PDCA在醫(yī)院績(jī)效分配管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的應(yīng)用

摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各行各業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的壓力，公立醫(yī)院作為非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，在各種醫(yī)療改革的大環(huán)境下也面臨巨大壓力。為了趕上大數(shù)據(jù)、人工智能蓬勃發(fā)展的腳步，公立醫(yī)院也必須“摸著石頭過(guò)河”，探索出一條現(xiàn)代化管理道路。而財(cái)務(wù)部門(mén)在醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)程中扮演了重要角色，更是需要圍繞智慧財(cái)務(wù)建設(shè)、業(yè)財(cái)融合等積極加快信息化建設(shè)步伐，沖出傳統(tǒng)固化財(cái)務(wù)的困境。本文將運(yùn)用PDCA循環(huán)管理工具，推進(jìn)財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)計(jì)建設(shè)績(jī)效分配管理系統(tǒng)，搭建績(jī)效分配和績(jī)效分析兩大模塊，進(jìn)而完善醫(yī)院績(jī)效考核管理體系，確保醫(yī)院合理高效地管理資源，助力醫(yī)院信息化、智能化、規(guī)范化、科學(xué)化高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)管理；智慧財(cái)務(wù)；績(jī)效；信息管理系統(tǒng)

中圖分類號(hào)：F23"""""""文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A""""""doi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.03.046

0"引言

社會(huì)經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展對(duì)各行各業(yè)提出了高要求、高標(biāo)準(zhǔn)。公立醫(yī)院作為國(guó)家非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，始終堅(jiān)持公益性是踐行中國(guó)特色社會(huì)主義道路、維護(hù)社會(huì)和諧發(fā)展的要求。為了更好履行公立醫(yī)院的公益性，向廣大人民群眾提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，公立醫(yī)院需要在大數(shù)據(jù)以及人工智能高度發(fā)展的今天，探索出現(xiàn)代醫(yī)院管理方法。醫(yī)院財(cái)務(wù)部門(mén)需要大膽改革創(chuàng)新，沖破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)思維的束縛，接軌現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理發(fā)展思路，運(yùn)用先進(jìn)管理工具加快智慧財(cái)務(wù)建設(shè)步伐，整合各種信息“孤島”，打破各個(gè)信息系統(tǒng)壁壘，形成現(xiàn)代財(cái)務(wù)數(shù)字化管理信息閉環(huán)。近年來(lái)，許多醫(yī)療機(jī)構(gòu)都將PDCA循環(huán)引入到醫(yī)院管理的各個(gè)階段，促使各個(gè)職能部門(mén)的管理水平提高，持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量，有效地提高了醫(yī)院的管理效果[1]。

1"SZY醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀分析及存在的問(wèn)題

1.1"SZY醫(yī)院績(jī)效分配管理現(xiàn)狀分析

SZY醫(yī)院是一家某省屬三甲綜合性中醫(yī)院，一院四址，現(xiàn)有在職員工3000多名。全院績(jī)效考核管理由財(cái)務(wù)處下設(shè)績(jī)效管理辦公室執(zhí)行，績(jī)效管理辦公室有財(cái)務(wù)人員4名，目前核算獎(jiǎng)金的方式非常原始化，只能使用人工辦公軟件Excel來(lái)匯總加工數(shù)據(jù)，因此財(cái)務(wù)人員日?；A(chǔ)工作量非常大。常規(guī)下每個(gè)月底提前一周核算出各科室績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放數(shù)據(jù)包，發(fā)放前3天通知全院各科室在醫(yī)院信息中心部門(mén)開(kāi)發(fā)的內(nèi)部程序中（以下簡(jiǎn)稱BS系統(tǒng)）進(jìn)行二次分配。在此期間，4名財(cái)務(wù)人員不但要自己解決全院各科室在使用BS系統(tǒng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，而且需要花費(fèi)大量精力跟各科室負(fù)責(zé)獎(jiǎng)金分配的人員溝通解釋。而在獎(jiǎng)金分配前3天的時(shí)間，尤其臨床科室的溝通需求通常不在財(cái)務(wù)人員的工作時(shí)間，甚至?xí)谂R床上夜班期間，為了保證獎(jiǎng)金的按時(shí)發(fā)放，財(cái)務(wù)人員基本有求必應(yīng)，這種高強(qiáng)度的工作壓力使財(cái)務(wù)人員精神消耗非常大。且該獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)已開(kāi)發(fā)使用多年，一直處于無(wú)專業(yè)人員維護(hù)狀態(tài)，系統(tǒng)經(jīng)常在多人同時(shí)使用過(guò)程中出現(xiàn)崩潰，給財(cái)務(wù)工作帶來(lái)了極大不便。臨床各科室不明白財(cái)務(wù)核算獎(jiǎng)金的原理、數(shù)據(jù)匯總過(guò)程是財(cái)務(wù)人員與之溝通的最大障礙，除此之外，財(cái)務(wù)人員還需要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層層匯報(bào)全院績(jī)效獎(jiǎng)金情況，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)以及院領(lǐng)導(dǎo)都不能通過(guò)系統(tǒng)顯示直觀的數(shù)據(jù)，而是只能通過(guò)財(cái)務(wù)人員打印數(shù)據(jù)表格，進(jìn)行解釋匯報(bào)，極大地降低了匯報(bào)效率，也不能直觀明確地為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

