基于OKR管理模式提升學校管理效率

【摘要】隨著教育領域的不斷發(fā)展和變革，學校管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。OKR管理是一種目標導向的現(xiàn)代管理方法，通過設定明確的核心目標和關鍵成果，指導團隊的工作方向，確保目標在學校內部各層級之間的對齊與協(xié)同，學?？梢愿玫乇O(jiān)控和評估教育教學活動的成效，從而不斷優(yōu)化和改進管理實踐。

【關鍵詞】OKR；學校管理；核心目標；關鍵成果

【中圖分類號】G52 " 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2025）06-0094-03

近年來，很多學校探索如何提升學校管理的效率，但由于部分學校規(guī)模大、事務多，管理人員水平有限，無法聚焦在學校優(yōu)先解決問題。企業(yè)管理強調組織架構清晰、職責明確、流程驅動、績效驅動等，這些理念與學校管理提升效率的需求不謀而合，其中OKR管理是一種目標導向的現(xiàn)代企業(yè)管理法，應用OKR管理有利于提升學校管理效率。

一、學校管理中存在的問題

在新時代背景下，隨著信息技術的飛速發(fā)展與教育環(huán)境的不斷改變，傳統(tǒng)以經(jīng)驗為主導的學校管理方式已經(jīng)難以完全適應現(xiàn)代教育的需求，正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。這些問題表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）缺乏明確目標

很多學校過于重視成績，而忽視了學校的規(guī)劃與長期的目標，沒有對辦學的愿景進行系統(tǒng)的思考，看不到學校規(guī)劃在激發(fā)辦學活力、提升管理效能、引領前進方向、凝聚價值共識等方面的關鍵性作用。學校即使有明確的辦學愿景，但由于行政管理部門往往有繁重的工作事務，這導致無法集中精力處理核心事務，從而影響管理效率和質量。

（二）資源分配不均

學校資源（包括資金、設施、人員等）是有限的，社會在發(fā)生改變，學校也在發(fā)展，不同的階段優(yōu)先改進的問題會有所不同，缺少頂層思考與系統(tǒng)思考，無法理清學校存在的問題，不能根據(jù)實際需要對資源進行合理分配，導致資源分配沒有放在重點的項目上。

（三）執(zhí)行力不足

執(zhí)行力是衡量學校管理水平的重要指標之一。然而，在實際管理中，許多學校存在執(zhí)行力不足的問題，這主要表現(xiàn)為各部門之間缺乏有效的溝通與協(xié)作機制，導致工作進展緩慢或相互推諉；管理層對執(zhí)行情況的監(jiān)督和反饋不到位，導致問題無法及時發(fā)現(xiàn)和解決。

二、學校OKR管理模式的內涵

項目管理是指在特定的時間、預算和資源限制下，通過有效的計劃、組織、領導和控制等一系列活動，以實現(xiàn)特定目標的過程。包含項目啟動、項目規(guī)劃、項目執(zhí)行、項目監(jiān)控、項目驗收。[1]OKR最早起源于英特爾公司，由安迪·格魯夫提出并實施。格魯夫認為，明確的目標與可量化的成果是實現(xiàn)高效管理的基礎。[2]學校OKR管理是一種目標導向的項目管理法，通過設定明確的核心目標和與之相關的關鍵成果，指導學校團隊的工作方向，并持續(xù)跟蹤工作的進展。

（一）特點

1.目標明確與量化。每個核心目標都應該有清晰的定義和具體的量化指標，強調目標的明確性和可量化性，以便能夠準確地衡量達成情況，明確性和量化性有助于團隊成員明確工作方向，集中精力實現(xiàn)目標。2.關鍵成果導向。不僅關注目標的設定，還注重關鍵成果的制定，關鍵成果是衡量目標達成情況的量化指標，通常包括3～5個可量化的目標，以確保團隊成員能夠集中精力實現(xiàn)最重要的成果。3.上下對齊與協(xié)同。強調目標在學校內部各層級之間的對齊與協(xié)同，學校級目標應該分解到部門和個人層級，以確保整個組織都在朝著共同的目標努力。同時，OKR鼓勵跨部門之間的協(xié)作，以促進團隊之間的溝通與協(xié)作，共同實現(xiàn)公司的整體目標。

