的解讀、成本控制和風險管理等財務(wù)知識掌握不足。知識結(jié)構(gòu)的不完善導致認知均存在一定的盲區(qū)。

（二）業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門信息溝通不暢

當業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間存在信息溝通不暢的問題時，業(yè)財融合的成效將大打折扣，甚至可能導致決策失誤、資源浪費和風險控制不力等負面影響。第一，溝通機制不健全，信息不對稱。部分房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門專注于項目的開發(fā)、銷售等具體運營活動，財務(wù)部門側(cè)重于資金管理、成本控制和財務(wù)報表分析，由于雙方關(guān)注點的不同，且缺乏有效的溝通渠道和定期會議制度，使得業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的信息交流變得被動和滯后，易導致信息傳遞時出現(xiàn)偏差或遺漏[2]。第二，目標理解差異導致行動存在分歧。部分房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門注重短期業(yè)績和市場份額，財務(wù)部門強調(diào)長期盈利能力和財務(wù)風險控制。這種目標上的差異如果未能得到妥善協(xié)調(diào)，將影響雙方合作的積極性與順暢性。第三，語言不通、溝通協(xié)調(diào)能力不足導致溝通障礙。一些房地產(chǎn)企業(yè)由于語言和術(shù)語不同、溝通協(xié)調(diào)能力欠佳可能導致雙方畫地為牢，難以有效溝通，影響信息的傳遞和理解，從而使協(xié)作變得困難。

（三）信息化系統(tǒng)建設(shè)仍不完善

目前，幾乎所有房企均具有完善的財務(wù)系統(tǒng)，大部分房企還擁有自己的銷售管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、費控系統(tǒng)、經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，部分大型房企使用系統(tǒng)的企業(yè)管理解決方案，如SAP系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)有效結(jié)合，甚至在此基礎(chǔ)上建立了財務(wù)共享中心。不同企業(yè)處于信息化系統(tǒng)建設(shè)的不同階段，要有效實現(xiàn)業(yè)財融合，需建立財務(wù)共享平臺，但當前財務(wù)共享平臺建設(shè)尚不完善，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，部分企業(yè)尚未建立財務(wù)共享平臺。目前，部分企業(yè)分別使用不同的財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，尚未使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息和財務(wù)數(shù)據(jù)信息有效拉通。如A公司，財務(wù)系統(tǒng)使用用友軟件，另使用辦公OA系統(tǒng)、明源銷售和成本系統(tǒng)，數(shù)據(jù)并未拉通，需人工查看加工。第二，信息系統(tǒng)整合不足。財務(wù)共享平臺需要整合多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，但部分房地產(chǎn)企業(yè)由于各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)接口規(guī)范不統(tǒng)一，導致數(shù)據(jù)共享和比對困難。同時，還有部分房地產(chǎn)企業(yè)可能覆蓋了主要業(yè)務(wù)單位或分支機構(gòu)，對業(yè)務(wù)量較小的單元缺少必要的支持，導致整個財務(wù)共享平臺覆蓋范圍十分有限，難以實現(xiàn)全面的業(yè)財融合[3]。

（四）財務(wù)風險預(yù)警與防控能力不足

第一，預(yù)警系統(tǒng)不完善。部分房地產(chǎn)企業(yè)尚未建立完善的財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)，無法及時、準確地識別潛在風險，這主要因為數(shù)據(jù)收集不全面、處理不及時或分析方法不科學，導致預(yù)警信號滯后或誤報。第二，跨部門協(xié)作不暢。部分房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的信息共享和協(xié)作機制不健全，導致風險信息無法及時傳遞和處理。業(yè)務(wù)部門對財務(wù)風險的認識不足，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)動態(tài)的了解也不夠深入，兩者之間的壁壘影響了風險的及時預(yù)警和防控[4]。第三，風險防控手段單一。 部分房地產(chǎn)企業(yè)在風險防控方面主要依賴于傳統(tǒng)的財務(wù)審計和內(nèi)部控制手段，缺乏對現(xiàn)代風險管理工具和技術(shù)的應(yīng)用，如大數(shù)據(jù)分析、人工智能等，使得企業(yè)在面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境時，難以快速響應(yīng)和有效應(yīng)對。

三、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的優(yōu)化策略

（一）提高人員綜合素質(zhì)，匹配業(yè)務(wù)需求

房地產(chǎn)企業(yè)全方位推進業(yè)財融合，最為關(guān)鍵的是提高人員綜合素質(zhì)，確保人員技能和專業(yè)素質(zhì)匹配業(yè)務(wù)需求，以便于科學開展各項活動。為此，應(yīng)做好以下兩方面的工作：第一，打破思維局限，提升人員的主動性。從公司層面統(tǒng)一業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的思想，使其充分認識到業(yè)財融合的必要性和重要性，并充分發(fā)揮主觀能動性，在業(yè)財融合中貢獻力量。第二，更新專業(yè)知識結(jié)構(gòu)。在業(yè)財融合的背景下，財務(wù)人員需要不斷更新自己的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)，學習先進的財務(wù)管理理念和方法。通過參加培訓、研討會等方式，財務(wù)人員可以不斷提升自己的專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力。業(yè)務(wù)人員也應(yīng)具備一些基礎(chǔ)財務(wù)知識，對關(guān)鍵的財務(wù)政策“知其然并知其所以然”，認真踐行。

