司庫(kù)管理視角下集團(tuán)企業(yè)資金集中管理優(yōu)化路徑

集團(tuán)企業(yè)的資金往來較為復(fù)雜，資金流動(dòng)量大，所以司庫(kù)建設(shè)是必不可少的管理活動(dòng)之一。為了進(jìn)一步提高資金的分配和使用效率，在司庫(kù)視角下采用資金集中管理模式是明智之舉。但研究過程中發(fā)現(xiàn)，部分集團(tuán)企業(yè)缺少財(cái)務(wù)共享理念、組織架構(gòu)較為臃腫、配套制度不夠完善、業(yè)務(wù)流程較為繁瑣，諸如此類問題在很大程度上制約著企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。鑒于此，本文提出構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、完善組織機(jī)構(gòu)和管理制度、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等應(yīng)對(duì)策略，以期提供有益參考。

現(xiàn)階段，已經(jīng)有許多集團(tuán)企業(yè)認(rèn)識(shí)到資金集中管理的優(yōu)勢(shì)所在，但在管理實(shí)踐中，受到業(yè)務(wù)規(guī)模、歷史遺留問題和改革本身的漸進(jìn)性影響，司庫(kù)體系下的資金集中管理效率不達(dá)預(yù)期。各分支機(jī)構(gòu)仍采用個(gè)性化的資金管理制度，沒有按照司庫(kù)管理的新標(biāo)準(zhǔn)和新要求來規(guī)范自身行為，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)在銀行賬戶控制、資金風(fēng)險(xiǎn)控制、資源調(diào)度等方面嚴(yán)重受阻，不利于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。因此，本文對(duì)司庫(kù)視角下集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理存在的問題進(jìn)行探討，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理的意義

有利于提高資金決策的科學(xué)性 資金是企業(yè)的“血液”，關(guān)系著所有生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的有效性，因此，只有資金決策保持相對(duì)的科學(xué)合理，才有可能幫助企業(yè)達(dá)成效益目標(biāo)。對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)來說，采用資金集中管理模式是提高資金決策的有效路徑。通過全面掌握分散資金的儲(chǔ)備情況與使用情況，集團(tuán)總部就能從全局角度出發(fā)，基于有效數(shù)據(jù)信息制定出更為科學(xué)的資金分配方案，尤其是提高預(yù)算計(jì)劃的合理性。各分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元按照總部的資金決策開展相關(guān)工作，大幅提高績(jī)效表現(xiàn)力。

有利于控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 相比于普通企業(yè)，大型集團(tuán)企業(yè)的資金需求量更大，資金往來頻繁，且資金活動(dòng)更為復(fù)雜。如果沒有對(duì)分散資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，就容易出現(xiàn)資金浪費(fèi)的情況。而資金具有時(shí)間價(jià)值，加強(qiáng)資金集中管理，有助于將有限的資金分配到合適的領(lǐng)域，利用時(shí)間差來提高資金利用效率，這意味著企業(yè)能夠有效控制成本，從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)打好財(cái)務(wù)內(nèi)控基礎(chǔ)。

司庫(kù)視角下集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理存在的問題

財(cái)務(wù)共享理念不夠深入 財(cái)務(wù)共享是適合大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要理念，但有的企業(yè)目前尚未形成財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)環(huán)境，不利于資金集中管理模式的應(yīng)用。受到成本因素、技術(shù)因素等的影響，有的集團(tuán)企業(yè)尚未構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，未將大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能等先進(jìn)技術(shù)投入資金集中管理領(lǐng)域中。所運(yùn)行的財(cái)務(wù)系統(tǒng)只能滿足基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算與數(shù)據(jù)登記儲(chǔ)存等工作，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)資金數(shù)據(jù)的自動(dòng)化監(jiān)測(cè)和分析，不利于提高財(cái)務(wù)分析和決策效率。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與各分子公司的信息化能力息息相關(guān)，盡管集團(tuán)總部擁有先進(jìn)的系統(tǒng)和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但分子公司的信息化建設(shè)若是過于滯后，也會(huì)影響資金數(shù)據(jù)的傳輸共享，無法形成上下協(xié)作的辦公環(huán)境。

組織架構(gòu)有待優(yōu)化 集團(tuán)企業(yè)通常存在部門多、業(yè)務(wù)單元多和人員數(shù)量多的情況，因此，有的企業(yè)會(huì)因組織架構(gòu)臃腫而影響資金管理效率。組織架構(gòu)的不合理一般表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是部門冗余。部門與部門之間有職能上的交叉，導(dǎo)致工作內(nèi)容重復(fù)以及流程重復(fù)，在資金審批時(shí)造成拖延，資金需求方往往不能在短時(shí)間內(nèi)快速得到資金支持，致使工作延誤。二是人力資源分配不合理。給有的項(xiàng)目分配人員多，給有的項(xiàng)目分配人員少，沒有按照其真正的人力需求來進(jìn)行人崗適配，導(dǎo)致資金難以合理地規(guī)劃給項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、人員薪酬等領(lǐng)域，很可能出現(xiàn)資金浪費(fèi)或資金緊缺的不良現(xiàn)象。

