合資車企逆風(fēng)局

華陽奧通是北京最出名的汽車經(jīng)銷商之一。它在朝陽區(qū)擁有北京最大的奧迪品牌4S店—更準(zhǔn)確地說，那是一個(gè)園區(qū)，里面甚至有一個(gè)奧迪的培訓(xùn)中心。截至2022年，成立12年的華陽奧通已經(jīng)累計(jì)賣出了2萬輛奧迪品牌的汽車。

2024年的最后一個(gè)月，華陽奧通撤下掛了12年的四環(huán)標(biāo)志，換上了AITO問界和理想汽車的標(biāo)志，這兩個(gè)本土汽車品牌的成立時(shí)間加起來不過15年。

這是合資車企如今在中國市場承壓的又一具象體現(xiàn)?！拔覀儾荒茯_自己相信一切還是原來的樣子?！眾W迪母公司大眾集團(tuán)的CEO奧博穆在同一個(gè)月說。2023年，吉姆·法利在疫情后首次到訪中國，這位曾經(jīng)推動(dòng)林肯品牌入華的福特汽車現(xiàn)任CEO感到震驚，他把小米、理想等品牌的一些車型運(yùn)到美國，讓公司管理層試駕，并稱這些品牌是“最大的威脅”。

這些跨國汽車巨頭在中國最主要的存在形式，是它們與國有汽車公司成立的合資車企。合資車企的高管承擔(dān)著具體的銷售任務(wù)，他們的表態(tài)也更直接，比如上汽大眾總經(jīng)理陶海龍說“活得好”是以后的事，當(dāng)務(wù)之急是“活下來”。

當(dāng)充滿危機(jī)感的話語從一家汽車公司的最高層口中說出，往往意味著危機(jī)早已產(chǎn)生。2020年，合資車企在中國市場的份額還有60%以上，但此后便一路下滑。

2015年至2024年頭部合資車企銷量變化

核心原因自然是新能源車的普及—2024年中國售出的新車一半以上可以充電—電驅(qū)動(dòng)技術(shù)打破了合資品牌在燃油車時(shí)代建立的技術(shù)壁壘，品牌溢價(jià)逐漸蒸發(fā)，市場份額不斷被壓縮，2024年合資車企的市場份額只有35%，主次逆轉(zhuǎn)。

這個(gè)下滑的過程其實(shí)已經(jīng)延續(xù)數(shù)年，經(jīng)過4S店、供應(yīng)鏈的層層傳遞，終于反映在合資車企自身的業(yè)績上。銷量下滑、利潤大跌、賬期拉長、產(chǎn)能收縮、人員優(yōu)化，對于數(shù)以百萬計(jì)的合資車企從業(yè)者來說，這是過去幾十年從未經(jīng)歷過的狀況。只有盡快適應(yīng)，才能活下來，然而適應(yīng)本身已經(jīng)需要脫胎換骨的改變。

寒意漸濃

在林沐看來，合資車企的凜冬始于2019年。她供職于一家頭部合資車企直屬的金融公司，那一年開始就有較大型的經(jīng)銷商不再通過金融公司貸款，而是直接向銀行貸款，“因?yàn)殂y行給的條件比金融公司更好”。

汽車金融公司是這個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)的一大特色，也是車企的重要利潤來源。車企通過金融公司向經(jīng)銷商發(fā)放貸款，讓他們有充足的資金購買自家的產(chǎn)品，同時(shí)金融公司會(huì)通過提供免息期、庫存車抵押貸款、銷售獎(jiǎng)勵(lì)充抵貸款等方式提供特殊優(yōu)惠，從而將經(jīng)銷商以及數(shù)以百億計(jì)的資金流握在手里。這些優(yōu)惠本質(zhì)上是車企的促銷方式和管理銷售網(wǎng)絡(luò)的工具，如此一來銀行即便提供更低的貸款利率，以往也很難撬動(dòng)經(jīng)銷商客戶。