全院各科室在二次分配獎(jiǎng)金前，要求財(cái)務(wù)績(jī)效辦提供績(jī)效獎(jiǎng)金核算明細(xì)，包括收入明細(xì)、支出明細(xì)、人員考勤、醫(yī)師工作量明細(xì)等，這些明細(xì)表都是依靠財(cái)務(wù)人員手工制作Excel來(lái)完成的，且按照各科室需求逐一發(fā)送電子版本或者電子版與紙質(zhì)版同時(shí)提供，在此過(guò)程中還需要對(duì)科室在績(jī)效核算上的異議進(jìn)行詳細(xì)答疑。而臨床科室與財(cái)務(wù)績(jī)效辦對(duì)接人員更換頻繁，每一次更換后都需要財(cái)務(wù)人員重新與之溝通解釋，耗費(fèi)了財(cái)務(wù)人員時(shí)間精力的同時(shí)更是讓財(cái)務(wù)人員的工作狀態(tài)是疲憊的、消極的。系統(tǒng)智能化程度低的弊端會(huì)大大打擊財(cái)務(wù)人員的工作積極性。

與此同時(shí)，財(cái)務(wù)處每月出具的常規(guī)分析中包含了績(jī)效分析報(bào)告，績(jī)效分析報(bào)告的形成需要從每月的績(jī)效核算數(shù)據(jù)中匯總整理為各類報(bào)表、圖表再加以文字分析。而原有的系統(tǒng)不能滿足直接導(dǎo)出報(bào)表的功能，需要人工花費(fèi)大量精力從各個(gè)系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)并結(jié)合核算獎(jiǎng)金的底稿Excel表中加工處理數(shù)據(jù)才能形成績(jī)效分析報(bào)表?？?jī)效分析已經(jīng)成為財(cái)務(wù)處的常規(guī)工作，需要更加智能化的系統(tǒng)加以輔助，快速準(zhǔn)確地輸出同質(zhì)化的數(shù)據(jù)分析報(bào)表，畢竟人工處理數(shù)據(jù)過(guò)程中會(huì)不可避免地出現(xiàn)錯(cuò)誤，不能保證最后用于績(jī)效分析的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無(wú)誤，嚴(yán)重情況下會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院決策的失誤。

1.2"SZY醫(yī)院績(jī)效分配管理存在的問(wèn)題

1.2.1"現(xiàn)有績(jī)效核算程序信息化、智能化程度低

鑒于該醫(yī)院有一院四址、臨床科室數(shù)量大，核算每個(gè)科室的績(jī)效明細(xì)僅僅依靠Excel匯總加工數(shù)據(jù)耗費(fèi)大量時(shí)間和精力，且核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)龐大，人工整理數(shù)據(jù)極易出現(xiàn)錯(cuò)誤。如果遇到急需要統(tǒng)計(jì)往年績(jī)效數(shù)據(jù)的情況，更是需要財(cái)務(wù)人員加班加點(diǎn)來(lái)清理匯總數(shù)據(jù)。如果有系統(tǒng)支撐，那么就能隨時(shí)快速便捷地篩選提取歷年來(lái)所需數(shù)據(jù)。