配套制度不夠完善 資金集中管理模式與傳統(tǒng)模式有許多不同，若新模式下的流程和責(zé)任等內(nèi)容未以制度化形式體現(xiàn)，員工有可能因懈怠心理而忽略該項(xiàng)改革活動(dòng)。配套制度不完善主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是績(jī)效制度未更新。如何對(duì)資金集中管理流程下每一部門、個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核，是集團(tuán)企業(yè)不可避免的問題。例如，某員工因數(shù)據(jù)匯報(bào)失誤而造成資金分析結(jié)果錯(cuò)誤，若無績(jī)效考核作為約束，則該員工就不會(huì)受到績(jī)效懲戒，久而久之，資金集中管理將流于形式。二是風(fēng)險(xiǎn)制度未更新。資金集中管理的目的之一是防控風(fēng)險(xiǎn)，而財(cái)務(wù)制度中缺少有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與匯報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等內(nèi)容，使得人員就算發(fā)現(xiàn)了資金風(fēng)險(xiǎn)，也不知該如何匯報(bào)、向誰匯報(bào)、何時(shí)匯報(bào)。三是總部與分子公司的資金管理制度缺少協(xié)同性。集團(tuán)企業(yè)的下屬分支機(jī)構(gòu)很可能跨越地域、國(guó)家，每一個(gè)地區(qū)都有特殊的地方政策，所以企業(yè)的資金管理制度有個(gè)性化內(nèi)容。但在資金集中管理模式下，各分子公司未與總部保持高度一致，未在保留個(gè)性化內(nèi)容的前提下與總部形成統(tǒng)一規(guī)則，不利于司庫(kù)對(duì)資金的集中控制。

業(yè)務(wù)流程存在矛盾 相較于一般的企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模通常更為龐大，分子公司的數(shù)量較多且地域分散，其資金活動(dòng)很可能未納入集團(tuán)總部的監(jiān)控之下。若按照以往的資金管理流程，分子公司的資金分配與使用就會(huì)顯示出隨意性，資金閑置或浪費(fèi)的現(xiàn)象將長(zhǎng)期存在。而改革工作具有漸進(jìn)性的特點(diǎn)，在運(yùn)行司庫(kù)體系的初步階段，分散管理與集中管理之間必然發(fā)生流程方面的矛盾，因此，如何優(yōu)化資金管理流程，是集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問題之一。

司庫(kù)視角下集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理的優(yōu)化策略

加快構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)可借助該系統(tǒng)來完成資金集中管理改革。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)設(shè)置三個(gè)有關(guān)司庫(kù)管理的平臺(tái)，分別是工作平臺(tái)、決策平臺(tái)、數(shù)據(jù)整合平臺(tái)。首先，工作平臺(tái)用于集中處理集團(tuán)所有資金工作，比如審批、數(shù)據(jù)登記、單據(jù)憑證錄入等。司庫(kù)的資金工作要與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門相獨(dú)立，建立獨(dú)立的資金池，只有司庫(kù)管理人員才能統(tǒng)一調(diào)配池中資金，專項(xiàng)解決資金流通不詳細(xì)和資金儲(chǔ)備不足等的問題。其次，決策平臺(tái)主要用于完善核心業(yè)務(wù)。針對(duì)“三重一大”的業(yè)務(wù)內(nèi)容，司庫(kù)管理者和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等均可在該平臺(tái)內(nèi)獲取資金數(shù)據(jù)。平臺(tái)內(nèi)提供融資分析和投資分析等“數(shù)智化”工具，供管理者進(jìn)行決策參考。最后，數(shù)據(jù)整合平臺(tái)用于聯(lián)通總部與各子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。各分子公司按照既定的數(shù)據(jù)報(bào)送格式、口徑等進(jìn)行數(shù)據(jù)上傳，數(shù)據(jù)整合平臺(tái)作為中轉(zhuǎn)站，利用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等技術(shù)來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)篩選清理，形成初步的財(cái)務(wù)報(bào)表后再轉(zhuǎn)入工作平臺(tái)和決策平臺(tái)。在這種層層遞進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化流程下，司庫(kù)對(duì)集團(tuán)的資金使用情況能夠形成全面掌握，并在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的技術(shù)幫助下，大幅提高財(cái)務(wù)分析和決策效率。

