施工項目成本管理的提升策略研究

摘 要：加強施工項目成本管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要之舉，是建筑勞務(wù)企業(yè)新時期的必然選擇，能夠幫助企業(yè)提高資源配置效率，提高可持續(xù)發(fā)展水平。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，施工項目成本管理面臨新的挑戰(zhàn)與變革，疊加其自身的復(fù)雜性，容易產(chǎn)生各種問題，從而會嚴(yán)重影響施工項目的經(jīng)濟效益。為此，本文在闡述了施工項目成本管理的意義的基礎(chǔ)上，著重分析了施工項目成本管理的常見問題，繼而提出了相應(yīng)的提升策略，以期能夠助力建筑勞務(wù)企業(yè)提升施工項目成本管理水平。

關(guān)鍵詞：施工項目；成本管理；建筑勞務(wù)企業(yè)

施工項目成本管理是建筑勞務(wù)企業(yè)的成本管理的重要組成部分，旨在細化項目各項成本費用，明確項目各項管理職責(zé)，是建筑勞務(wù)企業(yè)項目盈利和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。隨著市場競爭日趨激烈，建筑勞務(wù)企業(yè)只有加強施工項目成本管理，才能更好地利用資源，提升企業(yè)發(fā)展動能和經(jīng)濟效益。但是，施工項目成本管理是一項復(fù)雜的管理體系，涉及資金管控、績效管理、人員管控、文化建設(shè)等很多方面，涵蓋的信息復(fù)雜且操作內(nèi)容繁雜，極易產(chǎn)生各種各樣的問題，為此，研究這些常見問題及其提升策略具有重大的現(xiàn)實意義。

一、施工項目成本管理的意義

（一）落實戰(zhàn)略性目標(biāo)

施工項目成本管理關(guān)注企業(yè)運營實效，旨在統(tǒng)籌成本管理需求，整合協(xié)調(diào)企業(yè)管理資源，在促進制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、細化和落實的過程中，幫助企業(yè)增強目標(biāo)執(zhí)行能力與提高運營管理技巧，從而最大化發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃作用，提升其經(jīng)濟效益。

（二）推動企業(yè)精細化管理

成本精細化管理作為建筑勞務(wù)企業(yè)施工項目成本管理的重要組成部分，能夠幫助企業(yè)改變傳統(tǒng)粗放型管理模式，實現(xiàn)集約化與科學(xué)化管理。在這個過程中，成本精細化管理能夠幫助企業(yè)找準(zhǔn)各成本數(shù)據(jù)背后的風(fēng)險因素，分配好員工各項工作職責(zé)，在強化各部門銜接的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)精細化的管理成果。

（三）實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理

施工項目成本管理是建筑勞務(wù)企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要特征，能夠合理優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)管理各流程，在推進成本管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化以及制度化的過程中，能夠進一步增強企業(yè)現(xiàn)代化管理特征，拓展現(xiàn)代化管理路徑[1]。

二、施工項目成本管理的常見問題

（一）成本目標(biāo)性管理不足

作為建筑勞務(wù)企業(yè)的重要項目領(lǐng)域，很多企業(yè)的施工項目成本管理尚停留在傳統(tǒng)經(jīng)營管理階段，即過度關(guān)注成本較為集中的經(jīng)營活動，沒有突破固化思維限制，將成本目標(biāo)的設(shè)置中心放置在與施工項目管理緊密聯(lián)系、共同輔助的各個領(lǐng)域（比如銷售、物流、客戶管理、售后服務(wù)等）結(jié)合起來考量。同時，施工項目成本目標(biāo)管理尚未建立一個完善、立體且多方面的目標(biāo)成本管理體系，其施工項目成本管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏一致性，未能從企業(yè)自身價值鏈的意義出發(fā)，延伸與穩(wěn)固目標(biāo)成本管理指標(biāo)。

（二）成本精細化管理欠缺

部分建筑勞務(wù)企業(yè)施工項目成本精細化管理制度不健全，其管理人員職責(zé)分配不科學(xué)，沒有結(jié)合財務(wù)部門、施工部門、技術(shù)部門以及商務(wù)部門等職責(zé)，進行科學(xué)的成本責(zé)任分配和設(shè)置，增加了成本精細化管理推進的難度。同時。企業(yè)施工項目成本管理過度關(guān)注成本核算，對于項目操作流程缺乏具體認(rèn)識，不能有效統(tǒng)籌各環(huán)節(jié)成本內(nèi)容進行針對性控制，導(dǎo)致成本精細化管理體系的不健全。

