企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)存在的問題與應(yīng)對策略

目前，經(jīng)濟全球化給我國帶來了顯著的機遇和挑戰(zhàn)，我國部分企業(yè)集團為了抓住機遇應(yīng)對挑戰(zhàn)，紛紛進行財務(wù)管理變革，為此，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運而生。財務(wù)共享服務(wù)中心有助于企業(yè)集團提高財務(wù)管理效率、降低運營成本、優(yōu)化資源配置，對企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展起到積極的作用。但在具體實施過程中，一些問題逐漸顯露出來，如建設(shè)成本高、系統(tǒng)集成難度大、業(yè)財融合程度低、績效考核體系不完善等。鑒于此，文章在肯定財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，對出現(xiàn)的問題進行了深入剖析，并提出了應(yīng)對策略。

伴隨經(jīng)濟全球化蓬勃發(fā)展，企業(yè)集團不斷擴張，規(guī)模不斷加大，覆蓋范圍越來越廣，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已經(jīng)顯露出諸多弊端：第一，會計處理效率低下；第二，會計信息的可靠性不盡如人意；第三，會計處理成本居高不下；第四，企業(yè)集團管控力度降低。這時，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運而生，依托財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)不僅能夠解決上述“一高三低”問題，更是優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。然而，隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的廣泛應(yīng)用，若干問題也逐漸顯露出來，這就要求企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，必須采取有效的措施和應(yīng)對策略，以確保財務(wù)共享服務(wù)中心的順利實施和可持續(xù)發(fā)展。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心的概念最早起源于美國的一個汽車公司，是該公司為了解決管理危機而在企業(yè)集團中進行的一項財務(wù)管理變革。企業(yè)集團成立財務(wù)共享服務(wù)中心，主要承擔(dān)集團范圍內(nèi)的財務(wù)核算職能，財務(wù)核算的特點是重復(fù)性高、業(yè)務(wù)量大、標準化程度較高，將其集中在財務(wù)共享服務(wù)中心處理，不僅使集團總部和下屬分子公司的財務(wù)人員從繁雜的財務(wù)核算工作中解脫出來，將更多精力投入財務(wù)管理、內(nèi)控執(zhí)行、稅務(wù)籌劃等職能上，也能夠解決傳統(tǒng)財務(wù)管理模式“一高三低”的問題。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

（一）提高財務(wù)管理效率

財務(wù)共享服務(wù)中心打破了傳統(tǒng)財務(wù)模式下集團總部、下屬分子公司均設(shè)立財務(wù)部門、獨立承擔(dān)財務(wù)職能的工作模式，而是將財務(wù)職能中重復(fù)性高、業(yè)務(wù)量大、標準化程度較高的核算職能集中在財務(wù)共享服務(wù)中心處理，提高了會計處理效率。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心依托制度約束、流程化管理及信息系統(tǒng)支撐，保證了財務(wù)共享服務(wù)中心運行效果，提高了企業(yè)集團整體工作效率。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，促進了“大智移云”在財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用，例如，SaaS云軟件通過與外部云平臺軟件對接、采集電子數(shù)據(jù)進行自動化財務(wù)處理，起到了提高會計處理自動化程度、優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)的作用。

（二）降低運營成本

1.降低人力資源成本

財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)集團范圍的財務(wù)職能進行了調(diào)整和重新分配，將財務(wù)職能中重復(fù)性高、業(yè)務(wù)量大、標準化程度較高的核算業(yè)務(wù)集中在財務(wù)共享服務(wù)中心處理，大大減輕了集團總部及下屬分子公司財務(wù)人員的工作強度，減少了對人力資源的總需求，進而降低了人力成本。

2.降低內(nèi)部檢查和審計成本

一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心通過制度完善和流程再造，使集團范圍的財務(wù)運營更加標準和規(guī)范，標準化的操作更容易監(jiān)督和檢查；另一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心擁有智能化的信息系統(tǒng)和技術(shù)，提高了財務(wù)信息質(zhì)量，如RPA的應(yīng)用甚至能做到零出錯，也可以進一步降低內(nèi)部檢查和審計成本。