完善組織架構(gòu)和人員配置 一方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)完善組織架構(gòu)。對(duì)冗余的部門和崗位進(jìn)行剔除，避免資金審批或劃撥等流程中出現(xiàn)責(zé)任交叉導(dǎo)致的推諉現(xiàn)象。例如，財(cái)務(wù)部門、預(yù)算管理辦公室的預(yù)算崗位、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的司庫(kù)管理團(tuán)隊(duì)，其中就存在著職能的交叉，資金申請(qǐng)要經(jīng)過財(cái)務(wù)部門的核算，再經(jīng)由預(yù)算辦公室的預(yù)算分析，最后抵達(dá)司庫(kù)系統(tǒng)，架構(gòu)復(fù)雜導(dǎo)致流程復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)可考慮直接取消預(yù)算辦公室，由財(cái)務(wù)部門完成核算與預(yù)算分析，后由司庫(kù)系統(tǒng)完成審批與支付，大幅提高了資金事項(xiàng)的處理效率。另一方面，高質(zhì)量的人才是支持司庫(kù)管理的關(guān)鍵。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)做好人力資源規(guī)劃，明確司庫(kù)集中管理模式下的所需的人員數(shù)量、質(zhì)量等標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)制定人才引進(jìn)和培養(yǎng)計(jì)劃，使兼?zhèn)錁I(yè)務(wù)融合能力、數(shù)據(jù)分析能力、溝通協(xié)調(diào)能力的綜合型管理會(huì)計(jì)來承擔(dān)資金集中管理責(zé)任，提高司庫(kù)管理下的人崗匹配度，為具體的實(shí)踐工作打好人才基礎(chǔ)。

制定配套的司庫(kù)資金集中管理制度 首先，完善資金集中管理的績(jī)效考核制度。給不同崗位員工匹配不同的資金管理責(zé)任，并建立與之相對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)。例如，司庫(kù)下發(fā)資金計(jì)劃，業(yè)務(wù)人員須按照其中的應(yīng)收賬款指標(biāo)來約束自身銷售行為，不可為了增加訂單成交率而盲目簽訂賒銷合同。若應(yīng)收賬款占比超過司庫(kù)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警線，則該業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)受到績(jī)效考核的扣分處理，嚴(yán)重情況下還應(yīng)受到獎(jiǎng)金扣除等的懲戒。以此類推，所有與資金集中管理的任務(wù)都應(yīng)分配至不同的崗位和部門，并借助差異化的績(jī)效考核制度形成內(nèi)部監(jiān)督，避免違規(guī)操作行為。其次，完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度。制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警機(jī)制。例如，由司庫(kù)的工作平臺(tái)編制年度的資金支付計(jì)劃，并細(xì)化至年度、季度和月度，當(dāng)各業(yè)務(wù)單元執(zhí)行資金計(jì)劃時(shí)，平臺(tái)對(duì)資金數(shù)據(jù)的變動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的監(jiān)測(cè)，若發(fā)現(xiàn)異常情況，平臺(tái)即可在最短時(shí)間內(nèi)發(fā)出預(yù)警信號(hào)。該信號(hào)傳遞至決策平臺(tái)，便于管理者對(duì)資金計(jì)劃進(jìn)行重新審批和評(píng)估，最大限度降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失，將這一流程體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管理制度中，為所有人員提供風(fēng)險(xiǎn)事件下的處置依據(jù)。最后，提高分子公司與總部在制度規(guī)范方面的一致性。集團(tuán)應(yīng)做好各分子公司的調(diào)研工作，了解其在日常業(yè)務(wù)中的個(gè)性化資金管理流程，使制度的優(yōu)化工作更加科學(xué)合理，盡量使分子公司與總部的資金管理制度保持原則上的一致性。

分階段優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 為促進(jìn)子賬戶與總賬戶之間的有效對(duì)接，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)分階段優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，分別從資金結(jié)算、收入、劃撥和歸集等資金業(yè)務(wù)活動(dòng)入手。以資金結(jié)算為例，子公司需將資金支付信息通過數(shù)據(jù)整合平臺(tái)，傳遞給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的司庫(kù)系統(tǒng)，司庫(kù)結(jié)算中心加簽，審批后以子公司名義進(jìn)行對(duì)外支付，將傳統(tǒng)的分散式支付轉(zhuǎn)變?yōu)樗編?kù)集中支付。除此之外，在正式采用資金集中管理模式之前，先逐步進(jìn)行基層調(diào)研。對(duì)所有分子公司的賬戶、業(yè)務(wù)合同、財(cái)務(wù)報(bào)表等進(jìn)行內(nèi)審，綜合判斷分子公司的實(shí)際資金儲(chǔ)備和虧空，在掌握真實(shí)數(shù)據(jù)的前提下，利用司庫(kù)系統(tǒng)完成資金信息的全面登記，整合銀行賬戶，便于為后續(xù)的資金劃撥與支付等流程打好基礎(chǔ)。

新時(shí)期背景下的集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就要重點(diǎn)關(guān)注資金集中管理方面存在的問題，建立司庫(kù)視角下的新規(guī)則和新標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新內(nèi)部管理模式，為業(yè)務(wù)的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)奠定良好基礎(chǔ)。在此過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)逐步推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，進(jìn)一步完善組織架構(gòu)與人員機(jī)構(gòu)，制定配套的司庫(kù)資金集中管理制度、分階段地優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?？偠灾瘓F(tuán)企業(yè)應(yīng)采取一系列有效措施來完善司庫(kù)體系，充分發(fā)揮資金價(jià)值，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

（作者單位：許繼集團(tuán)有限公司）