但是隨著合資車企的銷量從2018年起逐年下滑，金融公司能夠提供的優(yōu)惠也開始捉襟見肘。原因很簡單，這些優(yōu)惠中的絕大多數(shù)要發(fā)揮效果都有一個(gè)前提，就是車本身得暢銷。一旦車賣不動(dòng)，即使有優(yōu)惠政策，也無法改善經(jīng)銷商的現(xiàn)金流。自那時(shí)起，陸續(xù)有小的經(jīng)銷商集團(tuán)開始破產(chǎn)清算，到2024年甚至連擁有數(shù)百家門店、千億市值的廣匯集團(tuán)也出現(xiàn)危機(jī)。

在凜冬開始的頭幾年，無論合資車企還是金融公司其實(shí)都沒有太強(qiáng)的緊迫感，尤其疫情管理措施放松后各項(xiàng)數(shù)據(jù)同比都出現(xiàn)了不錯(cuò)的反彈。然而這種反彈只是曇花一現(xiàn)，從2022年開始經(jīng)銷商的批發(fā)貸款雪崩，消費(fèi)者的零售貸款也嚴(yán)重縮水，頭部汽車金融公司的總資產(chǎn)和凈利潤普遍下滑。

銷售終端上原本遙遠(yuǎn)的雪花終于大片地落到林沐的辦公室中。2023年她明顯感受到工作變得“錢少事多”—年終獎(jiǎng)發(fā)放次數(shù)從一年兩次減為一次，工資不再每年調(diào)漲，加班費(fèi)的審批難度顯著增加，同時(shí)加班從以前的稀罕事變成現(xiàn)在的常態(tài)。她所在的部門因?yàn)檎谧鲆粋€(gè)重要項(xiàng)目沒有被裁，但隔壁部門都在裁人，甚至有裁員比例高達(dá)20%的，連她自己也不免擔(dān)憂，做完手頭的項(xiàng)目之后是不是可能會(huì)失業(yè)。

經(jīng)銷商已經(jīng)無法成為合資車企的緩沖帶。2024年，絕大多數(shù)合資車企的銷量與自己的巔峰年份相比都已至少腰斬，有的甚至不足巔峰時(shí)期的零頭。銷量如此大幅度的下跌，往往意味著原有的價(jià)格體系已經(jīng)徹底崩盤。

在合資車企的黃金時(shí)代，車廠與經(jīng)銷商的組合順風(fēng)順?biāo)?，即便市場出現(xiàn)波動(dòng)，經(jīng)銷商也能提供足夠的緩沖空間，車企可以把庫存壓向經(jīng)銷商，再以各種返點(diǎn)、優(yōu)惠政策和售后服務(wù)的授權(quán)幫助4S店保持盈利，同時(shí)保持體面的銷售數(shù)字。而且一個(gè)汽車品牌歷史上越成功，經(jīng)銷商底子越厚，降價(jià)空間就越大。

新能源車在各線城市的滲透率

但當(dāng)價(jià)格已經(jīng)降到“肉疼”、銷量下滑幅度超過腰斬時(shí)，合資車企的優(yōu)惠工具箱也會(huì)失效，車企高層開始直接感受到一線的壓力。

一旦出現(xiàn)這種情況時(shí)，由于此前持續(xù)不斷的降價(jià)，品牌本身的形象往往已經(jīng)受到嚴(yán)重?fù)p害。以大眾為例，一汽大眾江蘇某經(jīng)銷商總經(jīng)理黃桐發(fā)現(xiàn)，在一輪又一輪降價(jià)之后2024年一汽大眾體系內(nèi)華東區(qū)80%的經(jīng)銷商是虧損的。即使降價(jià)一定程度上穩(wěn)住了銷量，但他很明顯能感受到，來自家門店買車的消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)實(shí)力明顯下降：兩三年前他們的貸款通過率接近100%，現(xiàn)在已經(jīng)降到80%左右，和以前的燃油車自主品牌差不多。這其實(shí)意味著原本愿意買大眾的經(jīng)濟(jì)能力較強(qiáng)的消費(fèi)者流向了其他品牌，不再把大眾當(dāng)成考慮的對象。

一方面合資品牌短期內(nèi)缺乏強(qiáng)力產(chǎn)品支撐，另一方面自主品牌，尤其是新能源車品牌正在快速搶占市場，這種腹背受敵的局面對合資車企體系內(nèi)的員工信心和工作效率產(chǎn)生了明顯沖擊。林沐的工作經(jīng)常需要和主機(jī)廠對接，她有著最直觀的感受，“車企內(nèi)部人事調(diào)動(dòng)頻繁，新來的人不熟悉項(xiàng)目，就要跟他從頭再講一遍，溝通效率明顯降低，這變成現(xiàn)在最心累的事情?！秉S桐和她感受類似，“最難熬的就是現(xiàn)在”。

