從達美樂看因地制宜的差異化經(jīng)營之道

2024年12月，“全球第一披薩品牌”達美樂的風刮到了重慶——“達美樂披薩重慶首店開業(yè)”的資訊在各個社交平臺出現(xiàn)，一系列優(yōu)惠、促銷活動更是引發(fā)不少披薩愛好者創(chuàng)作、轉(zhuǎn)發(fā)。

初識達美樂，是在上海，街邊只有堪堪幾平方米，10個座位不到的線下門店，門口卻停著四五輛外賣電動車，筆者對其第一印象是方便、快捷的連鎖外賣品牌。然而，達美樂在重慶的線下門店布局、促銷活動等，卻突破了固有的效率為先的形象，展現(xiàn)出滿滿的社交打卡、儀式感屬性。達美樂在不同城市的市場定位正在逐漸分化，并隨著消費模式的變化，演變出了鮮明的差異化策略。有人說，在達美樂眼中，中國只有兩種城市：送外賣的和不送外賣的。

憑借“30分鐘必達”享譽全球

在披薩乃至整個洋快餐界，達美樂堪稱前輩。截至2023年，達美樂在全球90多個市場擁有超過19800家門店，2022財年凈收入超過45億美元，是披薩領(lǐng)域當之無愧的全球第一。

早在上個世紀80年代，達美樂的創(chuàng)始人在市場調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)80%的營業(yè)額都來自于外賣業(yè)務(wù)，其最早提出了“30分鐘必達，否則免費”的口號。在那個沒有手機APP、沒有導航、沒有龐大的外賣配送員體系的年代，要做到這點很不容易，甚至可以說對其他競品形成了“降維打擊”。為了實現(xiàn)這句口號，達美樂的門店選址、裝修都會優(yōu)先考慮外賣業(yè)務(wù)，線下門店則只簡單地配幾個座位。有投資機構(gòu)這樣點評達美樂的模式：與其說主業(yè)是做披薩，不如說是送披薩。隨后達美樂在外賣領(lǐng)域推出了一系列新鮮玩意兒，在踐行口號的同時，也作為一種品牌出圈的噱頭，如在2012年就嘗試使用無人機、機器人進行配送。

進入中國市場之初，達美樂主攻北京、上海兩座城市，同樣以外賣業(yè)務(wù)為核心。但“30分鐘必達”在國內(nèi)市場水土不服，以及必勝客來得更早的先發(fā)優(yōu)勢，讓達美樂的早期擴張并不順利。達美樂不僅依賴全職和兼職的配送員，還要求門店員工在必要時兼職外送騎手。這種做法需要投入大量資金，導致人力成本居高不下。根據(jù)招股書披露，人力成本已經(jīng)成為達美樂中國的主要支出之一。相比之下，競爭對手早已將外賣業(yè)務(wù)外包給了第三方外賣平臺，大大降低了人力成本壓力。隨著在新興市場加速開店，達美樂的經(jīng)營重心開始從外賣向堂食轉(zhuǎn)移。

以城市為劃分，涇渭分明的經(jīng)營策略

2020年以前，達美樂在中國市場的營收70%都靠外賣貢獻，這一比例在近年來急速下降，到2024年就只有46%了。配送業(yè)務(wù)占比下降，不是因為原有的外賣業(yè)務(wù)減少，而是因為伴隨其快速擴張，在新興市場的部分門店甚至直接砍掉了外賣業(yè)務(wù)——不僅門店不再設(shè)外賣團隊，也不與第三方外賣平臺合作。今年，達美樂突破了1000家門店，新增的門店73%都在北京、上海以外的城市。在不同的城市，達美樂的形象完全不同：在北京、上海，其依然是那個“30分鐘必達”，快捷、高效的外賣首選；在重慶、武漢、長沙，達美樂則成為了線下歡聚的網(wǎng)紅門店。

究其根本，不同城市的消費者構(gòu)成與時間成本存在巨大差異。在生活節(jié)奏更快、寫字樓林立的一線城市，消費者更在意用餐的效率，幾分鐘、十幾分鐘的配送時間差，就能左右他們的選擇。辦公室、加班、多人用餐，就是一個典型的京滬白領(lǐng)消費場景。此外，超一線城市經(jīng)濟水平和消費能力更高，利潤率足以支撐達美樂建立高人力成本的配送團隊，選址以寫字樓、辦公區(qū)為中心，減小門店面積、加大外賣投入。

在另一些地區(qū)，分享型的披薩并不是以效率為導向的工具型消費，而是帶有某種社交屬性的儀式化消費。比如周末在商場里聚餐，三五好友打卡一家裝修精致的餐廳拍照發(fā)朋友圈，這些場景顯然并不需要達美樂的30分鐘配送保證。于是在這些城市里，達美樂被塑造成了一個適合聚會打卡的輕奢餐廳，品牌定位自然發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

以重慶為例，其網(wǎng)紅旅游城市的定位，有著更大的玩樂消費空間。而即將開業(yè)的達美樂門店，選址多為核心商圈，門店裝修風格也與商圈對標，不再以外賣為導向。這種“區(qū)別對待”，不得不說是參透了自身商業(yè)模型和所在競爭環(huán)境之后的一步妙棋。

零售連鎖門店的差異化策略

半個世紀前，達美樂憑借“30分鐘必達”策略創(chuàng)造了商業(yè)帝國，卻在市場環(huán)境變化的時候，勇敢地選擇了拋棄原有核心競爭力，調(diào)整經(jīng)營策略，并獲得了市場回報。這種制定差異化的產(chǎn)品與服務(wù)策略，或許也適用于眼鏡零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營調(diào)整。

根據(jù)城市的經(jīng)濟總量、消費調(diào)性差異，零售企業(yè)在門店打造上可遵循不同的思路。比如在超一線、一線城市，可以著重打造現(xiàn)代化、科技化品牌形象，與時尚或?qū)I(yè)屬性相結(jié)合，推出聯(lián)名快閃活動或視光主題店，也可契合當下流行的環(huán)保與可持續(xù)理念，推廣環(huán)保包裝、碳中和配送，迎合城市消費觀念升級。而在基礎(chǔ)不那么牢固的新興市場，則可以在營銷上多下功夫，比如加強社群電商與團購模式，通過本地微信群或團購平臺進行營銷，觸達更多本地消費者；或推出社交電商活動，邀請好友分享配鏡禮包、團購折扣等，以低成本擴展市場。

以同一城市的不同區(qū)域為劃分，連鎖門店也可以呈現(xiàn)出不一樣的形態(tài)。在城市的辦公區(qū)、寫字樓附近，消費者對于配鏡的時間成本更為敏感，眼鏡門店可以主打快速驗光、快速配鏡、送貨上門等服務(wù)。效率拉滿的同時，憑借連鎖品牌的規(guī)模效應(yīng)、專業(yè)背書，與同樣定位“快”的樓宇店展開競爭。而在核心商業(yè)區(qū)、高凈值商圈，消費者更注重社交屬性和儀式感，此時眼鏡門店可以設(shè)計更具體驗感的消費場景，如打造“打卡型門店”，甚至是美術(shù)館、博物館等零售空間，吸引潛在客群。

借鑒達美樂因地制宜的市場策略，眼鏡零售連鎖門店可以根據(jù)不同城市的發(fā)展水平和消費者需求，靈活制定差異化的經(jīng)營模式，精準優(yōu)化資源配置。秉承這樣的思路，在市場競爭激烈的環(huán)境中，唯有不斷調(diào)整經(jīng)營策略、強化品牌特色，才能為眼鏡零售企業(yè)贏得持續(xù)增長與市場領(lǐng)先地位。