1.2.2"績(jī)效二次分配系統(tǒng)落后老舊

用于科室獎(jiǎng)金二次分配的BS系統(tǒng)只具備上傳、導(dǎo)出科室獎(jiǎng)金包、獎(jiǎng)金總額和工作量總額等基礎(chǔ)功能。各科室無(wú)法通過(guò)BS系統(tǒng)自行查看每月獎(jiǎng)金明細(xì)數(shù)據(jù)。更不能滿足科室下載打印的需求。系統(tǒng)長(zhǎng)時(shí)間缺乏維護(hù)，運(yùn)行極不穩(wěn)定。一旦發(fā)生系統(tǒng)徹底崩潰的情況，將會(huì)導(dǎo)致當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金無(wú)法分配發(fā)放，這將是財(cái)務(wù)重大失誤事件，惡劣影響將可想而知。系統(tǒng)的落后、不穩(wěn)定對(duì)績(jī)效工作將是一個(gè)非?？膳碌陌踩[患，急需防患于未然，搭建一個(gè)先進(jìn)的、穩(wěn)定運(yùn)行的績(jī)效分配管理系統(tǒng)。

1.2.3"績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放后數(shù)據(jù)難以固化統(tǒng)一進(jìn)行績(jī)效分析反饋

BS系統(tǒng)只保留了績(jī)效二次分配后的數(shù)據(jù)，該系統(tǒng)難以結(jié)合各科室績(jī)效明細(xì)數(shù)據(jù)，自動(dòng)化出具各科室績(jī)效情況表、運(yùn)營(yíng)狀況表等。全院科室的績(jī)效數(shù)據(jù)化分析只能依托人工從各個(gè)系統(tǒng)取數(shù)后清洗匯總，效率低下，不能對(duì)外高效地提供統(tǒng)一口徑的績(jī)效分析情況表。

1.2.4"財(cái)務(wù)人員缺乏思考創(chuàng)新的空間

由于績(jī)效核算、績(jī)效二次分配、績(jī)效數(shù)據(jù)分析等工作耗費(fèi)了財(cái)務(wù)人員大量時(shí)間和精力，導(dǎo)致他們?cè)诠ぷ髦虚L(zhǎng)期處于被動(dòng)、疲憊狀態(tài)，重復(fù)循環(huán)、枯燥無(wú)味的基礎(chǔ)性工作讓他們無(wú)暇思考如何工作創(chuàng)新，更沒(méi)有精力學(xué)習(xí)先進(jìn)的專業(yè)知識(shí)，跟不上知識(shí)的迭代更新，不能與時(shí)俱進(jìn)，知識(shí)儲(chǔ)備不足隨時(shí)會(huì)被時(shí)代淘汰。

2"PDCA循環(huán)管理用于醫(yī)院績(jī)效分配管理的可行性

PDCA循環(huán)管理最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家沃特·阿曼德·休哈特（Walter"A."Shewhart）提出，再通過(guò)美國(guó)學(xué)者戴明（Edwards"Deming）采納、宣傳，最后獲得普及，又稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)主要分為4個(gè)步驟：Plan（計(jì)劃）—Do（執(zhí)行）—Check（檢查）—Action（改進(jìn)）[2]。形成閉環(huán)后再次進(jìn)入新的循環(huán)，環(huán)環(huán)遞進(jìn)，循環(huán)疊加，是一種持續(xù)改進(jìn)完善的過(guò)程，直到問(wèn)題解決或者改善。

通過(guò)分析SZY醫(yī)院績(jī)效分配管理中存在的問(wèn)題，結(jié)合PDCA循環(huán)管理的理論依據(jù)，找準(zhǔn)該理論用于解決該院績(jī)效管理問(wèn)題的契合點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)可以通過(guò)PDCA的不斷循環(huán)、遞進(jìn)，設(shè)計(jì)出一個(gè)整合績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配模塊以及績(jī)效分析模塊的績(jī)效分配管理系統(tǒng)。

