“分層次招聘”引才，“多維度激勵”留人

當今醫(yī)療行業(yè)競爭加劇，公立醫(yī)院既要提升臨床服務(wù)與科研實力，又要滿足從高層次專家到一線醫(yī)務(wù)人員的廣譜化需求。傳統(tǒng)“一刀切”式招聘難以兼顧各崗位或?qū)蛹壍男枨?，導致人才適配度不足、流失率偏高，核心科室和高端人才匱乏的矛盾尤為突出。基于此，探索“分層次招聘”思路，精準定位與匹配各類人才，對促進公立醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展、提升公立醫(yī)院整體醫(yī)療質(zhì)量具有現(xiàn)實意義。

本文以B醫(yī)院為例，對其近期招聘數(shù)據(jù)和實踐進行分析，梳理其在吸引與留用應(yīng)屆畢業(yè)生、社會招聘人才與高端人才過程中存在的問題，并結(jié)合實際提出具有針對性的分層次招聘策略。

B醫(yī)院招聘現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

2023年，B醫(yī)院在應(yīng)屆畢業(yè)生、社會招聘和高端人才引進上均出現(xiàn)明顯短板。應(yīng)屆畢業(yè)生簡歷收取量雖大，但留用率偏低；醫(yī)院對社會招聘人員需求量大，但前來應(yīng)聘的社招人員往往也止步于面試溝通環(huán)節(jié)；學科帶頭人及副高以上人才簡歷投遞數(shù)量更為稀少，關(guān)鍵科室如急診、消化科、胸外科等人才缺口尤為明顯?，F(xiàn)狀說明，B醫(yī)院當前招聘模式難以高效分流并精準鎖定適合人才，科室團隊建設(shè)和技術(shù)水平提升遭遇瓶頸。

深入研究B醫(yī)院的招聘數(shù)據(jù)和反饋信息可以發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院在人才引進方面主要面臨三個挑戰(zhàn)：醫(yī)院平臺競爭力不足，招聘流程效率低下，配套保障體系不完善。首先，B醫(yī)院尚未通過更多教學研究資質(zhì)或與知名高校合作擴大影響力，難以對高層次人才形成有效吸引。比如，一位資質(zhì)符合醫(yī)院要求的病理科帶頭人候選人因看重科研平臺與城市生活成本，最終放棄來院供職；一位普外科主任因醫(yī)院資質(zhì)、科研基礎(chǔ)相對薄弱等問題離職轉(zhuǎn)投成熟平臺。其次，B醫(yī)院招聘流程對線上信息化應(yīng)用不足，沿用傳統(tǒng)的人工篩選與多輪線下面試方式，缺少自動化跟蹤和反饋機制，容易出現(xiàn)漏簡歷、溝通滯后等問題。最后，醫(yī)院配套保障尚不健全，薪酬、住房、科研環(huán)境等無法與更具競爭力的醫(yī)療機構(gòu)相比，導致高端人才與緊缺崗位醫(yī)生穩(wěn)定性差，院方在人才吸引和留用方面處于被動境地。

B醫(yī)院分層次招聘策略實踐

B醫(yī)院可根據(jù)應(yīng)屆畢業(yè)生、社會在職醫(yī)師、高端人才的不同特點和需求，有針對性地制定策略，從薪酬激勵、發(fā)展規(guī)劃、線上招聘與信息對接等方面進行改進，提升整體引才成功率。

●應(yīng)屆畢業(yè)生招聘

首先，采取“雙核”招聘流程與差異化宣講。以“雙核”招聘流程為基礎(chǔ)，先與目標院校展開深度合作，通過專場宣講傳遞醫(yī)院特色與晉升機制，再結(jié)合線上初試及線下面試，實現(xiàn)高效率篩選與精準引流?？裳埧剖夜歉珊屯鶎脙?yōu)秀校友回母校宣講，用其真實經(jīng)歷吸引更多優(yōu)質(zhì)生源，提升應(yīng)屆畢業(yè)生對醫(yī)院文化與品牌的認同。

其次，精心設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道。著力構(gòu)建清晰的職業(yè)晉升路徑，如臨床、科研、管理三線貫通，幫助新入職的應(yīng)屆畢業(yè)生明確自身發(fā)展方向。鼓勵醫(yī)學專業(yè)碩博畢業(yè)生深耕科研，通過院級或省級課題支持，加速成果轉(zhuǎn)化；對管理潛質(zhì)突出者，醫(yī)院可開設(shè)“青年骨干培訓班”，讓其在早期便有機會參與醫(yī)院管理實習與戰(zhàn)略規(guī)劃。

