可口可樂和百勝，兩大巨頭何以品牌長青

2025年2月11日，可口可樂公司發(fā)布2024年第四季度及全年財報。財報顯示，2024年公司營收超出市場預(yù)期，達(dá)到470.61億美元，全年增長3%，第四季度增長6%。在當(dāng)前市場環(huán)境下，可口可樂還能實現(xiàn)持續(xù)增長的秘訣是什么？

關(guān)于場景與增長的關(guān)系，我有三個觀點：第一，找不到場景的產(chǎn)品不僅沒有增長，甚至沒有存在的必要。第二，找到新場景，才能獲得新增長。第三，一個品牌在消費者生活中占據(jù)的場景越多，獲得的增長就越大！消費場景總量體現(xiàn)品牌規(guī)模，我把這個概念叫作ACS（Aggregate of Consumer Setting）。

全球知名企業(yè)可口可樂公司和百勝餐飲集團(tuán)的營銷實踐，都體現(xiàn)了這個場景驅(qū)動增長的思想。

可口可樂的OBPPC模型

可口可樂可以說是場景營銷的鼻祖，它有一個策略模型叫作OBPPC系統(tǒng)。OBPPC是Occasion based brand/pack/price/ portfolio by cluster的簡寫，意思是基于場合的品牌、包裝、價格、渠道組合方案（見圖1）。

這一理論以消費場合（Occasion）為出發(fā)點，用品牌（Brand）、包裝設(shè)計（Pack）、定價策略（Price）的組合來制訂相應(yīng)的營銷方案，并以渠道布局（Channel）為核心來進(jìn)行落地，從而推動企業(yè)銷售收入的增加和市場份額的提升。我們拿可口可樂的實際執(zhí)行案例，來拆解一下OBPPC。

OBPPC建立在對消費場景的深度洞察基礎(chǔ)上，它的起手式是對消費場合和購買行為的調(diào)研。

2005年，可口可樂針對中國城市用戶的調(diào)研顯示，消費者喝飲料的主要場合及各自占比如下：

在家看電視時喝飲料占比24%、在家其他休閑占比25%、在家吃早飯占比4%、在家吃飯（不含早飯）占比11%、在家工作/學(xué)習(xí)/做家務(wù)占比4%、在外休閑占比10%、在外工作占比6%、在外吃飯占比5%、在外邊走邊喝占比5%、其他占比6%。

從中可以看出，在家看電視和其他休閑場合是消費者需求飲料的兩個最大商機(jī)。圍繞這些消費場景，可口可樂又進(jìn)行了深入分析。首先，在不同場景下，消費者對飲料類型有什么偏好？比如在家看電視時，消費者中28%選擇碳酸飲料，28%選擇即飲茶飲料，16%選擇酸奶，8%選擇果汁，7%選擇瓶裝水，3%選擇運動/能量飲料，2%選擇即飲咖啡，2%選擇乳品，2%選擇豆?jié){，還有4%選擇其他。其次，在這些場景下，消費者如何消費飲料、在哪里購買？可口可樂研究發(fā)現(xiàn)，在家休閑/看電視/吃飯場景下，消費者中74%去超市/大賣場購買飲料，21%去食雜店/便利店購買（見圖2）。

在外吃飯場景下，40%的消費者在食雜店/便利店購買，32%在餐飲店購買；而在外非吃飯場景下（包括工作/休閑/走路），48%在超市/大賣場購買，36%在食雜店/便利店購買（見圖3）。

這就意味著，可口可樂只要做好超市/大賣場這一渠道的鋪貨和推廣，就能抓住家庭消費場景；做好食雜店/便利店渠道，就能兼顧在外和居家場景；做好餐飲店渠道，則能擴(kuò)大消費者在外就餐時喝飲料的購買機(jī)會。

圍繞這些不同渠道，可口可樂又對購買者的人口屬性、購買動機(jī)和購買行為做了進(jìn)一步分析。比如，在超市/大賣場渠道的購買者中，已婚有娃人群的占比是42%，年輕人和學(xué)生為32%。在其購買動機(jī)中，計劃性日常補(bǔ)貨占比74%，沖動性購買占比26%。已婚有娃人群要在超市大批量采購，他們會對促銷和陳列更加敏感；而年輕人和學(xué)生多為急需而購買，更多從冰柜中拿取飲料，對促銷并不在意。