（二）理論基礎

1.目標管理理論。目標管理理論是由彼得·德魯克在20世紀50年代提出的。該理論認為，通過設定明確的目標并進行定期評估，可以提高組織的管理效率和員工的工作積極性。[3]OKR在目標管理理論的基礎上，進一步強調目標的透明性、協(xié)作性和定期評估，以確保團隊成員的努力方向一致，提高組織的執(zhí)行力和效率。2.項目管理理論。項目管理理論是通過一系列的管理活動，確保項目在預定的時間、成本和質量要求下順利完成。OKR作為一種項目管理工具，通過設定明確的目標和關鍵成果，可以有效地管理學校的各項事務，確保各項工作的順利進行。項目管理理論強調計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾4個階段，OKR則在這4個階段中發(fā)揮著重要的作用。3.績效管理理論?？冃Ч芾硎侵附M織及其管理者在組織使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰(zhàn)略目標而進行的績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價及績效反饋的循環(huán)過程。OKR作為一種績效管理工具，通過設定明確的關鍵成果，可以有效地評估教師和管理人員的工作表現(xiàn)，提高績效管理的科學性和公平性。

三、學校OKR管理實施路徑

（一）實施準備

1.組織全校教職工參加OKR培訓。強調OKR對學校整體發(fā)展和個人職業(yè)成長的重要性，營造積極接納OKR的氛圍。2.成立專門的OKR 管理小組，成員包括學校管理層、各部門負責人以及教師代表，這個小組負責制定OKR的整體框架、流程和規(guī)則，確保OKR的實施符合學校的實際情況。3.收集與分析數(shù)據(jù)，包括學生成績、教師教學滿意度、部門間溝通頻率等，對學校當前的管理模式、教學目標、部門協(xié)作情況等進行全面疏理與評估，以便為OKR目標設定提供客觀數(shù)據(jù)參考。

（二）核心目標制定

1.學校領導團隊根據(jù)學校的長期發(fā)展規(guī)劃、教育理念以及外部環(huán)境制定學校層面的愿景戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標應該是鼓舞人心且具有挑戰(zhàn)性的，能夠激發(fā)全校管理人員與教職工的積極性和創(chuàng)造力。要確保目標的表述清晰、明確，避免模糊和歧義。2.目標分解到部門和個人。各部門根據(jù)學校戰(zhàn)略目標分解出自己的部門目標。教學部門的目標可以是在本學年內，開發(fā)并實施至少五門具有本校特色的校本課程，以提高學生的綜合素質；后勤部門的目標可以是提升飯?zhí)玫姆召|量，學生投訴數(shù)量下降30%，放學高峰學生排隊的時間縮短到10分鐘以內；教師和其他教職工根據(jù)部門目標制定個人目標。

（三）關鍵成果設定

1.確定可衡量的關鍵成果。以教學部門開發(fā)校本課程為例，關鍵成果可以是完成5門校本課程的課程大綱編寫、教材編寫和教學資源準備，且通過學校內部評審，校本課程實施后，學生對課程的滿意度達到85%以上。關鍵成果的設定要符合SMART原則，即具體、可衡量、可達成、相關、有時限。2.根據(jù)目標的重要性和緊迫性，為每個關鍵成果分配權重，以便在資源有限的情況下，優(yōu)先保障重要關鍵成果的實現(xiàn)。對于教學質量提升的目標，學生成績平均分提高這一關鍵成果可能被賦予60%的權重，學生學習興趣提高這一關鍵成果被賦予40%的權重；在校園設施優(yōu)化升級的目標中，保障教學樓、宿舍等重點場所的安全設施的更新被列為最高優(yōu)先級的關鍵成果。

