集團企業(yè)財務數(shù)字化轉型路徑中的障礙與對策

摘要：財務數(shù)字化轉型正顯著改變著企業(yè)的財務管理生態(tài)，不僅加速了財務流程的優(yōu)化，還促進了財務信息的高效流通與利用。在財務數(shù)字化轉型的驅動下，財務操作自動化水平提升，顯著降低了操作成本并增強了數(shù)據(jù)的準確性，使財務人員能更專注于戰(zhàn)略洞察與價值創(chuàng)造；同時實時數(shù)據(jù)分析能力增強，為企業(yè)風險防控與戰(zhàn)略決策提供了強有力的支持。集團企業(yè)由于其業(yè)務規(guī)模及復雜性對財務數(shù)字化的需求更為迫切。因此，財務數(shù)字化轉型成為集團企業(yè)提升競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。文章聚焦于集團企業(yè)轉型路徑的探索，分析集團企業(yè)在財務數(shù)字化轉型過程中可能遭遇的障礙，并提出針對性的應對策略。

關鍵詞：集團企業(yè)；財務數(shù)字化；數(shù)字化轉型；轉型路徑

一、引言

數(shù)字經濟作為全球經濟變革的引擎，正加速重構資源配置格局與經濟結構。我國政府對數(shù)字經濟的重視，從國家戰(zhàn)略層面持續(xù)推動，從黨的十八大到黨的十九大，均將發(fā)展數(shù)字經濟作為關鍵任務，并配套發(fā)布了《網(wǎng)絡強國戰(zhàn)略實施綱要》與《數(shù)字經濟發(fā)展戰(zhàn)略綱要》，為數(shù)字經濟發(fā)展繪制了規(guī)劃。針對集團企業(yè)，特別是國有企業(yè)，國務院國資委與財政部相繼出臺了《關于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉型工作的通知》及《會計信息化發(fā)展規(guī)劃（2021—2025年）》，為集團企業(yè)財務數(shù)字化轉型提供了明確的政策導向與實施路徑，標志著集團企業(yè)財務數(shù)字化轉型迎來了新的歷史機遇期。

二、集團企業(yè)財務數(shù)字化轉型的必要性

在全球數(shù)字經濟浪潮的推動下，集團企業(yè)作為經濟體系中的重要支柱，正面臨著前所未有的市場環(huán)境變革與競爭壓力。鑒于其業(yè)務規(guī)模龐大、結構復雜、戰(zhàn)略需求多元、風險管理嚴苛以及運營效率要求高等特性，財務數(shù)字化轉型已成為集團企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展與競爭力躍升的關鍵路徑。

（一）順應數(shù)字經濟時代，強化集團企業(yè)競爭力

隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等前沿技術的蓬勃發(fā)展，數(shù)字經濟已成為推動全球經濟轉型與升級的核心力量。對于集團企業(yè)而言，財務管理作為連接內外部資源、支撐戰(zhàn)略決策的核心環(huán)節(jié)，其數(shù)字化轉型不僅是技術迭代的必然產物，更是集團企業(yè)適應數(shù)字經濟時代、搶占未來發(fā)展先機的重要抓手。通過財務數(shù)字化轉型，集團企業(yè)能夠實現(xiàn)對海量數(shù)據(jù)資源的深度挖掘與高效利用，構建以數(shù)據(jù)驅動的管理決策體系，從而靈活應對市場變化，提升整體競爭力。

（二）優(yōu)化財務管理效能，滿足集團企業(yè)戰(zhàn)略需求

集團企業(yè)因其業(yè)務廣泛、層級眾多，傳統(tǒng)的手工或低度自動化財務管理模式已難以滿足其高效、精準的管理需求。財務數(shù)字化轉型通過引入自動化與智能化技術，如自動化賬務處理、智能財務報告生成等，顯著提升了財務處理的效率與準確性，減輕了財務人員的工作負擔。同時，實時數(shù)據(jù)分析能力的增強，使得集團企業(yè)能夠迅速掌握全面的財務信息，為管理層提供及時、準確的決策支持，滿足集團企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與資源配置的復雜需求。