3"SZY醫(yī)院績(jī)效分配管理系統(tǒng)的內(nèi)容搭建

3.1"PDCA循環(huán)用于績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配模塊

績(jī)效分配管理系統(tǒng)的第一大板塊——績(jī)效獎(jiǎng)金分配板塊的搭建設(shè)計(jì)，在Plan階段，主要運(yùn)用訪談法，選取了醫(yī)院臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、行政職能科室以及后勤不同崗位、不同職級(jí)的人員進(jìn)行面對(duì)面或者電話隨機(jī)調(diào)查訪談，了解他們對(duì)該系統(tǒng)獎(jiǎng)金分配板塊的需求和建議，在此基礎(chǔ)上匯總整理SZY醫(yī)院績(jī)效管理待解決的問(wèn)題后與第三方軟件開(kāi)發(fā)公司達(dá)成共識(shí)，形成了該板塊的雛形。Do階段主要是圍繞Plan階段的計(jì)劃來(lái)執(zhí)行，確定該板塊的內(nèi)容包括基礎(chǔ)配置、獎(jiǎng)金包管理、科室獎(jiǎng)金分配以及報(bào)表查詢4個(gè)方面（見(jiàn)圖1），其中報(bào)表查詢又包括人員考勤表、員工獎(jiǎng)金表、科室獎(jiǎng)金明細(xì)表、開(kāi)方收入報(bào)表、手術(shù)麻醉收入報(bào)表、病區(qū)分?jǐn)偙?、收支核算總表、支出總表等。最終實(shí)現(xiàn)科室全方位自助查詢功能。Check階段是檢驗(yàn)計(jì)劃階段的工作是否合理恰當(dāng)、是否執(zhí)行完畢、是否有效果的階段。該階段的核心任務(wù)是督導(dǎo)評(píng)價(jià)[3]。待績(jī)效分配板塊開(kāi)發(fā)完畢，經(jīng)過(guò)幾輪內(nèi)部環(huán)境測(cè)試后正式上線使用。為了更高效地實(shí)現(xiàn)該板塊功能，正式上線使用前在全院開(kāi)展了5次系統(tǒng)操作培訓(xùn)會(huì)議，同時(shí)為了避免新系統(tǒng)首次使用過(guò)程中出現(xiàn)差錯(cuò)，原BS系統(tǒng)與新系統(tǒng)并行使用了一個(gè)月，監(jiān)測(cè)和評(píng)估新系統(tǒng)的合理性和有效性，為后續(xù)Action階段做好充足準(zhǔn)備。Action階段運(yùn)用了問(wèn)卷調(diào)查法來(lái)檢測(cè)該板塊的功能效果。財(cái)務(wù)處根據(jù)3個(gè)月的使用情況設(shè)計(jì)出調(diào)查問(wèn)卷，采用不記名方式在有使用權(quán)限的人員中開(kāi)展線上調(diào)查。問(wèn)卷內(nèi)容設(shè)計(jì)選擇題以及主觀題。最后回收調(diào)查問(wèn)卷500份，匯總后統(tǒng)計(jì)得出該板塊的使用滿意度達(dá)到了98.75%。同時(shí)根據(jù)問(wèn)卷回饋結(jié)果，有針對(duì)性地總結(jié)歸納了20多條意見(jiàn)和建議，為進(jìn)一步持續(xù)改進(jìn)該系統(tǒng)提供了重要基礎(chǔ)。這也是下一輪PDCA循環(huán)的起點(diǎn)，通過(guò)梳理這些意見(jiàn)和建議，再次進(jìn)入下一輪PDCA循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)了獎(jiǎng)金分配板塊的流暢運(yùn)轉(zhuǎn)使用。

SZY醫(yī)院績(jī)效分配管理系統(tǒng)中績(jī)效分配板塊的搭建使用，使該院績(jī)效管理更具系統(tǒng)化、智能化，大大減少了財(cái)務(wù)人員繁瑣機(jī)械的工作，提高了工作效率，使財(cái)務(wù)人員有時(shí)間、有空間來(lái)學(xué)習(xí)最新的財(cái)務(wù)知識(shí)，提升能力，從而為智慧財(cái)務(wù)的發(fā)展建言獻(xiàn)策。同時(shí)新系統(tǒng)的使用打通了財(cái)務(wù)處原本各個(gè)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)不能共享的通道，將績(jī)效管理系統(tǒng)嵌入SZY醫(yī)院的內(nèi)控運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效數(shù)據(jù)與其他財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，解決了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息孤島的困境，為后續(xù)搭建績(jī)效分析板塊提供了基礎(chǔ)保障。

