“以統(tǒng)籌思維”引領(lǐng)國有企業(yè)集團化財務(wù)整合

陳 娜

根據(jù)2015年中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》精神，各地區(qū)國有企業(yè)正在逐步進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整和資源整合，開始在各地方國資委的主導(dǎo)下進行重組整合，力圖通過規(guī)模效益來提高市場占有率，提高企業(yè)的競爭能力?；诖四康模恍┰惊毩⒑怂愕闹行⌒蛧衅髽I(yè)通過無償劃轉(zhuǎn)等方式整合重組為中型甚至大型的國有企業(yè)。在整合重組的過程中，除了資產(chǎn)、人員等要素需要整合外，財務(wù)整合成為企業(yè)重組能否成功的最主要一環(huán)，是企業(yè)改制重組的核心。

一、財務(wù)整合的定義和原則

財務(wù)整合是指并購方對被并購方的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強化創(chuàng)造更多的新增價值。因此，在財務(wù)整合過程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標，以成本管理、風險控制和財務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容，通過財務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理，在投資、融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃，最大限度地實現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。

二、“統(tǒng)籌思維”的含義

統(tǒng)籌從字面上講通盤籌劃的意思。統(tǒng)籌能力是指洞察事物、工作謀劃、整體部署、銜接溝通、整合協(xié)調(diào)和創(chuàng)造性思維等方面的能力。統(tǒng)籌思維近些年興起并被廣泛運用于各個領(lǐng)域，既可應(yīng)用于經(jīng)濟社會發(fā)展、城鄉(xiāng)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)升級等專業(yè)領(lǐng)域，也可應(yīng)用于時間、未來生活、教育等社會公共領(lǐng)域，同樣，“統(tǒng)籌思維”也可以被應(yīng)用到企業(yè)管理當中，為企業(yè)改革發(fā)展指明道路、把好方向。

三、如何將“統(tǒng)籌思維”應(yīng)用于財務(wù)整合當中

（一）將“統(tǒng)籌思維”運用到財務(wù)整合中的意義

1、財務(wù)整合中最重要的原則就是統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，如何做到將各企業(yè)的財務(wù)資源整合到一起，最大限度的發(fā)揮“協(xié)同效應(yīng)”，打破各公司之間的壁壘，真正實現(xiàn)“1+1＞2”的整合效果，滿足集團化財務(wù)管理要求，就需要充分運用好“統(tǒng)籌思維”。

2、作為老的國有企業(yè)重組改制，面臨的問題和困難更多，財務(wù)核算基礎(chǔ)薄弱、財務(wù)人員老齡化、歷史問題較多等都成為制約財務(wù)整合的因素，一旦整合速度過快或者力度過大，都會激化矛盾，無法真正達到整合目的。

（二）“統(tǒng)籌思維”在財務(wù)整合中的實際應(yīng)用

1、做好“統(tǒng)籌”，第一件要做好的事就是要摸清情況

這里所說的“情況”除了被整合企業(yè)的財務(wù)人員、會計制度、核算原則等財務(wù)基礎(chǔ)信息外，還要充分了解整合重組后企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，運營模式、管理方式等企業(yè)經(jīng)營信息，只有將上述信息有機的整合在一起，才能理清財務(wù)整合的思路，確定哪些需要延續(xù)，哪些需要整改，哪些需要摒棄，最終達到思想統(tǒng)一，行動統(tǒng)一的要求，為財務(wù)整合打下堅實的基礎(chǔ)。

2、在理清思路的前提下，針對財務(wù)整合目的和要求，結(jié)合企業(yè)的實際情況，找準實施具體整合方案的切入點。

通過近幾年的工作實踐，尋找到了從機構(gòu)設(shè)置（人員）、賬套體系、財務(wù)數(shù)據(jù)、管理模式4個方面進行財務(wù)整合的有效切入點，即通過四個方面的打破和統(tǒng)一逐步完成企業(yè)財務(wù)整合。

①打破原有部門設(shè)置，統(tǒng)一人員管理

一般國有企業(yè)的改制重組多是以無償劃撥的方式完成的，可以是一家單位先改制，再將其他被重組的企業(yè)無償劃入成為其下屬企業(yè)；也可以是新成立一個企業(yè)，將全部被重組企業(yè)無償劃入新企業(yè)成為其下屬企業(yè)?？倸w不論采用何種方式，整合后企業(yè)的財務(wù)人員少則十幾人，多則好幾十人。整合后各企業(yè)間仍獨立核算，不同企業(yè)之間財務(wù)人員工作量分配不均，同時管理缺乏有效的溝通和審核機制，工作效率低下。

運用“統(tǒng)籌思維”進行財務(wù)機構(gòu)重組，成立會計核算中心和資金管理中心。會計核算中心單獨設(shè)立管理會計崗，將原有會計按照職責分工細分為管理會計和核算會計，全部劃入會計核算中心；將原有出納全部劃入資金管理中心，變之前的以“公司”為財務(wù)管理對象為以“賬套”為財務(wù)管理對象（注：賬套是指存放會計核算對象的所有會計業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)文件的總稱，賬套中包含的文件有會計科目、記賬憑證、會計賬簿、會計報表等）。每個賬套配置一名管理會計，一名核算會計和一名出納，每名財務(wù)人員可以分別擔任不同賬套的不同角色，如：王芳可以是賬套A的核算會計，也可以是賬套B的出納，同時還可以作為賬套C的管理會計承擔審核責任。每個賬套通過簽訂《賬套負責書》來明確不同崗位人員的職責和義務(wù)，通過《賬套評分卡》，將責任量化成各種具體的指標項目，結(jié)合定期檢查對每個賬套進行評分并反饋意見，最終形成一套完整的財務(wù)考核體系。