（三）完善風險防控體系，保障集團企業(yè)穩(wěn)健運營

隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴大與業(yè)務的復雜化，財務風險防控成為其管理的重要任務。財務數(shù)字化轉型通過構建全面、實時的風險監(jiān)控體系，實現(xiàn)了對財務風險的即時監(jiān)測、預警與應對。該體系能夠精準識別潛在的財務風險點，為集團企業(yè)提供科學的風險評估與防控策略建議，有效保障其財務活動的穩(wěn)健運行。同時，數(shù)字化轉型還促進了集團企業(yè)內部合規(guī)管理水平的提升，確保了財務活動嚴格遵循法律法規(guī)與監(jiān)管要求，降低了因違規(guī)操作而引發(fā)的風險，為集團企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了堅實基礎。

三、集團企業(yè)財務數(shù)字化轉型路徑中的障礙

（一）系統(tǒng)評估不足

集團企業(yè)在系統(tǒng)評估階段，往往因業(yè)務廣泛、系統(tǒng)繁多而難以做到全面而深入的評估。缺乏對現(xiàn)有財務系統(tǒng)內部架構、兼容性潛力及業(yè)務契合度的細致剖析，導致在轉型實踐中頻繁遭遇新舊系統(tǒng)融合障礙、數(shù)據(jù)遷移難題，以及系統(tǒng)更替成本高昂等問題。集團企業(yè)規(guī)模龐大，系統(tǒng)間關聯(lián)復雜，一旦評估不足，將極大增加轉型的復雜度和成本，影響轉型進度與效果。

（二）技術應用障礙

集團企業(yè)在技術選型時，面臨的選項更為豐富但也更為復雜。不同業(yè)務部門、不同子公司可能使用不同的技術平臺與工具，導致技術選型時難以兼顧全局，擔憂所選技術難以適應未來發(fā)展或與其他系統(tǒng)融合。此外，集團企業(yè)系統(tǒng)間的集成復雜性更高，數(shù)據(jù)壁壘更為嚴重，阻礙了信息的無縫流動，制約了數(shù)字化轉型的流暢進程。

（三）標準不統(tǒng)一

集團企業(yè)因業(yè)務多元、地域分布廣泛，數(shù)據(jù)標準與接口規(guī)范的統(tǒng)一難度顯著增大。不同業(yè)務部門、不同子公司可能采用不同的數(shù)據(jù)標準與接口規(guī)范，導致財務數(shù)據(jù)在跨部門、跨系統(tǒng)間流通時遭遇重重阻礙，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象更為突出。這不僅增加了數(shù)據(jù)整合的難度，還可能因數(shù)據(jù)不一致性而削弱決策的科學性與時效性。

（四）模塊割裂

集團企業(yè)財務數(shù)字化轉型中，已部署的財務模塊之間若缺乏緊密的集成與協(xié)同機制，將嚴重阻礙業(yè)務流程的順暢運行。集團企業(yè)業(yè)務復雜，模塊間關聯(lián)緊密，一旦模塊割裂，將極大降低整體工作效率，增加管理負擔，增加轉型過程中的風險與不確定性。

（五）組織結構與文化阻力

集團企業(yè)組織結構復雜，層級眾多，傳統(tǒng)組織結構的固化可能束縛決策效率與跨部門協(xié)作的靈活性。同時，保守的企業(yè)文化在集團企業(yè)中更為根深蒂固，可能阻礙員工對新技術、新理念的接受與融入。這些組織與文化層面的適應性難題相互交織，共同削弱了數(shù)字化轉型的內部驅動力與執(zhí)行力，成為轉型順利推進的重大障礙。

（六）數(shù)據(jù)安全與隱私保護

集團企業(yè)財務數(shù)據(jù)的敏感性更高，涉及范圍更廣，數(shù)據(jù)安全與隱私保護問題更為突出。隨著數(shù)字化轉型的深入發(fā)展，集團企業(yè)必須構建更為堅不可摧的安全防線以抵御數(shù)據(jù)泄露、非法訪問等風險。同時，日益嚴苛的數(shù)據(jù)保護法規(guī)對集團企業(yè)提出了更高的合規(guī)要求。然而，集團企業(yè)技術防護能力的不足與合規(guī)意識的淡薄可能使其難以有效應對這些挑戰(zhàn)，從而增加了轉型過程中的風險與不確定性。

四、集團企業(yè)財務數(shù)字化轉型路徑中的對策

（一）全面深入評估現(xiàn)有財務管理流程和系統(tǒng)

在集團企業(yè)財務數(shù)字化轉型的宏偉規(guī)劃中，需對現(xiàn)有財務管理流程與系統(tǒng)進行一次全面而深入的審視與評估，以此作為推動變革、構建未來財務管理體系的堅實基礎。