不少車企還開始“抓考勤”。大眾汽車北京總部在2024年9月被曝出要求員工坐班必須滿8小時(shí)，不允許遲到，不然裁員時(shí)可能拿不到“N+1”補(bǔ)償。此前還有報(bào)道稱某合資車企嚴(yán)格要求員工早上8點(diǎn)以后不得在食堂內(nèi)吃早餐，工作時(shí)間內(nèi)如果在園區(qū)內(nèi)星巴克、便利店等商鋪消費(fèi)也要被約談，如無合適理由還會(huì)被扣績效。

這股“嚴(yán)管”的風(fēng)氣不僅局限于合資車企內(nèi)部，而且向下波及到了一線的經(jīng)銷商，有時(shí)甚至有點(diǎn)“走偏”。黃桐近期接到一個(gè)令他很不能理解的要求：加強(qiáng)門店保潔。據(jù)他了解，由于車企領(lǐng)導(dǎo)在考察其他門店的時(shí)候提了一句保潔問題，這個(gè)問題就被逐級放大，“但實(shí)際上我們的保潔水平一直穩(wěn)定，和車賣不動(dòng)根本沒有關(guān)系?！痹诮?jīng)銷商強(qiáng)烈不滿之下，這項(xiàng)“新政”不久后被迫取消。

對于尚留在合資車企內(nèi)的員工來說，盡管情勢嚴(yán)酷，想跳出合資車企這個(gè)圈子卻也不容易。由于常年較為穩(wěn)定的收入和福利，此前合資車企的人員流動(dòng)率很低。以林沐所在的公司為例，員工的平均年齡接近40歲，大家往往在公司已經(jīng)待了10年以上，一則對公司有些香火情分，另一方面這個(gè)年紀(jì)也較難再找到滿意的新工作。

經(jīng)銷商想要轉(zhuǎn)網(wǎng)也不容易。“如果問界愿意接收，我馬上就轉(zhuǎn)過去。但他們喜歡寶馬、奧迪這種品牌調(diào)性相當(dāng)?shù)模ń?jīng)銷商），大眾的經(jīng)銷商想轉(zhuǎn)過去人家還不要?！秉S桐說。

大家如今都在“熬”，希望盡快等來合資車企的下一代新產(chǎn)品上市，重新找回昔日的榮光。但未來的新產(chǎn)品真的能夠一雪前恥嗎？想回答這個(gè)問題，得先回答：“為什么這幾年合資車企已經(jīng)推出的新產(chǎn)品基本都屢戰(zhàn)屢敗？”

事實(shí)上，問題的癥結(jié)埋在更早的時(shí)刻。

反射弧與溢價(jià)

合資車企近幾年的掉隊(duì)，一個(gè)隱形的因素是受到疫情防控措施的影響。出入境航班驟減使得跨國車企的高管以及合資車企的外方人員無法親身感知中國市場的變化。在上汽通用規(guī)劃部門工作的陸琪入行已近十年，他發(fā)現(xiàn)“疫情期間很多外國人進(jìn)不來，因而直觀上沒有緊迫感。”往常，以一年一度的北京/上海車展為代表，跨國車企的最高層總會(huì)安排中國行程，這是他們了解這個(gè)全球第一大市場的最直接方式。汽車這種產(chǎn)品，即便能輕松獲得一輛車的所有配置信息，你仍然需要親自坐進(jìn)去開一開，才知道它究竟如何。

另一個(gè)干擾因素是，在疫情期間，由于全球產(chǎn)能有限，供不應(yīng)求，實(shí)際上跨國車企的整體利潤反而提升不少，這也進(jìn)一步消解了這些大公司的高層危機(jī)意識。