（三）信息化系統(tǒng)建設(shè)不足

施工項目成本管理信息繁雜，雖然很多建筑勞務(wù)企業(yè)已然建立了必要的財務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)籌各類成本數(shù)據(jù)，但是，尚未建立一個統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，沒有實現(xiàn)施工項目成本數(shù)據(jù)的實時分析與監(jiān)控。同時，項目成本報價預(yù)算、項目實施預(yù)算以及項目財務(wù)預(yù)算等模塊建設(shè)不足，影響了施工項目成本管理的有效性和準(zhǔn)確性。

三、施工項目成本管理的提升策略

（一）建立科學(xué)性成本目標(biāo)

1.建立好動態(tài)性成本目標(biāo)

一方面，建筑勞務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于數(shù)據(jù)管理平臺的構(gòu)建，將各項成本指標(biāo)對接生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，用實際的生產(chǎn)銷售數(shù)據(jù)反向?qū)徍烁黜棾杀灸繕?biāo)的實效，確保成本目標(biāo)能夠根據(jù)實際需求得以靈活性調(diào)整；另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于市場變化，以時間單位為軸，建立“周成本目標(biāo)”“月成本目標(biāo)”“季成本目標(biāo)”以及“年成本目標(biāo)”，可以定期分析成本數(shù)據(jù)，評估成本控制效果，為企業(yè)施工項目管理中的各項成本決策建議提供具體化參考，也為新一輪的成本目標(biāo)制定提供有效依據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)全過程的糾偏。此外，施工項目成本管理還要加強對其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、原材料采集、資源庫存、設(shè)備損耗等多種數(shù)據(jù)的動態(tài)監(jiān)控和實施跟蹤，以這些指標(biāo)預(yù)算制定成本目標(biāo)方案，促進成本目標(biāo)與企業(yè)施工項目實際充分結(jié)合[2]。

2.建立好差異化成本目標(biāo)

施工項目要重視差異化成本目標(biāo)設(shè)定，根據(jù)項目規(guī)模、項目類型、市場需求、供應(yīng)條件等因素，制定出符合項目自身特點的差異化成本目標(biāo)，以更好地推進相關(guān)工作，實現(xiàn)施工項目成本效益的最大化。具體來說，要做到三點：其一，確?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略。成本管理應(yīng)當(dāng)始終服從于企業(yè)發(fā)展大局，確保各項成本監(jiān)控在總成本指標(biāo)下進行，這是建立差異化成本目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)。其二，差異化成本戰(zhàn)略。要重新梳理施工項目全價值鏈，對項目基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、信息化程度、采購方法、物流配送、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)進行深入分析，了解各項成本來源與未來分配，為設(shè)立差異化成本目標(biāo)做好充分準(zhǔn)備。比如，材料成本差異主要來源于訂單價差、發(fā)票價差、材料成本價差、關(guān)稅及期貨損益差異等，企業(yè)可以根據(jù)材料流轉(zhuǎn)過程，確定各項成本內(nèi)容，設(shè)定差異化成本目標(biāo)，從而制定針對性管控措施，細化成本管理。其三，做好成本差異分?jǐn)偧肮芸?。成本差異是實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比對差異，建立差異化成本目標(biāo)，就是要用標(biāo)準(zhǔn)成本作為理想標(biāo)桿，分析成本差異成因和改善措施。要將差異化成本目標(biāo)責(zé)任落實到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，并確定相應(yīng)的責(zé)任歸屬，加強成本差異管控。