（四）實施執(zhí)行

1.根據(jù)OKR的核心目標和關鍵成果，合理分配學校的資源，包括人力資源、物力資源和財力資源。在課程體系建設過程中，為開發(fā)校本課程的教師團隊提供培訓機會、教材編寫經(jīng)費和課程實施所需的教學設備。另外，建立支持機制，定期的教師培訓、教學咨詢服務等，幫助教職工解決在實現(xiàn)OKR過程中遇到的問題。2.建立定期的OKR進度跟蹤機制，如每周或每月的部門會議、每學期的全校OKR總結會議。在會議上，各部門和個人要匯報核心目標與關鍵成果的完成進度，分享成功經(jīng)驗和遇到的問題。加強溝通渠道建設，鼓勵不同部門之間的溝通與協(xié)作，促進信息共享和協(xié)同工作。

（五）評估與調整

1.定期評估。按照設定的時間周期（如學期末或學年末）對OKR的完成情況進行全面評估。采用多元化的評估方式，包括數(shù)據(jù)分析、教職工自評和互評、學生反饋等。2.根據(jù)評估結果，對OKR進行動態(tài)調整，如果目標設定過高或過低，或者關鍵成果不符合實際情況，要及時修改目標和關鍵成果。如在開發(fā)校本課程時，如果發(fā)現(xiàn)校本課程開發(fā)的目標因師資力量不足無法完成，可適當調整課程數(shù)量或延長開發(fā)周期。同時，要總結經(jīng)驗教訓，將在OKR實施過程中的成功經(jīng)驗固化為學校的管理流程和工作方法，對存在的問題制定改進措施，以便在下一周期的OKR實施中不斷優(yōu)化和提升學校管理效率。

四、遇到的問題及解決方案

（一）目標設定不合理問題

目標設定不合理是OKR實施過程中常見的問題之一。目標過高可能導致團隊或個人無論如何努力都難以達成，這會使師生產(chǎn)生嚴重的挫敗感，影響他們的積極性或產(chǎn)生不良影響。在目標設定時，要充分參考歷史數(shù)據(jù)、外部環(huán)境以及學校的實際情況。此外，在目標設定過程中，要加強內部溝通，讓參與目標設定的教師、學生和管理人員充分發(fā)表意見，可以通過召開研討會、問卷調查等方式，廣泛征求意見，確保目標既具有挑戰(zhàn)性又具有可實現(xiàn)性。對于一些重大目標，還可以邀請外部專家、同行進行評估和指導，從專業(yè)角度優(yōu)化目標設定。

（二）過度關注結果問題

在OKR的實施過程中，部分學校可能會過度關注關鍵成果的完成情況，而忽視了在實現(xiàn)目標過程中的學習、創(chuàng)新和團隊協(xié)作等重要因素。在評估體系中要增加對過程性因素的考量比重，對于教師的評價，可以增加對教學創(chuàng)新實踐、對學生個性化指導、與其他教師合作交流情況等方面的評價維度；要開展多元評價，設立專門的教學創(chuàng)新獎項，鼓勵教師嘗試新的教學方法，在教師評價表中增加對教師與同事協(xié)作情況的評價項目。

（三）OKR 與日常工作沖突

在實際應用中，管理人員和教師可能會覺得OKR是額外的負擔，與日常教學、管理等工作難以融合。要將OKR的制定與學校日常工作流程緊密結合，讓管理人員和教師認識到OKR是對日常工作的指導和優(yōu)化。在制定目標時，充分考慮日常工作的重點和難點，使OKR成為解決日常工作問題、提升工作質量的有效工具。同時，學校領導要積極宣傳和引導，通過組織培訓、案例分享等方式，讓大家理解OKR的價值和實施方法，幫助管理人員與教師將OKR融入日常工作中。

總之，OKR管理為學校管理提供了新的思路和方法，通過明確的目標和關鍵成果，學?？梢愿玫乇O(jiān)控和評估教育活動的成效，從而不斷優(yōu)化和改進管理實踐。隨著技術的發(fā)展，未來的學校OKR管理將與技術相結合，它將在提升學校管理效率、促進教育質量提升方面發(fā)揮更大的作用。

參考文獻：

[1]劉晶.企業(yè)項目管理理論及其框架研究[J].科技創(chuàng)新導報，2008（34）：163.

[2]童繼龍.OKR管理：讓每個企業(yè)都成為谷歌[J].互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，2015（8）：20-25.

[3]彼得·德魯克.管理的實踐[M].齊若蘭，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2006：154-155.