基于這些分析，可口可樂通過產(chǎn)品、價格、終端陳列和促銷的組合，制定了一套詳細(xì)的渠道策略。比如，在超市/大賣場渠道中，為在家看電視/休閑場景提供6×355mL易拉罐組合裝、4×400mL瓶裝組合裝產(chǎn)品；為在家吃飯場景提供1.25L、2L、2.5L規(guī)格的大瓶裝產(chǎn)品，及2×1.25L的手提裝產(chǎn)品；為在外非用餐場景提供355mL罐裝、600mL瓶裝的單支產(chǎn)品。同時，參照競品的定價設(shè)計相應(yīng)的價格策略，并在節(jié)假日針對家庭聚會場景對大瓶裝產(chǎn)品進(jìn)行促銷。

此外，可口可樂還在終端陳列上大做文章。在超市內(nèi)，最能影響消費者購買的陳列是飲料區(qū)主貨架、品牌冰柜和地堆陳列。因此，可口可樂將飲料與家庭必需品或孩子用品進(jìn)行捆綁銷售，以吸引已婚有娃人群，同時盡量將組合裝產(chǎn)品做到方便攜帶，方便他們補(bǔ)貨囤貨；在快速收銀臺投放品牌冰柜，以吸引年輕人和學(xué)生人群。

調(diào)研顯示，在家看電視是飲料的最大消費場合之一，因此可口可樂2005年在深圳的200多個終端售點投放了“小兩口在家邊看電視邊喝可樂”的畫面廣告和帶有該畫面的品牌冰柜等陳列工具，并確保匹配該場景的產(chǎn)品組合100%上架。數(shù)據(jù)顯示，在測試期內(nèi)可口可樂這幾個產(chǎn)品組合的銷量增長了10%。

通過上述案例，我們可以看到，可口可樂的OBPPC實際上是一個基于場景的渠道策略。由于一個渠道可以覆蓋不同的消費場景，可口可樂會基于對消費者飲用場景的分析，來設(shè)計品牌在渠道內(nèi)的產(chǎn)品組合、包裝設(shè)計、定價、終端陳列和促銷的策略，形成推廣方案來滿足不同消費者的不同飲用場景和行為習(xí)慣。同時，還會以場景為依據(jù)來審視渠道策略，去看現(xiàn)在渠道能否承接、匹配一眾消費場景，如果不能承接，就要開拓新渠道。

可口可樂圍繞場景形成了一個生意閉環(huán)。它以場景研究為起手式，基于場景來分析消費心理、動機(jī)、購買習(xí)慣及行為動線等，形成對消費者的深度洞察；再以線下渠道為落地抓手，通過合適的渠道、產(chǎn)品組合、包裝、陳列、定價及促銷政策來確保抓住不同的消費場景，基于場景來審視自己的營銷動作是否合理。

這就回答了場景與渠道的關(guān)系。企業(yè)要根據(jù)場景來選擇渠道、建設(shè)渠道，并在渠道中落地場景，找到最合適的營銷戰(zhàn)術(shù)組合，來滿足不同場景下的消費者需求，激發(fā)其購買欲望。

可口可樂對消費場景做了量化分析，并測量了不同場景下的人群構(gòu)成和行為數(shù)據(jù)，精確地計算不同渠道對不同場景的承接關(guān)系，以及渠道內(nèi)每一種陳列工具所帶來的銷量占比。這就意味著可口可樂可以量化評估場景對增長的貢獻(xiàn)。

OBPPC不僅是場景導(dǎo)向的策略模型，更是收入增長導(dǎo)向的組合策略模型。

但是，OBPPC的不足之處在于它還是基于傳統(tǒng)大渠道的分銷體系來設(shè)計的。不管消費者生活中有多少使用場景，最終他都得在相對固定的時間段去線下相對集中的購物場所進(jìn)行采購。對于那些渠道覆蓋廣、終端掌控力強(qiáng)的企業(yè)來說，只要做好有限的渠道運營，就足以滿足眾多消費場景下不同人群的購買需求，最多只是在不同節(jié)點，在渠道內(nèi)做一些場景化的陳列、氛圍設(shè)計、促銷政策等就可以讓消費者購買。