3.降低采購和存儲成本

財務(wù)共享服務(wù)中心更加關(guān)注供應(yīng)商管理和合同管理。一方面，通過集中采購大量物資，增強企業(yè)集團自身的議價能力，進而獲得更優(yōu)惠的價格和服務(wù)；另一方面，從企業(yè)集團需求出發(fā)，建立供應(yīng)鏈協(xié)作機制和平臺，實現(xiàn)零庫存，降低原材料或庫存商品積壓產(chǎn)生的存儲成本。

（三）優(yōu)化資源配置

財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)對資源的整合，集中管理和調(diào)配集團總部及下屬分子公司的財務(wù)資金、人力資源和技術(shù)設(shè)備等。通過統(tǒng)籌規(guī)劃閑置資金、綜合考量人力資源、盤活存量資產(chǎn)等途徑，在成本控制的基礎(chǔ)上起到優(yōu)化資源配置和效益協(xié)同作用。

三、企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)存在的問題

（一）建設(shè)成本高

企業(yè)在建設(shè)傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，涉及選址、人力資源、信息系統(tǒng)構(gòu)建等因素，均需要大量資金投入。

1.財務(wù)共享服務(wù)中心選址是傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中考慮的重要因素

企業(yè)集團應(yīng)明確選址目標，即找到一個能夠支持財務(wù)共享服務(wù)中心高效運營、具備可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ牡攸c。因此，企業(yè)集團在選址時，要綜合考慮各種因素，如成本因素、環(huán)境因素、人力資源因素、基礎(chǔ)設(shè)施因素等，權(quán)衡利弊，遵循科學(xué)的選址要求進行實踐操作。其中，成本因素要考慮租金成本、人力成本、通訊成本、交通成本等因素，需要大量資金投入。新型財務(wù)共享服務(wù)中心雖不涉及選址問題，但將“大智移云”應(yīng)用其中，無疑也需投入大量資金。

2.人力資源方面要考慮資源優(yōu)化配置的問題

企業(yè)大多會采取由企業(yè)內(nèi)部人員兼任的方式，這種方式勢必要提高員工績效工資以補償員工的額外勞動。

3.構(gòu)建信息系統(tǒng)

企業(yè)不僅要衡量維護舊系統(tǒng)和更換新系統(tǒng)的成本，還要考慮各個子系統(tǒng)之間的連接、集成成本以及操作人員的培訓(xùn)成本等。

（二）系統(tǒng)集成難度大

信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)實施的載體，常見的信息系統(tǒng)包括：電子影像系統(tǒng)、網(wǎng)上報賬系統(tǒng)、電子會計檔案系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)。這些信息系統(tǒng)并不是孤立存在的，而是相互間通過數(shù)據(jù)傳輸、信息集成形成的一個有機整體。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)離不開各個信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳輸和信息集成，電子影像系統(tǒng)產(chǎn)出的數(shù)據(jù)往往為網(wǎng)上報賬系統(tǒng)所用。在技術(shù)層面上，關(guān)鍵在于解決系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通互操作問題，需要解決各類設(shè)備、子系統(tǒng)間的接口、協(xié)議、系統(tǒng)平臺、應(yīng)用軟件等相關(guān)的一切面向集成的問題；在管理層面上，信息集成還需要集團總部及下屬分子公司之間的協(xié)調(diào)和配合，集團總部及下屬分子公司擁有不同的企業(yè)文化和管理方式，這進一步增加了系統(tǒng)集成的難度，需要有效的溝通和協(xié)調(diào)來解決。