（二）強化目標(biāo)成本管理考核

1.強化實際成本數(shù)據(jù)管理

目標(biāo)成本管理是建立在實際成本數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)之上的，只有確保實際成本數(shù)據(jù)的真實有效，才能準(zhǔn)確評估目標(biāo)成本管理效果。為此，建筑勞務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以項目作為最小經(jīng)營單位，設(shè)定考核指標(biāo)采集點，結(jié)合各生產(chǎn)單元、銷售單元的經(jīng)營成本數(shù)據(jù)，將各車間、班組的原料采集、水電耗用、物料費用等成本信息匯總，并通過個體、班組、部門、機構(gòu)等組織設(shè)置，分層提交成本考核結(jié)果，以此對比班組目標(biāo)成本預(yù)算規(guī)劃，對其中的成本偏差進行數(shù)據(jù)化分析和實地考察[3]。同時，對于實際成本低于或者等同目標(biāo)成本的班組，企業(yè)要給予物質(zhì)獎勵；對實際成本高于目標(biāo)成本的班組，要組織人員進行數(shù)據(jù)核對和質(zhì)詢，以找出緣由，形成客觀的目標(biāo)成本管理統(tǒng)計表。

2.執(zhí)行目標(biāo)成本考核計劃

一方面，建筑勞務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置績效考核部門，對各個崗位的目標(biāo)成本計劃執(zhí)行情況進行考核，并結(jié)合上一輪的成本管理數(shù)據(jù)，整合各個項目、部門、人員的效益產(chǎn)出比，測算出新一輪的成本考核指標(biāo)值。比如，績效考核部門審核操作流程優(yōu)化后的成本控制實效，就應(yīng)當(dāng)套用不同的流程體系測算比對成本控制結(jié)果，形成相應(yīng)的目標(biāo)成本指標(biāo)；人工工時方面的成本指標(biāo)可以具體到勞動裝置的用能、動力系統(tǒng)熱耗、設(shè)備質(zhì)量、人員狀態(tài)等多方面，建筑勞務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)測算好施工項目優(yōu)化所帶來的成本節(jié)約值，據(jù)此設(shè)定新一輪成本考核指標(biāo)，指導(dǎo)下一輪項目工作計劃。另一方面，分解成本與績效掛鉤。要在施工項目原有的原料成本、燃料成本、動力成本、直接費用成本等劃分基礎(chǔ)上，將分解成本與績效考核掛鉤，確立成本績效考核指標(biāo)，將成本執(zhí)行責(zé)任逐一落實到相應(yīng)的組織和個人。比如，對施工項目一線員工增設(shè)產(chǎn)銷量、消耗量、采購量、完工質(zhì)量、原材料成本等指標(biāo)，對施工項目中層管理人員增設(shè)利潤率、采購價格、完全加工成本和費用等指標(biāo)，使成本考核有計劃、有閉環(huán)。

（三）加強成本精細化管理

1.明確各環(huán)節(jié)成本管理內(nèi)容

要明確各環(huán)節(jié)成本管理的內(nèi)容，對建筑勞務(wù)企業(yè)施工項目管理的各項成本內(nèi)容進行細化，嚴(yán)格甄別和詳細分析原材料購買環(huán)節(jié)、技術(shù)引進環(huán)節(jié)、商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)、運營銷售環(huán)節(jié)等各環(huán)節(jié)的成本因素，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、成本管理目標(biāo)以及市場經(jīng)濟環(huán)境，系統(tǒng)設(shè)計各環(huán)節(jié)成本控制的指標(biāo)與計劃，確保成本精細化管理的完整性和全面性。比如，原材料成本近些年呈震蕩上升的態(tài)勢，給企業(yè)帶來了成本上浮和現(xiàn)金流壓力，造成企業(yè)盈利能力下降，這就需要企業(yè)初步審定各類原材料成本類型，結(jié)合科學(xué)的成本測算模型，準(zhǔn)確評估原材料價格對企業(yè)效益的影響。在這個過程中，還要重點關(guān)注“從產(chǎn)品成本中分離原材料成本數(shù)據(jù)”問題。產(chǎn)品成本通常是包含制造費和人工費的，但鑒于傳統(tǒng)產(chǎn)品成本計算涵蓋半成品制造費用與人工費用，導(dǎo)致企業(yè)始終無法準(zhǔn)確測算材料與成本的具體關(guān)系，導(dǎo)致材料成本的透明度不高，不利于企業(yè)了解真正的材料成本是多少，也就無法明確原材料的成本內(nèi)容。為此，企業(yè)要進行產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)分析，將原材料采購清單還原為生產(chǎn)工序的料、工、費問題，合理測算、估算原始采購物料的消耗數(shù)量和金額，各工序的人工及制造費用消耗數(shù)和金額，以此展現(xiàn)構(gòu)成產(chǎn)品成本的各部分內(nèi)容。