但是，隨著電商、數(shù)字媒體和社群私域的發(fā)展，消費者的購買行為發(fā)生了巨大變化。消費者可以隨時隨地進(jìn)行購買，周期性、計劃性采購行為隨之減少，而且在線上更容易受到直播、種草內(nèi)容等影響產(chǎn)生沖動性購買，在線下也更加注重產(chǎn)品體驗和心理滿足。這些都意味著，傳統(tǒng)的渠道策略越來越難以全面覆蓋和承接消費者的生活場景。

不僅如此，OBPPC對場景的研究也受到了渠道的限制，比如2005年可口可樂場景調(diào)研顯示，戶外消費場景占比并不高，其中一大原因就是當(dāng)時可口可樂仍以傳統(tǒng)零售渠道為主體，餐飲渠道不強(qiáng)。直到2008年左右，為應(yīng)對王老吉等飲料在餐飲市場的強(qiáng)勢崛起，可口可樂才開始將更多營銷資源傾斜向餐飲，和浙江衛(wèi)視攜手打造了美食綜藝節(jié)目《爽食行天下》，并推出餐飲版廣告片，宣傳可樂與美食搭配帶來的“爽動美味，暢爽開懷”。

從總體而言，可口可樂非常認(rèn)同場景驅(qū)動增長的邏輯。提出OBPPC理論的貝恩公司全球?qū)＜液匣锶?、可口可樂大中華區(qū)前CMO（首席營銷官）魯秀瓊也說過，可口可樂之所以成為百年品牌，就是因為場景營銷。

近年來，可口可樂的增長，也主要由場景所推動。

財報顯示，2024年可口可樂公司營收超出市場預(yù)期，達(dá)到470.61億美元，全年增長3%?？煽诳蓸饭绢A(yù)計2025年有機(jī)增長將達(dá)到5%—6%。

對于可口可樂這樣的行業(yè)巨頭來說，在當(dāng)前市場環(huán)境下、在健康意識高漲的大趨勢下，取得這樣的成績可謂非常難得。

可口可樂公司董事會主席兼首席執(zhí)行官詹鯤杰（James Quincey）在談及中國市場時表示：“盡管宏觀環(huán)境存在不確定性，但2004年第四季度我們在中國市場仍實現(xiàn)了增長，整體業(yè)務(wù)展現(xiàn)出不斷向好的趨勢。旗艦品牌可口可樂市場份額不斷擴(kuò)大，雪碧、芬達(dá)和美汁源的銷量均有提升?！?/p>

而可口可樂取得這一好成績的關(guān)鍵，就在于其順應(yīng)了變化，瞄準(zhǔn)了在途、佐餐、賽事和節(jié)慶等消費場景，圍繞這些場景豐富產(chǎn)品線、創(chuàng)新品牌體驗，從而激發(fā)了消費者的新需求、新活力。

首先，City Walk（城市漫步）在2024年成為一種新興生活方式，針對這一熱門在途場景，2024年6月，可口可樂、雪碧、芬達(dá)三大品牌都推出了248mL的口袋裝產(chǎn)品?？诖砍蔀槟贻p人City Walk的路搭子，在深圳、北京、廣州三城掀起打卡狂潮，細(xì)長小巧的瓶身設(shè)計便于消費者裝進(jìn)口袋隨身攜帶，并隨時隨地享受“一口暢爽‘袋’著走”。

其次，6月，可口可樂還重啟了“可口可樂暢爽音棚”活動，雪碧則聯(lián)動兩位品牌代言人周杰倫、張藝興，入駐夏日音樂節(jié)、校園音樂大賽、沙灘音樂派對等活動，傾力將汽水產(chǎn)品融入聽音樂場景，既拉近了與年輕人的距離，又注入了情緒價值。

再次，可口可樂持續(xù)投入新春團(tuán)聚場景，攜手旗下各品牌共同推出蛇年限定新年煙花罐，以及一系列消費者互動活動，傳遞一份對新年的美好期盼與祝愿。

多年來，可口可樂針對春節(jié)先后打造了“新年第一瓶可口可樂，你想與誰分享”“團(tuán)圓年味，就要可口可樂”“讓我們年在一起”等主題傳播。

2024年，可口可樂還聯(lián)手奧利奧推出了以社交搭子為靈感的跨界聯(lián)名產(chǎn)品；針對巴黎奧運會打造了“擁抱此刻，讓我們贏在一起”的品牌戰(zhàn)役。這些都是在強(qiáng)化百年來可口可樂的品牌精神“分享快樂”，把品牌融入消費者的真實社交之中，成為人們的社交搭子，讓人們?nèi)ジ惺芊窒硪还蘅蓸穾淼目鞓放c幸福。