經(jīng)過上述機構(gòu)重組，財務(wù)部門可以打破原有企業(yè)間的限制，兩個中心相互協(xié)作，相互監(jiān)督，以“賬套”為財務(wù)管理對象，化整為零，真正做到分工細化到崗，責任落實到人，有效地提高整個部門的工作效率和管理水平。

②打破基層單位核算限制，形成集團統(tǒng)一管理的賬套核算體系

企業(yè)重組調(diào)整后，一般納入集團合并報表范圍的核算賬套少則5-6個，多則十幾甚至二十幾個。根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展要求，按照公司業(yè)務(wù)開展和組織架構(gòu)，將同類型、同地域或者同業(yè)務(wù)的企業(yè)進行合并，相關(guān)賬套進行撤銷，最終按照企業(yè)需求形成一套完整的賬套核算體系。然后重新制定各項財務(wù)規(guī)章制度，重新梳理審批流程，最大限度地適應(yīng)集團整體發(fā)展需要，達到財務(wù)整合的目的。

③打破原有多軟件核算，統(tǒng)一財務(wù)軟件和核算標準

企業(yè)整合之前，各企業(yè)間往往使用不同類別的財務(wù)軟件，隨著財務(wù)大數(shù)據(jù)化的趨勢愈發(fā)明顯，企業(yè)整合后對外報送的各項財務(wù)指標均為集團合并口徑，不再需要單一的個體數(shù)據(jù)，原有單一的財務(wù)軟件系統(tǒng)已無法實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、實時財務(wù)數(shù)據(jù)共享等管理需求。

為了滿足集團化管理需求，整合財務(wù)核算軟件至關(guān)重要，選擇適應(yīng)集團化財務(wù)管理的軟件系統(tǒng)，可以從根本上改變財務(wù)管理核算基礎(chǔ)，達到集團統(tǒng)一管理的目的。整合財務(wù)軟件后，各基層單位按照統(tǒng)一的核算口徑和報表模板生成各項財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，逐級匯總至上一級子公司，各級子、分公司通過憑證協(xié)同、相互抵消合并至集團口徑，最終形成對外報送的各類集團口徑的財務(wù)數(shù)據(jù)，有效降低了人為干擾因素，大大提高了財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和及時性。

同時運用集團化財務(wù)軟件系統(tǒng)后，統(tǒng)一了各級企業(yè)的會計政策、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及報表規(guī)范；加大了財務(wù)實時監(jiān)控力度、降低財務(wù)風險；簡化了數(shù)據(jù)匯總流程，提高數(shù)據(jù)分析水平；通過憑證協(xié)同，降低了往來項目對賬風險等等，全面提高了企業(yè)整體財務(wù)管理水平。

④打破原有單個公司財務(wù)管理模式，統(tǒng)一集團化財務(wù)管理運作

隨著企業(yè)財務(wù)新組織架構(gòu)、核算體系及數(shù)據(jù)核算基礎(chǔ)的整合完畢，在財務(wù)管理運作模式上也要從單個企業(yè)管理向集團化統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)換。

以企業(yè)資金管理方面為例：①在賬戶管理上，根據(jù)集團整體發(fā)展的業(yè)務(wù)需要，統(tǒng)一制定企業(yè)《銀行管理制度》，每月對集團內(nèi)全部企業(yè)銀行賬戶進行監(jiān)控，及時對閑散且長期閑置的賬務(wù)進行清理；②在資金運作上，根據(jù)集團全年項目安排統(tǒng)籌制定資金使用計劃，實現(xiàn)資金統(tǒng)一運作；③在融資需求上，統(tǒng)一對外與銀行接洽融資事項，通過綜合授信等方式，提高集團融資能力；通過上述一系列管理模式的轉(zhuǎn)變，集團資金整體運作水平將有明顯提升。

除此資金運作以外，預(yù)算、投融資等其他財務(wù)管理方面也都需要完成從單一企業(yè)向集團化財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，通過管理模式的轉(zhuǎn)變最終達到財務(wù)整合目的。

四、結(jié)束語

綜上所述，將“統(tǒng)籌思維”應(yīng)用到企業(yè)實際管理當中去，引領(lǐng)國有企業(yè)集團化財務(wù)整合，以預(yù)算為管理目標、以制度為管理手段、以責任制為管理抓手，細化分工，責任明晰，可以有效的提高財務(wù)整合的效率，最大限度的發(fā)揮財務(wù)協(xié)同作用，全面提升企業(yè)集團化管理水平，真正助力企業(yè)的深化改革進程，為更好地實現(xiàn)國有企業(yè)保值增值目標作出更大貢獻。