而疫情帶來的認(rèn)知延遲，反映出合資公司和本土汽車公司的根本性不同，它們無法做到真正的“獨(dú)立自主”。合資雙方50∶50的對等股比結(jié)構(gòu)使得公司的任何重大決策都需要雙方達(dá)成共識。萬事順利時(shí)這樣的機(jī)制能保障共同利益，可一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，需要快速應(yīng)變時(shí)，這種決策機(jī)制的劣勢就會(huì)凸顯。

實(shí)際上，疫情只不過是最后的一記推手，決策機(jī)制的問題自合資車企誕生時(shí)便已存在。在汽車行業(yè)供職超過30年的葉明信曾在福特亞太總部、長安福特以及長安汽車擔(dān)任過高管，他認(rèn)為合資車企的一大癥結(jié)在于懂中國消費(fèi)者的領(lǐng)導(dǎo)太少了。尤其是長期掌握話語權(quán)的外方人員很多都抱有“外派員工心態(tài)”，由于早晚要離開中國，他們并沒有太大動(dòng)力為了中國市場而去違逆其他各方的利益。

理論上，應(yīng)對中國市場快速變化的最佳方式，是盡快推出適應(yīng)本土需求的新車，但對于跨國車企總部來說，為特定市場定制車型從來就不是它們的優(yōu)先選項(xiàng)。汽車業(yè)極端注重規(guī)模效應(yīng)，用一款車型打遍全球是經(jīng)過驗(yàn)證的做法，而任何針對區(qū)域市場的特殊化定制都會(huì)增加額外的開發(fā)以及維護(hù)成本。

因此綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)與收益，除非遇到特別重大的危機(jī)或者壓力，跨國車企很少愿意下放權(quán)力，放手讓合資公司完全自主設(shè)計(jì)和生產(chǎn)新車型。用《軒轅商業(yè)評論》創(chuàng)始人賈可的話來說，“只有感到痛了，才愿意改變”。

等到合資雙方都意識到問題的嚴(yán)重性，開始愿意放權(quán)改革，就會(huì)發(fā)現(xiàn)要找到合適的新產(chǎn)品方案十分困難。陸琪入行之初印象很深的是，當(dāng)時(shí)帶教師傅常常說“如果大眾、通用的車降個(gè)幾萬塊，本土品牌的車就通通可以不要賣了”。合資品牌憑借外方的技術(shù)和產(chǎn)品幾十年來一直占據(jù)明顯的市場優(yōu)勢，因此合資公司內(nèi)部的外方人員的觀點(diǎn)往往自帶光環(huán)，形成某種“積威”，這也使得能夠反映中國市場真實(shí)需求的聲音更難被跨國車企的決策層聽到，也就更難形成切實(shí)的產(chǎn)品方案并得到執(zhí)行。

即使有了明確可行的方案，合資車企在項(xiàng)目落地的效率方面也存在先天的短板?！昂腺Y車企到現(xiàn)在還是堅(jiān)持‘供應(yīng)商思維’，除了動(dòng)力總成等核心零部件，其他東西習(xí)慣全部外包出去讓別人做?！苯芴m路咨詢總經(jīng)理朱鍇認(rèn)為這種思維方式是導(dǎo)致合資車企當(dāng)下困局的深層原因。

三大德系豪華車在華銷量變遷

楊毅曾供職于一家為某合資車企服務(wù)的廣告公司，對這種“供應(yīng)商思維”有直接體會(huì)。他的服務(wù)內(nèi)容是為這家公司運(yùn)營一個(gè)用戶社區(qū)，但軟件開發(fā)被外包給了其他公司，如果運(yùn)營要做一個(gè)新功能，得拉車企和另一家外包公司開會(huì)，功能一個(gè)月能落地都算是快的，而同樣的項(xiàng)目互聯(lián)網(wǎng)公司可能只要10到15天。

“供應(yīng)商思維”的本質(zhì)問題是缺少對市場的敏感。由于車企的員工往往只對產(chǎn)品承擔(dān)間接責(zé)任，產(chǎn)品出問題的時(shí)候可以“甩鍋”甚至更換供應(yīng)商，需要工作成績時(shí)則有賴于供應(yīng)商幫忙粉飾，因而他們不一定能為公司提供關(guān)于市場一線的真實(shí)信息。如果產(chǎn)品賣得好，這些弊病暫時(shí)還不會(huì)顯現(xiàn)，但如果產(chǎn)品銷量持續(xù)下探，這種“供應(yīng)商思維”仍舊不改的話，車企在市場感知和應(yīng)變能力方面的劣勢將會(huì)持續(xù)惡化。