（三）業(yè)財融合程度低

企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的目的之一是打破業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的壁壘、促進業(yè)務(wù)部門（人員、職能）與財務(wù)部門（人員、職能）之間的信息共享和管理協(xié)同，以實現(xiàn)1+1gt;2的協(xié)同效應(yīng)。然而，部分企業(yè)仍然存在放大財務(wù)人員責(zé)任、由財務(wù)人員主導(dǎo)業(yè)財融合、業(yè)務(wù)人員參與不夠的現(xiàn)象，甚至還有部分企業(yè)缺乏跨部門協(xié)作機制和溝通渠道，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門各自為政、缺乏溝通協(xié)作，先進的技術(shù)設(shè)備形同虛設(shè)。財務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)的運營情況，出現(xiàn)財務(wù)人員由于經(jīng)費不足或者報銷金額過高“卡”業(yè)務(wù)部門預(yù)算或者報銷費用的情況；業(yè)務(wù)人員不懂會計邏輯和財務(wù)報表，使業(yè)務(wù)運營陷入盲目性和隨意性，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展和整體效益的提升。

（四）績效考核體系不完善

首先，目前部分企業(yè)仍存在績效考核目標偏離戰(zhàn)略目標的情況，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心難以實現(xiàn)預(yù)設(shè)的績效考核目標，績效考核目標失去激勵和引導(dǎo)意義，也影響財務(wù)人員工作的積極性和創(chuàng)造性。

其次，財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，職責(zé)重新分配，流程重新再造，原有績效考核指標及權(quán)重難以綜合評價財務(wù)共享服務(wù)中心及其財務(wù)人員的工作情況，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏準確性和全面性。

最后，部分企業(yè)績效評價激勵方式仍然局限于獎金或者額外工資發(fā)放，獎勵形式較為單一，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，單純的獎金激勵不能充分調(diào)動員工積極性。而對于不達標的部門和個人沒有進行相應(yīng)的懲罰，導(dǎo)致績效考核失去督導(dǎo)意義。

四、企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)策略

（一）堅持成本效益原則，降低中心建設(shè)成本

企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心需遵循成本效益原則，不能沒有預(yù)算控制，隨意支出。所以，企業(yè)集團首先應(yīng)考慮建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的目標成本，將目標成本嵌入到財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計環(huán)節(jié)，采用價值工程法（價值=功能/成本），權(quán)衡“產(chǎn)品價值”和“產(chǎn)品成本”之間的關(guān)系。以提高財務(wù)共享服務(wù)中心價值為目的，力求以最低生命周期成本，實現(xiàn)企業(yè)集團對財務(wù)共享服務(wù)中心所要求的必要功能。其次，將設(shè)計完成的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)方案投入建設(shè)環(huán)節(jié)，遵循持續(xù)改進和成本效益原則，在建設(shè)環(huán)節(jié)繼續(xù)關(guān)注成本投入，進一步降低建設(shè)成本。

（二）兼顧技術(shù)管理層面，加強系統(tǒng)集成建設(shè)

在技術(shù)層面，一是做好頂層設(shè)計，選擇合適的系統(tǒng)集成方案，要充分考慮系統(tǒng)的開放性、靈活性以及可擴展性。同時，為了確保長期的兼容性，還要盡量選擇具有良好市場口碑和持續(xù)更新支持的軟件產(chǎn)品；二是定期對系統(tǒng)進行維護、升級，為了確保系統(tǒng)集成后平穩(wěn)運行，企業(yè)需定期開展系統(tǒng)維護和優(yōu)化升級工作，并建立應(yīng)急預(yù)警方案，以應(yīng)對系統(tǒng)突發(fā)故障和病毒入侵等情況。

在管理層面，一是建立良好的溝通渠道，如正式會議、面對面交流、電話熱線、電子郵件、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等，促進集團總部及下屬分子公司之間的信息流通；二是成立跨部門協(xié)調(diào)工作小組，共同商討解決有關(guān)系統(tǒng)集成方面遇到的問題，并形成書面文件，備案留存。

財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)，一方面可以提高財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)處理的效率和準確性，另一方面通過實現(xiàn)財務(wù)信息共享、集中分析和報告，有助于企業(yè)集團管理者及時了解企業(yè)的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況，從而作出科學(xué)決策，提高企業(yè)競爭力和經(jīng)營效益。