第一，系統(tǒng)剖析財務管理流程的內在邏輯。這涉及對集團內部所有財務活動流程的細致梳理與解析，從財務報告的編制、預算的精心規(guī)劃，到成本控制的巧妙策略及資金的靈活調度，無一不納入考察范圍。通過這一過程，明確每個流程的具體操作步驟、責任主體的明確界定及關鍵控制點的精準識別，同時審視這些流程與集團其他部門之間的協(xié)同效率與合作模式，確保財務活動的高效順暢。此外，對相關流程文檔的全面整理與歸檔，如流程圖、操作指南及政策文件的系統(tǒng)化整理，將為后續(xù)的分析工作提供豐富而全面的資料支持。

第二，全面審視財務管理系統(tǒng)的功能與技術。此階段聚焦于對當前財務軟件與系統(tǒng)的深入評估，包括但不限于會計軟件的廣泛應用、ERP系統(tǒng)的集成優(yōu)勢以及財務報表生成工具的便捷性等方面。通過深入分析這些系統(tǒng)在實際操作中的具體表現(xiàn)，如用戶的使用滿意度、面臨的技術挑戰(zhàn)及潛在的改進空間，構建對系統(tǒng)現(xiàn)狀的清晰認知。同時，收集并分析用戶的直接反饋、技術規(guī)格說明書的詳盡解讀以及系統(tǒng)配置記錄的細致審查，將為系統(tǒng)性能的全面評估提供有力依據(jù)。

第三，采用量化指標評估財務管理流程與系統(tǒng)的效能水平。為了更準確地把握財務流程的執(zhí)行效率與系統(tǒng)性能的實際表現(xiàn)，本階段將采用效率與效果并重的雙重評估維度。通過統(tǒng)計財務流程的處理時間、資源投入成本及錯誤發(fā)生率等關鍵指標，對流程的優(yōu)化潛力進行量化分析。而對于財務系統(tǒng)，則重點關注其處理速度、數(shù)據(jù)準確性及系統(tǒng)穩(wěn)定性等核心性能指標，通過對比預設目標與實際表現(xiàn)之間的差異，明確性能提升的具體方向與策略。

第四，廣泛征集利益相關者的意見與建議。為確保評估工作的全面性與客觀性，本階段將積極拓寬溝通渠道，與財務團隊、管理層及跨部門合作伙伴等關鍵利益相關者建立密切聯(lián)系。通過組織訪談、發(fā)放問卷等多種方式，深入了解他們對現(xiàn)有財務管理流程與系統(tǒng)的真實看法與期望。這些寶貴的意見與建議將作為評估報告編制的重要參考依據(jù)，為集團企業(yè)財務數(shù)字化轉型路徑的精準規(guī)劃提供有力支撐。

（二）引入人工智能、區(qū)塊鏈等前沿技術

集團企業(yè)，因其龐大的業(yè)務規(guī)模、復雜的組織架構、多元化的戰(zhàn)略需求、嚴格的風險管理要求、高效的運營效率追求以及全球化的運營布局，對于財務數(shù)字化轉型的需求尤為迫切。為了深化數(shù)據(jù)處理能力，滿足管理層在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中做出精準決策的需求，引入人工智能（AI）與區(qū)塊鏈等前沿技術成為集團企業(yè)財務數(shù)字化轉型的關鍵路徑。

第一，構建基于價值鏈原理的多維數(shù)據(jù)分析體系。集團企業(yè)應圍繞其復雜的業(yè)務價值鏈，從市場開拓、項目招標、生產運營到質保金管理等各個環(huán)節(jié)，構建一套貫通集團總部、子公司及項目現(xiàn)場的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。通過深度挖掘成本構成，包括人工、材料、機械費用及管理成本等，并結合內部控制預算、行業(yè)標桿數(shù)據(jù)及歷史成本數(shù)據(jù)庫，構建精準的成本預測與評估模型。這不僅增強了數(shù)據(jù)的洞察力，還為集團企業(yè)提供了更為精細化的成本控制與決策支持，有效提升了財務管理水平。