3.2"PDCA循環(huán)用于績(jī)效分析板塊

對(duì)績(jī)效分配管理系統(tǒng)的第二大板塊——績(jī)效分析板塊搭建使用，可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化以及各類分析圖表的同質(zhì)化輸出。數(shù)據(jù)可視化是以圖示或圖形格式來(lái)表示數(shù)據(jù)[4]，集合不同來(lái)源的數(shù)據(jù)，顯示實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，構(gòu)建各類數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系。計(jì)劃階段（Plan）需要確定用于績(jī)效分析的數(shù)據(jù)報(bào)表類型、數(shù)據(jù)來(lái)源以及關(guān)鍵指標(biāo)及其計(jì)算公式的設(shè)定等。在此階段主要是通過(guò)專家咨詢法完成，咨詢?cè)撛阂约靶值茚t(yī)院相關(guān)專家的意見(jiàn)，并結(jié)合SZY院本土情況，形成具有本院特色的績(jī)效分析模式，最后與第三方開(kāi)發(fā)公司確定模型初稿。執(zhí)行階段（Do）按照計(jì)劃階段確定的模型，導(dǎo)入基礎(chǔ)核算數(shù)據(jù)，完成系統(tǒng)的初始化，最終形成的績(jī)效分析板塊內(nèi)容包括：科室運(yùn)營(yíng)情況表、全院獎(jiǎng)金明細(xì)表、崗位分類獎(jiǎng)金明細(xì)表以及職稱分類獎(jiǎng)金明細(xì)表等（見(jiàn)圖2）。使績(jī)效數(shù)據(jù)分析能夠?qū)崿F(xiàn)分院區(qū)、分科室、分職稱、分人員類別等統(tǒng)計(jì)獎(jiǎng)金各明細(xì)占比、科室人均獎(jiǎng)金情況、人均效益等。同時(shí)還能實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)各科室的門(mén)診/住院均次費(fèi)用、手術(shù)均次費(fèi)用、床位創(chuàng)收等。極大地提高了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析效率，更重要的是能夠確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性和及時(shí)性。為績(jī)效分析提供了有力保證。檢查階段（Check）主要是評(píng)估同質(zhì)化輸出報(bào)表的質(zhì)量。在該階段提取了某一個(gè)月的數(shù)據(jù)導(dǎo)出報(bào)表，與人工處理的數(shù)據(jù)報(bào)表進(jìn)行比較，進(jìn)而檢查兩種結(jié)果是否一致。同時(shí)提取連續(xù)幾個(gè)月的數(shù)據(jù)，分析各類數(shù)據(jù)的趨勢(shì)以及關(guān)聯(lián)性，及時(shí)糾正偏差，對(duì)發(fā)現(xiàn)的潛在問(wèn)題進(jìn)行完善解決。最后的行動(dòng)階段（Action）根據(jù)檢查階段的結(jié)果，優(yōu)化系統(tǒng)流程，適當(dāng)調(diào)整某些指標(biāo)設(shè)定。將同質(zhì)化輸出報(bào)表發(fā)送到相關(guān)科室，請(qǐng)各科室根據(jù)實(shí)際情況比對(duì)數(shù)據(jù)結(jié)果，給予反饋。

績(jī)效分析模塊的投入使用，為SZY醫(yī)院財(cái)務(wù)分析提供了準(zhǔn)確客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，大大地提高了績(jī)效工作效率，初步實(shí)現(xiàn)了該院績(jī)效管理工作的智能化。與此同時(shí)，為了滿足以績(jī)效改革為突破口，引領(lǐng)公立醫(yī)院進(jìn)行精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的需求，公立醫(yī)院亟待建立起一套成熟高效的績(jī)效考核系統(tǒng)，獲取實(shí)時(shí)、客觀、準(zhǔn)確、精細(xì)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，加以統(tǒng)計(jì)分析和績(jī)效考評(píng)，生成各項(xiàng)指標(biāo)與報(bào)告，反映醫(yī)院運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并向關(guān)鍵科室反饋，跟蹤改進(jìn)，形成良性績(jī)效閉環(huán)，充分發(fā)揮內(nèi)部績(jī)效引導(dǎo)作用，使醫(yī)院管理更加動(dòng)態(tài)化、智能化和精細(xì)化[56]。

4"結(jié)語(yǔ)

醫(yī)院績(jī)效管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，而本文闡述的PDCA法用于建設(shè)SZY醫(yī)院績(jī)效分配管理系統(tǒng)中涉及的獎(jiǎng)金二次分配和績(jī)效分析只是績(jī)效管理工作的某兩個(gè)環(huán)節(jié)。從績(jī)效系統(tǒng)的運(yùn)行邏輯出發(fā)，為績(jī)效系統(tǒng)的某些功能模塊設(shè)計(jì)提供了較為詳細(xì)的建議，推動(dòng)績(jī)效考核從重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果到重點(diǎn)關(guān)注過(guò)程[7]。鑒于SZY醫(yī)院整個(gè)績(jī)效管理現(xiàn)狀滯后，與現(xiàn)代化績(jī)效管理體系差距明顯，需要發(fā)展完善的環(huán)節(jié)還有很多。但通過(guò)該系統(tǒng)的成功搭建使用，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效管理精細(xì)化、動(dòng)態(tài)化和智能化的效果邁出了改革發(fā)展的第一步。通過(guò)循序漸進(jìn)的發(fā)展，不斷完善醫(yī)院績(jī)效考核管理體系，能夠合理高效地管理資源，助力醫(yī)院信息化、智能化、規(guī)范化、科學(xué)化高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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