（三）明確業(yè)財融合途徑，深入推進業(yè)財融合

1.加強文化建設(shè)

通過企業(yè)文化的培育和推廣，強調(diào)團隊合作的重要性。業(yè)務(wù)是企業(yè)運營發(fā)展的基礎(chǔ)，財務(wù)是企業(yè)發(fā)展壯大的重要保障，對企業(yè)來講兩者都是不可或缺的重要基礎(chǔ)。在實踐中，企業(yè)應(yīng)通過加強文化建設(shè)，打破業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的管理壁壘，實現(xiàn)1+1gt;2的協(xié)同效應(yīng)，從文化層面推動業(yè)財融合。

2.建立跨部門溝通、協(xié)調(diào)機制

一方面，建立跨部門溝通渠道，如定期召開跨部門會議，從各自的角度深入探討企業(yè)目前及未來面臨的機遇與挑戰(zhàn)，財務(wù)部門向業(yè)務(wù)部門解釋會計術(shù)語和邏輯，業(yè)務(wù)部門向財務(wù)部門介紹業(yè)務(wù)的基本流程和關(guān)鍵指標。企業(yè)通過建立良好的溝通渠道，促進業(yè)務(wù)部門（人員、職能）與財務(wù)部門（人員、職能）之間的信息共享和管理協(xié)同，形成團隊合作共贏的良好氛圍。

另一方面，建立跨部門協(xié)調(diào)機制，如成立跨部門協(xié)調(diào)工作小組，共同解決業(yè)務(wù)和財務(wù)面臨的問題、制定交叉培訓(xùn)方案等，提高業(yè)財融合的效率。

3.完善業(yè)財融合激勵機制

一方面，完善績效考核辦法，讓業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門共擔(dān)KPI，按照結(jié)果導(dǎo)向原則，對完成指標者給予獎勵，對沒達標者給予處罰。通過制度控制，促進業(yè)財深度融合。

另一方面，建立跨部門激勵機制，對于在業(yè)財融合中有突出貢獻和創(chuàng)新的員工進行獎勵，以激勵員工發(fā)揮主觀能動性，為業(yè)財深度融合助力。

（四）遵循目標導(dǎo)向原則，完善績效考核體系

首先，績效目標要與戰(zhàn)略目標相一致，在制定績效目標時要遵循SMART法則，即具體化原則、可量化原則、可實現(xiàn)原則、相關(guān)性原則、時限性原則。

其次，績效評價指標應(yīng)根據(jù)績效目標和評價主體的需要而設(shè)計，并根據(jù)其在整體評價指標體系中相對重要程度設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重。單項指標權(quán)重一般設(shè)定在5%～30%。對于特別關(guān)鍵、影響企業(yè)整體價值的指標可以設(shè)立“一票否決”權(quán)。

最后，在績效評價方面，按照結(jié)果導(dǎo)向原則，對完成指標者給予獎勵，獎勵的形式盡量多樣化，如加薪、升職、股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)等，以激勵員工挖潛增效；對不達標者也要給予相應(yīng)處罰，如降薪、調(diào)崗、收回股權(quán)激勵等，以起到督促警醒員工的作用。

結(jié)語：

企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是順應(yīng)時代發(fā)展趨勢的財務(wù)管理變革，也是企業(yè)集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。為此，需要集團范圍內(nèi)的每個分子公司、部門、員工的共同努力，并重點關(guān)注如下策略：第一，考慮成本效益原則，降低中心建設(shè)成本；第二，兼顧技術(shù)管理層面，加強系統(tǒng)集成建設(shè)；第三，明確業(yè)財融合途徑，深入推進業(yè)財融合；第四，遵循目標導(dǎo)向原則，完善績效考核體系。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)不是一蹴而就的，而是一個不斷完善、持續(xù)改進的過程，只有這樣，財務(wù)共享服務(wù)中心才能愈加完善，在企業(yè)集團未來發(fā)展中發(fā)揮其最大的價值和潛力。