第二，融合區(qū)塊鏈、人工智能、云計算及移動互聯(lián)網(wǎng)技術，打造高效的財務共享服務平臺。集團企業(yè)應充分利用這些前沿技術，實現(xiàn)經濟交易數(shù)據(jù)的電子化存儲、實時共享與智能處理。通過區(qū)塊鏈技術，確保交易數(shù)據(jù)的不可篡改與透明性；利用智能合約技術，自動化生成準確的會計分錄，實現(xiàn)會計記錄與經濟活動的無縫對接。同時，云計算與移動互聯(lián)網(wǎng)技術的引入，為集團企業(yè)提供了靈活、可擴展的IT基礎設施，支持數(shù)據(jù)的快速流通與整合，為后續(xù)的數(shù)據(jù)綜合分析與價值挖掘奠定了堅實基礎。

第三，在財務共享服務平臺中嵌入基于AI算法的風險預警系統(tǒng)。集團企業(yè)應利用AI算法對企業(yè)數(shù)據(jù)進行深度挖掘與分析，對合同管理、稅務規(guī)劃、資金流管理及成本控制等關鍵環(huán)節(jié)實施動態(tài)監(jiān)控與預警。這一機制能夠實時識別潛在風險，提高風險管理的響應速度與準確性，為管理層提供前瞻性的風險洞察。這不僅有助于集團企業(yè)在激烈的市場競爭中保持穩(wěn)健運營，還能為其在全球化布局中提供強有力的風險管理支持。

（三）推動財務管理手段變革

1. 建立一套統(tǒng)一標準

在轉型初期，即應啟動會計標準化改造項目，對既有龐大的會計科目體系進行精簡與優(yōu)化，形成簡潔明了且貼合集團特點的科目體系。同時，編制詳盡的業(yè)務核算操作手冊，為后續(xù)的規(guī)則梳理與自動化處理流程提供清晰指南。此外，還需將標準化理念貫穿于財務數(shù)字化轉型的全過程，覆蓋流程優(yōu)化、作業(yè)標準化、數(shù)據(jù)治理、系統(tǒng)整合及運維管理等各個方面，形成一套系統(tǒng)化的標準化作業(yè)指導手冊，確保轉型工作的有序進行與高效實施。

2. 搭建兩大系統(tǒng)平臺

一是打造業(yè)財資稅一體化綜合平臺，借助低代碼開發(fā)、微服務架構、RPA（機器人流程自動化）、RFID（無線射頻識別）、OCR（光學字符識別）及語音識別等先進技術，實現(xiàn)多系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的無縫對接與高效處理。該平臺集成了財務、資金、稅務及多套業(yè)務系統(tǒng)的功能模塊，促進了數(shù)據(jù)的全面整合與價值挖掘。二是建立數(shù)據(jù)中臺，通過優(yōu)化數(shù)據(jù)采集、存儲、清洗與分析流程，縮短數(shù)據(jù)處理周期，提升數(shù)據(jù)資產的價值創(chuàng)造力。利用多主題可視化分析工具，構建多層級的管理視圖，確保數(shù)據(jù)能夠迅速且準確地從業(yè)務一線傳遞至管理層，為集團企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供強有力的數(shù)據(jù)支撐。

（四）上線應用“覆蓋全、特色足、效果強”的業(yè)務模塊

1. 核心業(yè)務模塊

（1）費用管理模塊。針對集團費用管理，提出統(tǒng)一報銷標準并細化分類的策略，設計多樣化的報銷單據(jù)以覆蓋全流程。實施自動化控制與審核機制，確保制度執(zhí)行的一致性，同時促進與外部系統(tǒng)的數(shù)據(jù)互聯(lián)，提升數(shù)據(jù)交換效率。引入智能審核、自動填充單據(jù)、移動審批及發(fā)票O(jiān)CR識別技術，降低管理成本，加速審批流程，提高財務處理效率。

（2）銷售與收款循環(huán)模塊。依據(jù)會計準則與集團會計手冊，制定詳盡的業(yè)務流程標準化方案，細化業(yè)務類型至六級，并通過定制化報賬單覆蓋所有收入與收款場景。強化業(yè)務財務融合，優(yōu)化收款管理流程，運用RPA等先進技術提升處理效率與服務質量，確保收入確認的及時性與準確性。

（3）采購與付款循環(huán)模塊。針對采購交易的全鏈條，設計全面覆蓋的報賬單體系，特別是引入三方抵賬單機制，實現(xiàn)集團內部債權債務自動抵消，解決結算與支付難題。通過優(yōu)化流程、引入智能審核與質量控制手段，提升采購付款管理效率，有效控制涉稅風險，促進資金流轉的順暢。