就算管理得足夠好，合資車企的全球化底色也使其在迭代更新速度方面很難與本土初創(chuàng)公司媲美。在一家德系豪華車企工作的廖鳴原來在造車新勢力工作過多年，他覺得德國公司最大的特點(diǎn)就是“嚴(yán)謹(jǐn)”，設(shè)計(jì)需求的落地需要全球各個(gè)地方的供應(yīng)商一起參與，任何調(diào)整都可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，因而提案必須非常嚴(yán)謹(jǐn)。這種做法保障了大公司的基本效率，但是當(dāng)市場本身也處于劇變之中，大公司就很難像初創(chuàng)公司那樣快速迭代試錯(cuò)。而這種執(zhí)行效率的差異，最終演化為續(xù)航里程、智能駕駛、車機(jī)系統(tǒng)、人機(jī)交互、座艙空間等新能源車體驗(yàn)上的差別。

當(dāng)這種顯著的體驗(yàn)差異形成消費(fèi)者共識后，合資車企的品牌溢價(jià)就會(huì)受到挑戰(zhàn)。原本就溢價(jià)不多的品牌最先受到影響。標(biāo)致、雪鐵龍、雷諾等法系品牌已經(jīng)基本退出中國乘用車市場；在10萬元上下有主力產(chǎn)品的現(xiàn)代、福特、雪佛蘭、日產(chǎn)和本田都面臨普遍而慘重的銷量下跌；英菲尼迪、謳歌等二線豪華品牌也在逐漸邊緣化。品牌定位更高一些的南北大眾和南北豐田的銷量則相對穩(wěn)定。至此，在華合資車企再也無法被視為一個(gè)具有共性的優(yōu)勢群體，它們之間的分化愈發(fā)明顯。

逆風(fēng)劇本

對于幾十年來已經(jīng)習(xí)慣了順風(fēng)局的合資車企來說，逆風(fēng)翻盤是它們還不熟悉的劇本，但至少有一些公司的確在尋求轉(zhuǎn)變。

上汽集團(tuán)新任總裁賈健旭要求集團(tuán)上下“跪著做人”，身在上汽通用的陸琪也感受到了空氣變化：2024年國慶假期里他好幾天都在加班，只為了給領(lǐng)導(dǎo)提供一個(gè)匯報(bào)方案。這與合資車企以前到點(diǎn)下班的作風(fēng)完全不同。廖鳴也有類似的感受，“公司的文化雖然不鼓勵(lì)加班，實(shí)際上大家仍然能感覺到很強(qiáng)的緊迫感”。

收縮戰(zhàn)線成為第一反應(yīng)。豐田考慮合并南北兩大合資公司的同類產(chǎn)品。在中國建立兩個(gè)合資公司是市場擴(kuò)張期這些跨國巨頭拓展自己份額的方法，也是國有汽車集團(tuán)爭取優(yōu)質(zhì)資源的結(jié)果，大眾、本田等均采用這種方法。在增長期，同品牌的兩個(gè)合資公司之間還能保持“良性競爭”，但當(dāng)?shù)案饪s小時(shí)，競爭就容易變成內(nèi)耗。2023年起，北京現(xiàn)代、東風(fēng)日產(chǎn)、上汽通用、廣汽本田、東風(fēng)本田、上汽大眾等公司都公開或被媒體報(bào)道了削減產(chǎn)能的計(jì)劃。

在合資車企內(nèi)部，外方對中方的態(tài)度也開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。陸琪發(fā)現(xiàn)，中方的話語權(quán)明顯提高了，基本可以做到和外方“平起平坐”：比如以前美國人是圍繞司機(jī)來設(shè)計(jì)車，所以不喜歡一大塊液晶屏，但中國市場的消費(fèi)者更偏愛圍繞乘客設(shè)計(jì)的車，經(jīng)過這幾年市場的教育美國人現(xiàn)在終于能理解這個(gè)邏輯。類似的案例還包括對于插電混動(dòng)車型的看法，這類車在美國銷量一般，但在中國很有市場，因此上汽通用也說服美方一起研發(fā)更多混動(dòng)車型。