2.完善各部門成本管理制度

建筑勞務(wù)企業(yè)成本精細化管理不僅是財務(wù)部門的責(zé)任，更是各個部門通力合作的結(jié)果。首先，要建立健全員工個人責(zé)任制，確保財務(wù)成本管理工作能夠細化到每個員工日常工作中，作為個人工作職責(zé)與義務(wù)加以重視。比如，個人負有確保自身成本數(shù)據(jù)真實性的義務(wù)，并為財務(wù)部門統(tǒng)籌、整理和分析成本數(shù)據(jù)提供必要便利和幫助，保證所有人員能夠各司其職輔助財務(wù)部門進行成本管理。其次，要建立職工勞務(wù)成本管理制度。施工項目一般下設(shè)項目經(jīng)理部、工程部、技術(shù)部、商務(wù)部、質(zhì)檢部、安全部、物資部、財務(wù)部以及綜合辦等機構(gòu)，企業(yè)要根據(jù)各部門的工作特點，設(shè)置差異化的職工勞務(wù)成本管理指標(biāo)，以合理預(yù)算員工正常的從業(yè)費用，確保各項費用支出有據(jù)、確有所用。比如，對工程部而言，要對員工現(xiàn)場調(diào)查、組織施工、機械管理、物資調(diào)配等相關(guān)費用做出合理預(yù)算；對商務(wù)部而言，要將員工個人差旅、招投標(biāo)、竣工結(jié)算、工作頻次等相關(guān)費用支出做出合理預(yù)算，以嚴(yán)格保證各項預(yù)算成本支出執(zhí)行實效。同時，對職工私自挪用、盜用和濫用等行為加以嚴(yán)厲打擊，嚴(yán)肅化職工勞務(wù)成本管理工作。最后，建立完善的監(jiān)督激勵制度。成本精細化管理要注重分解項目部人員的工作成本，將成本預(yù)算指標(biāo)責(zé)任下達到個人，并通過積極的激勵機制鼓勵員工完成成本考核，提升員工參與成本管理的積極性和主動性。

（四）建立現(xiàn)代化的成本核算管理系統(tǒng)

成本核算管理系統(tǒng)是通過數(shù)據(jù)平臺技術(shù)，收集有關(guān)施工項目管理的原材料信息、物資信息、人工成本、管理成本、庫存管理等各項信息資源，將這些資源情況統(tǒng)一上傳平臺，讓相關(guān)人員能夠?qū)崟r監(jiān)控各項數(shù)據(jù)的實時動態(tài)，對設(shè)備使用情況、人員操作情況予以及時了解，從而控制成本。同時，還要對其中的隱性支出進行識別，通過施工項目各環(huán)節(jié)的成本信息，識別成本的關(guān)鍵信息點，及時分析成本成因，評估異常成本變量因素，從而最大程度地減少成本，保證成本始終控制在合理范圍內(nèi)。在這個過程中，還要注意工作留存，對每一環(huán)節(jié)的成本進行實時記錄，特別是普遍性或相似性操作過程，以便作為下次項目建設(shè)的參考，并對各類成本信息進行分類管理，以圖片、視頻或者表格等形式上傳至管理系統(tǒng)，固留相關(guān)檔案資料，為項目后期預(yù)算審核工作提供便利，確保其能夠以足額的結(jié)算收入進行及時有效的結(jié)算，從而避免施工過程資料遺漏帶來的結(jié)算疏漏風(fēng)險。此外，要制定獎懲機制，培養(yǎng)相關(guān)人員強化成本防控意識和法治理念，確保他們能夠理解和遵守成本核算流程，最大限度地調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個員工參與和配合成本控制的積極性，保證成本核算管理系統(tǒng)信息錄入的全面性、完整性和真實性，讓成本核算管理系統(tǒng)能夠更加有序、高效地運行。

參考文獻：

[1]尹起起.面向建筑施工企業(yè)的項目成本管理效率提升策略[J].中國建筑金屬結(jié)構(gòu)，2024（07）：190-192.

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