（4）總賬處理模塊?；跁嫓蕜t與集團手冊，明確總賬核算標準，通過報賬單形式承載多樣化業(yè)務場景。采用自動化識別與處理技術，減少手工報賬比例，提升財務標準化水平。同時，注重業(yè)務場景與財務處理的深度融合，確保賬務處理的準確性與時效性。

（5）資產與產權管理模塊。在財務共享平臺中創(chuàng)新性地集成資產產權管理功能，通過報賬單體系覆蓋資產全生命周期管理，同時處理長投確認、國有資本收益等核心業(yè)務。實現(xiàn)產權與核算的一體化，提升數(shù)據(jù)沉淀與流程管控效率，為集團產權管理提供典范案例。

（6）資金結算中心。構建集成化的資金結算中心，實現(xiàn)與資金池及資金管理中心的無縫對接。通過自動化數(shù)據(jù)處理與智能監(jiān)控預警功能，提升資金支付的透明度與安全性。實施全過程監(jiān)控與智能篩查機制，有效規(guī)避財務風險，促進資金的集約化與高效利用。

2. 輔助功能模塊

（1）費用預算管理子模塊。將財務預算管理制度深度融入共享平臺，實現(xiàn)預算編制、控制、調整與分析的在線化操作。統(tǒng)一預算項目及管控模式，確保預算數(shù)據(jù)的標準化與可比性。通過系統(tǒng)整合，為集團預算管理提供全面、準確的數(shù)據(jù)支持，提升預算管理效能。

（2）薪酬核算輔助模塊。制定薪酬核算模塊與HR系統(tǒng)的對接方案，實現(xiàn)工資明細數(shù)據(jù)的自動接收與轉換。通過配置憑證轉換規(guī)則與會計科目輔助核算項，確保薪酬核算信息的準確無誤。滿足企業(yè)多樣化的薪酬核算需求，提升薪酬管理的效率與準確性。

（3）關聯(lián)交易對賬模塊。構建集團內部關聯(lián)交易對賬平臺，支持科目余額及交易明細的實時查詢與對賬操作。提供自動與手動對賬功能，確保對賬工作的及時性與準確性。通過平臺協(xié)同作用，提升集團內部財務協(xié)同效率，促進資源的優(yōu)化配置。

（4）電子會計檔案管理模塊。實施會計檔案的全面數(shù)字化管理策略，通過電子化管理手段覆蓋檔案的采集、整理、保管、利用與銷毀全過程。降低檔案管理成本，解決傳統(tǒng)紙質檔案管理中的諸多問題。推動綠色低碳經濟發(fā)展，提升檔案管理的智能化與便捷性。

（五）推動財務管理組織變革

集團企業(yè)在其財務戰(zhàn)略規(guī)劃與組織架構轉型的宏偉規(guī)劃中，確立了以財務共享服務為核心的財務組織新架構，打造一種“戰(zhàn)略財務為舵手、業(yè)務財務深融合、共享財務為基礎”的現(xiàn)代化財務管理模式。在此模式下，財務共享服務中心作為核心支撐，承擔起集團財務基礎操作與數(shù)字化轉型的艱巨任務，極大地釋放了傳統(tǒng)核算工作的人力與資源；業(yè)務財務部門則深入各業(yè)務板塊，提供全方位、多層次的財務管理服務，助力業(yè)務決策，實現(xiàn)財務管理與業(yè)務運營的深度融合與價值共創(chuàng)；戰(zhàn)略財務部門則站在集團戰(zhàn)略高度，專注于全面預算控制、成本控制優(yōu)化、稅務策略規(guī)劃、資金高效運作及投資決策支持等核心領域，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供堅實的財務保障與賦能。這一系列深刻變革，引領集團企業(yè)的財務核算走向集中高效，財務管理趨向專業(yè)化、精細化，同時促進了財務與業(yè)務的高度一體化，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)財務管理職能向綜合化、智能化管理決策支持體系的根本性轉變。

（六）構建全面數(shù)字化風險防控機制

在集團企業(yè)財務數(shù)字化轉型的征途中，鑒于其業(yè)務規(guī)模龐大、結構復雜、戰(zhàn)略需求多元、風險管理嚴格、運營效率要求高以及全球化運營等特點，構建一套完善的數(shù)字化風險防控體系顯得尤為重要。這一體系不僅是保障集團企業(yè)財務數(shù)據(jù)安全的堅固防線，更是推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要基石。