最后，抓實培養(yǎng)機制建設(shè)。搭建“一對一導師制”，由資深醫(yī)師全程帶教與考評。采取導師激勵措施，鼓勵資深醫(yī)師主動培養(yǎng)新人；分階段進行多科室輪轉(zhuǎn)培訓，幫助新入職醫(yī)生了解醫(yī)院的整體診療流程與組織結(jié)構(gòu)，并通過“青年科研扶持計劃”降低起步難度，使其迅速積累科研經(jīng)驗和臨床實踐成果。

●社會招聘人員（主治醫(yī)師及緊缺崗位）

首先，對崗位價值進行再設(shè)計。針對緊缺崗位的高強度與高風險屬性，醫(yī)院可為其增設(shè)額外津貼或夜班補助。通過優(yōu)化排班制度和配置輔助人員，降低社招主治醫(yī)師的工作壓力。對于具有重要技術(shù)壁壘的崗位，應(yīng)突出其在學科建設(shè)與科室未來規(guī)劃中不可或缺的價值，讓候選人看到專業(yè)發(fā)展的清晰前景并獲得相應(yīng)支持。

其次，實施多元化激勵。激勵不僅關(guān)注薪酬層面，還要從學術(shù)交流、培訓進修、生活品質(zhì)等角度為人才護航，如定期組織高水平研討會、提供進修名額等。也可實行彈性工作制或個性化績效配比，適度照顧臨床醫(yī)生的家庭與個人需求，提升其整體幸福感與工作穩(wěn)定性。

最后，優(yōu)化信息化招聘流程。大量社招醫(yī)生的簡歷及面試管理可通過招聘管理系統(tǒng)實現(xiàn)在線搜集、關(guān)鍵詞篩選與快速對接。實時監(jiān)控各招聘節(jié)點（初篩、面試、錄用），在候選人雖有潛在意向卻猶豫不決時及時跟進反饋，提高招聘成功率。對于中高端人才，可設(shè)立多輪或深度面試，確保人才質(zhì)量并加速意向確認。

●高端人才（學科帶頭人、副高級及以上職稱）

首先，實行個性化待遇與激勵機制。在工資待遇上推行“年薪制+科研補貼+項目分紅”的組合，讓高端人才的臨床與科研貢獻直觀體現(xiàn)在薪酬激勵中。同時，設(shè)立“重大項目基金”，為學科帶頭人提供快速審批渠道，避免煩瑣流程。根據(jù)對應(yīng)科室和專家特長，靈活設(shè)計績效考核指標，保證他們在臨床、科研及團隊管理上都有充分發(fā)揮的空間。

其次，實施配套支持與家庭服務(wù)。為外聘專家提供完善的配套支持機制，如為其提供人才公寓或周轉(zhuǎn)房，協(xié)助其解決子女入學和配偶工作等問題。通過“人才服務(wù)專員”制度，協(xié)助高端人才一站式辦理落戶、醫(yī)療保險、城市生活融入等瑣事，減少外地專家對家庭安置的顧慮，增強他們對醫(yī)院的認同感。

最后，給予學科發(fā)展規(guī)劃與自主權(quán)。給予學科帶頭人在經(jīng)費使用、團隊搭建、配套資源投放等方面更多自主權(quán)，并設(shè)定清晰的學科目標，如設(shè)備引進數(shù)量、科研項目申報數(shù)量、論文與專利數(shù)量等。聯(lián)動醫(yī)學院或科研機構(gòu)進行高水平課題攻關(guān)，為高端人才提供成長與影響力擴大的平臺，從而保障其學術(shù)動力與團隊建設(shè)熱情。

人才留用與激勵機制并重

2023年，B醫(yī)院胸外科成功招到一位掌握微創(chuàng)手術(shù)創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)屆博士。這次人才與醫(yī)院雙向選擇的成功，關(guān)鍵在于前期的高效溝通與恰當定位。在線上筆試考察該候選人專業(yè)水平后，醫(yī)院又邀請外科資深專家與人力資源專員對其進行聯(lián)合面試，結(jié)合面試評估表量化候選人的臨床能力與成長潛質(zhì)。B醫(yī)院強調(diào)“小科室快速進步”的團隊氣氛，將潛在學術(shù)空間與臨床新技術(shù)推廣機會呈現(xiàn)給應(yīng)聘者，賦予其獨當一面的發(fā)展前景。