越來越多的跨國車企意識到要在新能源賽道上做出成績，必須更加緊靠中國的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，必要的時(shí)候，它們會(huì)選擇放低姿態(tài)，從過去向它們買技術(shù)的中國合作方那里購買技術(shù)。奧迪在2023年宣布將在與上汽的合資公司中采用上汽智己的電動(dòng)車平臺；一汽奧迪則與華為合作，并在2025年推出首款搭載華為智駕系統(tǒng)的燃油車。寶馬也在今年3月宣布與華為合作，在其智能座艙中融入鴻蒙生態(tài)。大眾則依托小鵬的平臺，計(jì)劃于2026年推出兩款新車。“只要能在接下來幾年的競爭中存活下來，幸存的中外車企在信息差以及硬件研發(fā)能力上的差距會(huì)縮小?！敝戾|說。

而法系車的代表Stellantis集團(tuán)采用了一種更徹底的思路，它基本放棄了合資車企的路線，轉(zhuǎn)而投資中國本土的新勢力公司，也就是說，他們徹底把中國作為一個(gè)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈基地，而非自己能夠立足的市場。

2025年2月，豐田則從另一個(gè)角度把這一趨勢推到了一個(gè)新高點(diǎn)，它在上海斥資1071億日元（約合50億元人民幣）成立了一家獨(dú)資的專門負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)其豪華品牌雷克薩斯的純電動(dòng)車公司，預(yù)計(jì)2027年就會(huì)投產(chǎn)。這意味著豐田將生產(chǎn)基于中國新能源車供應(yīng)鏈的雷克薩斯。

如果能夠快速重塑自身對新能源市場和技術(shù)的認(rèn)知，跨國車企以及掛著它們品牌的合資車企還有機(jī)會(huì)。葉明信認(rèn)為全球化能力和人才是它們?nèi)匀粨碛械膬纱髢?yōu)勢。以大眾的新能源車為例，雖然被中國消費(fèi)者“嫌棄”為“油改電”，但在歐美市場賣得都不錯(cuò)。在那些變化更慢的市場，它們?nèi)匀换畹檬娣?。憑借這些市場，頭部的跨國車企即使在中國市場失利也有騰挪的余地。比如韓系車在中國市場被邊緣化后，東風(fēng)悅達(dá)起亞把主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到出海，2024年銷量同比增加49%至25萬輛，其中大半產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)然后銷往海外。

至于人才，跨國車企在新能源領(lǐng)域的進(jìn)展不如人意，但在設(shè)計(jì)、工程管理等領(lǐng)域仍有優(yōu)勢，銷量領(lǐng)先的新能源車企的設(shè)計(jì)師基本都有跨國車企的工作背景。即使是它們在中國的合資公司，對人才也依舊有獨(dú)特的吸引力，“合資車企在流程體系、規(guī)模化管理、品控等方面仍有許多可以借鑒之處”，陸琪說。

如今留在賽場上的合資車企實(shí)際上都是2018年開始的整個(gè)下跌趨勢中的幸存者。它們的幸存不僅是主觀意志使然，也是因?yàn)樗鼈兛陀^上擁有更強(qiáng)的實(shí)力。即使新能源車的滲透率總體上已經(jīng)開始壓過燃油車，但在15萬至20萬元等少數(shù)價(jià)格區(qū)間，燃油車的銷量仍然占顯著優(yōu)勢，而在這個(gè)價(jià)位段有多款拳頭產(chǎn)品的大眾和豐田的在華合資車企最近這3年的銷量正在逐漸止跌回升。這不僅是因?yàn)樗鼈儞碛信了_特、凱美瑞等確實(shí)有競爭力的明星車型，也是因?yàn)榇蟊?、豐田是全球最大的兩家汽車集團(tuán)，汽車仍然是一個(gè)規(guī)模效應(yīng)為王的行業(yè)，而這種規(guī)模效應(yīng)的尺度是全球范圍的。

就像合資車企如日中天時(shí)本土品牌仍有生存空間一樣，合資車企在經(jīng)歷寒冬之后，依然能找到適合自己的位置，就像這些品牌在大多數(shù)成熟汽車市場中那樣。