最后，非常值得一提的是可口可樂對佐餐場景的加速布局?？煽诳蓸凡蹲搅藷疚幕臒岢?，2024年在9座城市舉辦暢爽燒烤節(jié)，強(qiáng)化飲料與燒烤的聯(lián)系。

此前已經(jīng)提到，餐飲場景是近年來可口可樂品牌營銷中的關(guān)鍵一環(huán)。2023年4月，可口可樂發(fā)布了“此食此刻，可口可樂”（A Recipe for Magic）全球性品牌活動，將品牌與美食場景、歡聚時刻渾然交融。

2023年6月，可口可樂開始在中國市場落地該品牌戰(zhàn)略，開啟全國巡游活動“可口可樂美食節(jié)”，品牌先后前往重慶、南京、沈陽、武漢、廣州等15座城市，以“叫三兩好友，品八方風(fēng)味”為主題，探索八方風(fēng)味美食，致敬當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)美食文化，并將可口可樂自然帶上餐桌。

2023年9月，可口可樂分別在北京長城腳下和上海黃浦江畔舉辦了“可口可樂，美妙盛宴”的活動，邀請頂尖名廚在現(xiàn)場展示廚藝，并為可口可樂定制獨家創(chuàng)意菜單，為參與者呈現(xiàn)可口可樂的佐餐魅力。

這些豐富的消費場景，共同推動了可口可樂的品牌增長。

百勝餐飲集團(tuán)的CUO理論

另一個場景驅(qū)動增長的營銷思想是百勝餐飲集團(tuán)（以下簡稱百勝）的CUO理論。

CUO指的是“品類使用場合”（Category Usage Occasion），它也是場景營銷的一個雛形。百勝認(rèn)為，一個產(chǎn)品通過一個使用場合滿足一種消費需求，這就是一個CUO。在任何一個產(chǎn)品類別中，可能都存在幾十個甚至上百個CUO。為了品牌的蓬勃發(fā)展，企業(yè)就必須為產(chǎn)品提供多個CUO。

比如一個零食品牌，它除了要滿足消費者對好吃、甜、便宜的基本需求以外，還要成為消費者生活中可以邊開車邊吃的零食、填飽肚子的零食、幫孩子打發(fā)時間的零食、幫人們化解悲傷的零食等。

百勝的前CEO（首席執(zhí)行官）格雷格·克里德（Greg Creed）和CMO肯·明奇（Ken Muench）合著了《百勝營銷法》一書，在書中詳細(xì)分享了百勝的品牌營銷方法。書中提到，百勝多年來的研究發(fā)現(xiàn)，擴(kuò)大CUO是品牌增長的主要途徑，創(chuàng)造更多的CUO是品牌建設(shè)的長期目標(biāo)。一個品牌要發(fā)展，僅僅滿足一類消費者的需求是不夠的，還要盡可能多地滿足不同細(xì)分場合下的消費需求。當(dāng)品牌與適當(dāng)?shù)南M場合聯(lián)系在一起時，消費者對它的渴望就會增加，場合在無形中給了人們另一個購買產(chǎn)品的理由。

因此，百勝評估品牌建設(shè)非常重要的一個指標(biāo)就是產(chǎn)品功能與使用場合的相關(guān)性，“功能-場合相關(guān)性”構(gòu)成了百勝R.E.D模型中“R”（Relevance，相關(guān)性）的一部分。

而且，明確的CUO幫助品牌為人所熟知，當(dāng)品牌在消費者心目中關(guān)聯(lián)的CUO越來越多時，它就越受消費者歡迎。因為這意味著品牌在消費者生活中的出現(xiàn)機(jī)會增多，被人們使用的頻次越來越高，那么它給消費者留下的印象也就越深；品牌知名度越高，銷售額增長越快。成功的品牌，會有條不紊地在消費者心中占有盡可能多的CUO。