由此可見，公立醫(yī)院的分層次招聘策略不僅要完成前端的人才吸引，更要在后續(xù)人才留用環(huán)節(jié)進行多維度激勵。

首先，激勵機制多樣化。對學術(shù)型人才，醫(yī)院除了給予科研立項與儀器設(shè)備支持外，還可在職稱晉升與評優(yōu)評先時給予傾斜，讓其快速成長為學術(shù)帶頭人。對臨床型人才，著重提供更多臨床進修和操作技能培訓機會，并給予夜班補貼、遠程會診津貼等實質(zhì)性的薪酬激勵。管理潛質(zhì)突出的醫(yī)務(wù)人員，可在院內(nèi)選拔志愿服務(wù)、科室協(xié)調(diào)等崗位鍛煉，或由院領(lǐng)導擔任“管理導師”，幫助他們走上“臨床—行政”聯(lián)動的發(fā)展道路。

其次，人文關(guān)懷與福利配套。建立全面的家庭關(guān)懷計劃，例如為醫(yī)務(wù)人員的配偶擇業(yè)開通綠色通道，并為醫(yī)務(wù)人員提供一定的租房補貼或人才公寓預留；加強醫(yī)護人員的身心健康管理，定期組織心理減壓活動和醫(yī)護沙龍，讓他們在高強度的臨床工作中能得到有效的情緒紓解支持。

再次，晉升與評估體系動態(tài)調(diào)整。將學科建設(shè)貢獻度、臨床質(zhì)量指標及患者滿意度等納入考核，形成一套積分制或指標打分制，讓每位員工都能清晰了解自身優(yōu)勢與改進空間。定期開展“優(yōu)質(zhì)團隊”評選，對在招新、帶教、科研、服務(wù)等方面表現(xiàn)突出的團隊予以表彰，營造科室間的良性競爭氛圍。

最后，運用信息化手段與大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，進一步提高招聘決策的精度與溝通效率。醫(yī)院品牌建設(shè)和外部合作力度亦應(yīng)同步強化，與高?；蚩蒲性核⒎€(wěn)定的產(chǎn)學研機制，爭取政府資助或資源共享，拓展更廣泛的根源性人才儲備。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院通過持續(xù)升級管理平臺，可實現(xiàn)人才“招聘—培養(yǎng)—發(fā)展—留用”的閉環(huán)迭代。

通過上述留用與激勵措施的持續(xù)迭代，B醫(yī)院不僅能最大限度地減少人才流失，同時也可以打造更具凝聚力和上升通道透明化的組織文化，為醫(yī)院的學科建設(shè)與綜合實力提升奠定堅實基礎(chǔ)。

為確保分層次招聘策略落地，醫(yī)院可以構(gòu)建一套用于流程管理與數(shù)據(jù)分析的工具包，主要包括以下五個工具。

·招聘流程管理清單：從崗位需求確認到錄用通知，全流程節(jié)點一覽。

·面試評估表：具有多維度評分體系，涵蓋專業(yè)、團隊協(xié)作、科研潛質(zhì)等。

·人才測評維度表：對高端人才、應(yīng)屆生、社招人才進行分層對比。

·招聘周期監(jiān)控表：明確招聘各階段起止時間，保證招聘工作效率。

·候選人溝通記錄表：跟蹤每位候選人的意向變化與反饋需求。

這些工具可有效統(tǒng)一人才評估標準，及時預警異常環(huán)節(jié)，提升招聘效率與體驗感。

面對多樣化且競爭激烈的醫(yī)療人才市場，公立醫(yī)院必須采用分層次招聘策略，對高端人才、應(yīng)屆生和社會在職醫(yī)生三大群體進行差異化設(shè)計。成功案例表明，將科室特色與候選人需求深度結(jié)合、給予人才足夠成長與回報空間，可以顯著提升招聘成功率。失敗案例則提醒我們，高端人才尤其重視科研平臺、生活環(huán)境與自主權(quán)，需要醫(yī)院在住房、科研經(jīng)費、學科規(guī)劃等配套方面切實投入。有意完善人才戰(zhàn)略的醫(yī)院可借鑒本文提出的策略框架和工具體系，結(jié)合本地實際進行有針對性的改進，實現(xiàn)醫(yī)院學科建設(shè)、醫(yī)療質(zhì)量與管理水平的綜合提升。

作者單位 北京老年醫(yī)院