第一，明確界定集團企業(yè)數(shù)字化風險的范疇與分類。通過對業(yè)務流程與信息系統(tǒng)的全面深入剖析，精確識別數(shù)據(jù)泄露、網(wǎng)絡安全威脅、系統(tǒng)穩(wěn)定性風險等潛在隱患，并根據(jù)風險性質進行科學分類，如技術風險、操作風險、安全風險等。這一步驟對于后續(xù)的風險管理至關重要，它有助于集團企業(yè)更加精準地把握風險脈搏，為后續(xù)的風險防控工作奠定堅實基礎。

第二，建立健全數(shù)字化風險管理的責任體系與工作流程。在集團企業(yè)內部，清晰界定風險管理責任主體及其職責范圍，制定一套包含風險評估、風險控制、應急響應及報告機制在內的全面風險管理框架。這一框架應確保風險管理的系統(tǒng)性與高效運行，為集團企業(yè)提供一套科學、規(guī)范的風險管理流程，確保風險管理工作能夠有序、有效地推進。

第三，實施數(shù)字化風險的動態(tài)評估與持續(xù)監(jiān)測。集團企業(yè)應運用先進的評估工具與技術方法，對風險進行量化分析，明確風險優(yōu)先級，并構建長效監(jiān)測機制，及時發(fā)現(xiàn)并有效應對風險變化。這一步驟有助于集團企業(yè)時刻保持對風險的敏銳洞察，確保在風險發(fā)生前能夠及時預警，在風險發(fā)生后能夠迅速響應，從而最大限度地降低風險對集團企業(yè)的影響。

第四，針對評估結果，采取一系列針對性強、時效性高的風險控制措施。這些措施包括但不限于加強網(wǎng)絡安全防護體系，確保集團企業(yè)財務數(shù)據(jù)的安全傳輸與存儲；建立健全數(shù)據(jù)備份與恢復機制，以應對可能發(fā)生的系統(tǒng)故障或數(shù)據(jù)丟失情況；深化員工數(shù)字化風險意識教育與技能培訓，提升全員的風險防范能力。這些措施的實施將有助于集團企業(yè)構建一道堅固的風險防控屏障，確保企業(yè)在財務數(shù)字化轉型的過程中能夠穩(wěn)健前行。

五、結語

綜上所述，面對數(shù)字經濟時代的洶涌浪潮，集團企業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機遇，同時也面臨著財務管理領域更為復雜多變的挑戰(zhàn)。財務數(shù)字化轉型，作為順應時代潮流、提升核心競爭力的關鍵舉措，已成為集團企業(yè)的必然選擇。集團企業(yè)應深刻認識到財務數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略價值，積極應對轉型過程中的各種挑戰(zhàn)，通過強化數(shù)字化思維、優(yōu)化數(shù)據(jù)管理架構、深化信息技術應用、培育高素質財務人才、推動業(yè)務流程優(yōu)化與再造等多維度努力，全面推動財務職能的轉型升級，為集團的持續(xù)健康發(fā)展奠定堅實而穩(wěn)固的基礎。然而，需明確的是，財務數(shù)字化轉型是一項長期而復雜的系統(tǒng)工程，需要集團企業(yè)保持堅定的決心、持續(xù)地投入與不懈地探索精神，勇于在數(shù)字經濟的大潮中破浪前行，方能實現(xiàn)高質量發(fā)展的宏偉目標。

參考文獻：

[1]楊寧徽.數(shù)字經濟背景下企業(yè)財務數(shù)字化轉型路徑思考——以Z集團公司為例[J].財政監(jiān)督，2024（17）：93-98.

[2]曾佳麗.國有企業(yè)財務數(shù)字化轉型的價值創(chuàng)造研究——以招商局集團為例[J].現(xiàn)代營銷（下旬刊），2024（08）：138-140.

[3]梁永強.新質生產力視角下A集團財務管理高質量發(fā)展實踐研究[J].中國農業(yè)會計，2024，34（16）：48-53.

[4]付健.企業(yè)集團以價值創(chuàng)造為導向的財務管理數(shù)字化變革[J].財經界，2024（23）：101-103.

[5]鄭英霞.企業(yè)數(shù)字化轉型與財務職能重塑——基于上海電氣自動化集團的實踐探索[J].新理財，2024（08）：46-50.

（作者單位：青島惠城環(huán)?？萍技瘓F）