（二）加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的協(xié)同與合作

加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的協(xié)同與合作，是提升企業(yè)財務(wù)管理水平、增強企業(yè)綜合競爭力的關(guān)鍵途徑。為此，應(yīng)做好以下幾個方面的工作：第一，建立跨部門合作機制。定期組織跨部門會議，讓業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門共同參與，分享各自的知識和經(jīng)驗，討論當前的問題及未來的合作方向，設(shè)立工作坊，通過具體案例分析、角色扮演等方式，增強部門間的理解和溝通。第二，制定共同目標與指標。企業(yè)應(yīng)明確其愿景和使命，為業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門提供共同的方向和目標;設(shè)定具體的、可量化的、具有挑戰(zhàn)性的共同目標與績效指標，確保業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在工作中能夠緊密協(xié)作，共同推動企業(yè)發(fā)展。第三，建立共同語言和溝通橋梁，增強溝通協(xié)調(diào)能力。通過培訓和知識分享活動，促進業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的理解和溝通，建立共同的語言和溝通橋梁;針對雙方常用的術(shù)語和視角差異，進行統(tǒng)一和規(guī)范，減少溝通障礙。

（三）完善信息化系統(tǒng)建設(shè)

完善信息化系統(tǒng)，建設(shè)財務(wù)共享平臺，是實現(xiàn)業(yè)財融合的有效手段。為此，應(yīng)做好以下幾個方面的工作：第一，建立財務(wù)共享平臺。將財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通，建立財務(wù)共享平臺，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源、有效提高信息共享是業(yè)財融合的基礎(chǔ)。第二，加強信息系統(tǒng)整合。制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口規(guī)范，加強各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享和比對能力。同時，逐步擴大財務(wù)共享平臺的覆蓋范圍，確保所有業(yè)務(wù)單位和分支機構(gòu)都可以納入平臺管理中[5]。第三，設(shè)計合理的業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)流程。財務(wù)共享平臺的核心是業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)流程的設(shè)計。房地產(chǎn)企業(yè)需要梳理和優(yōu)化現(xiàn)有的財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，將其與平臺的功能緊密結(jié)合，確保平臺能夠高效地支持企業(yè)的日常運營。同時，需要設(shè)計合理的數(shù)據(jù)流程，確保數(shù)據(jù)的準確性、完整性和及時性，包括數(shù)據(jù)的采集、處理、存儲和展示等各個環(huán)節(jié)。

例如，K公司為了深度推進業(yè)財融合，積極進行信息化系統(tǒng)建設(shè)，為此采取了一系列措施：第一，引入先進的ERP系統(tǒng)并與OA系統(tǒng)打通。K公司引入了先進的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，將財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理納入一個統(tǒng)一的平臺中，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實時共享和無縫對接，不僅提高了數(shù)據(jù)的準確性和及時性，還減少了人工操作的時間和錯誤率。第二，數(shù)據(jù)整合與分析。通過ERP系統(tǒng)，K公司對各種數(shù)據(jù)進行了整合和分析，包括財務(wù)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、游客數(shù)據(jù)等，這些數(shù)據(jù)的分析為公司的決策提供了支持，幫助公司了解了市場趨勢、客戶需求和運營效率等方面的情況。第三，加強內(nèi)部協(xié)同。加強了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同。例如：財務(wù)部門可以通過系統(tǒng)實時了解業(yè)務(wù)部門的銷售情況和客戶需求，從而提供更加精準的財務(wù)分析和決策支持;業(yè)務(wù)部門也可以通過系統(tǒng)實時了解財務(wù)狀況和財務(wù)管控要求及政策，從而更加合理地安排銷售和運營活動。

（四）建立財務(wù)風險預(yù)警與防控機制

房地產(chǎn)項目周期較長、投資大、風險高，建立財務(wù)風險預(yù)警和防控機制非常重要，為此，應(yīng)做好以下幾個方面的工作：第一，建立全面的風險預(yù)警系統(tǒng)。建立全面的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)的準確性和時效性;加強過程中監(jiān)控管理，通過業(yè)財融合，實現(xiàn)預(yù)算的精細化管理和動態(tài)監(jiān)控，確保經(jīng)營預(yù)算與實際經(jīng)營情況相匹配，避免因預(yù)算偏差而引發(fā)的財務(wù)風險;合理規(guī)劃項目進度，確保項目按計劃推進，避免因項目延期而引發(fā)的財務(wù)風險;引入先進的財務(wù)分析工具和方法，對財務(wù)數(shù)據(jù)進行深入分析，及時發(fā)現(xiàn)潛在風險。第二，建立財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的信息共享和協(xié)作機制，確保風險信息能夠及時傳遞和處理。第三，引入現(xiàn)代風險管理工具和技術(shù)。利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行深度挖掘和分析，發(fā)現(xiàn)潛在的風險因素和趨勢變化;引入人工智能技術(shù)輔助財務(wù)風險預(yù)警和防控工作，提高預(yù)警的準確性和及時性。

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