針對這一發(fā)現(xiàn)，百勝團(tuán)隊開展了深入研究，他們選取了全球14個國家的130個品牌，對其業(yè)績增長進(jìn)行了專門追蹤。研究結(jié)果顯示，在品牌考慮的CUO數(shù)量（x軸）和品牌市場份額（y軸）這一坐標(biāo)軸上，二者幾乎呈現(xiàn)了1∶1的正相關(guān)比例關(guān)系。消費者熟悉的CUO越多，品牌所占據(jù)的市場份額就越大（見圖4）。

當(dāng)然，百勝對CUO的理解受到了品類的影響，他們認(rèn)為品牌要通過推出更多類別的產(chǎn)品，從而進(jìn)入更多的使用場合。比如，百勝認(rèn)為耐克之所以取得巨大的成功，關(guān)鍵原因是消費者會在各種運動場合聯(lián)想到它，無論是籃球鞋、足球服、網(wǎng)球鞋還是高爾夫球服、運動休閑服、兒童潮服等。而美國另一運動品牌布魯克斯（Brooks），則將其CUO縮小到了跑步場合（或者說跑鞋品類），雖然今天還有許多人認(rèn)為布魯克斯的跑鞋是世界上最好的跑鞋，但它的年營收卻不到7.5億美元，品牌影響力也遠(yuǎn)不能與耐克相提并論。因此，豐富產(chǎn)品品類、實施品牌延伸是擴(kuò)大CUO的常用辦法。產(chǎn)品類別越多，使用場合越多。

當(dāng)然，品牌在打造新的CUO時，要確保能夠保持品牌的獨特性資產(chǎn)；新出現(xiàn)的CUO不能偏離品牌的核心身份，不能模糊品牌的形象個性，而要以一種對消費者有意義的方式呈現(xiàn)。這就是說，品牌要在場景的指導(dǎo)下擴(kuò)展產(chǎn)品系列。

場景驅(qū)動增長

無論是可口可樂的OBPPC，還是百勝的CUO，都表達(dá)了同樣的含義，那就是場景驅(qū)動增長，有多少場景，就有多少銷量。

當(dāng)然，可口可樂的OBPPC模型受到了渠道的限制，而百勝的CUO思想則受到了品類概念的干擾：它們都不是完全體的場景營銷。

我認(rèn)為，其中的一大原因是它們在表述各自的營銷思想時，都使用了同一個詞“Occasion”，這個詞主要是指時機(jī)、場合，是一個時空概念。他們對場景的理解，主要還是基于時間和地點，沒有觸及待辦任務(wù)—解決方案的本質(zhì)。

對于“場景”一詞的英文翻譯，目前業(yè)界主流是譯作“Scene”或“Scenario”。這兩個詞是戲劇、電影等藝術(shù)領(lǐng)域的常用術(shù)語。Scene代表劇中一幕、一場，是故事情節(jié)和事件的發(fā)生現(xiàn)場，有布景、景象、劇中風(fēng)景之意。Scenario指情節(jié)、劇本。

還有一種譯法是“Context”，這個詞則主要是指文章寫作中的背景、社會大環(huán)境，如何聯(lián)系上下文。

而我在使用ACS這個概念時，則將場景給翻譯成了“Setting”一詞。因為我覺得從營銷的視角來看，Context指文學(xué)作品的一整個時空背景，不是具體的地點和時間節(jié)點，過于抽象宏大；而Scene和Scenario則與故事情節(jié)、戲劇現(xiàn)場密切相關(guān)。這些譯法都不夠貼切。

我所說的場景，更多是指消費者在特定時空條件和社會條件限定下，所產(chǎn)生的具體生活任務(wù)。場景是對待辦任務(wù)的參數(shù)設(shè)定。要想精確理解場景、做好場景營銷，就要詳細(xì)了解伴隨消費者任務(wù)而來的一系列參數(shù)條件，也就是時機(jī)、場所、角色、流程、情緒、儀式等場景設(shè)計的6個變量。

Setting的原意就是指設(shè)定、布置，因而最為貼合營銷語境下場景之本義。抓住場景的這些參數(shù)設(shè)定，就是品牌切入、營銷實施的最佳機(jī)會。

（作者：空手，場景營銷研究院院長，不空談品牌咨詢主理人，《傳神文案》作者，科特勒增長實驗室導(dǎo)師，前上市公司高級營銷群總監(jiān)內(nèi)容營銷中心副總經(jīng)理）