層次分析法在上市公司 高級管理人員績效考核中的應用研究

摘要：文章論述了績效考核指標體系的理論基礎(chǔ)，并比較了國內(nèi)外上市公司績效考核指標的差異。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建了一個基于層次分析法的高級管理人員績效考核模型，并提出了模型有效性與可靠性的檢驗方法。績效考核指標的選擇遵循了SMART原則、公平公正原則等，同時考慮了財務和非財務指標的重要性。層次分析法模型的構(gòu)建包括明確評價目標、建立層次結(jié)構(gòu)、進行成對比較和構(gòu)建判斷矩陣、計算權(quán)重和一致性檢驗、合成權(quán)重以及做出評價決策等步驟。最后，通過實際應用檢驗、專家意見征詢、對比分析和反饋修正等方法，對模型的有效性和可靠性進行了檢驗。

關(guān)鍵詞：層次分析法；上市公司；高級管理人員；績效考核

一、上市公司高級管理人員的界定及職責

（一）高級管理人員的定義與分類

上市公司高級管理人員，通常指的是在公司中擔任關(guān)鍵管理職位，對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和日常運營具有決策權(quán)和重要影響力的人員。他們在企業(yè)中承擔著領(lǐng)導、管理、決策等職責，是企業(yè)能否成功運營和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

董事會成員：包括董事長、副董事長、獨立董事等，他們負責制定公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，監(jiān)督管理層的決策和執(zhí)行，維護股東利益，確保公司的合規(guī)運作。

高級執(zhí)行官員：如首席執(zhí)行官（CEO）、首席財務官（CFO）、首席運營官（COO）等，他們負責公司的日常運營管理，執(zhí)行董事會的決策，對公司的經(jīng)營成果負有直接責任。

部門總監(jiān)或經(jīng)理：這些人員負責公司各個部門的管理工作，如市場營銷部、研發(fā)部、人力資源部等，他們確保部門目標的實現(xiàn)，并協(xié)助高級執(zhí)行官員貫徹公司戰(zhàn)略。

專業(yè)委員會成員：上市公司通常會設立各種專業(yè)委員會，如審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等，委員會成員由董事會選出，他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)提供專業(yè)意見和建議，協(xié)助董事會做出決策。

（二）高級管理人員的職責與角色定位

上市公司高級管理人員在公司中扮演著至關(guān)重要的角色，他們的職責和角色定位直接關(guān)系到公司的運營效率、市場競爭力和長期發(fā)展。

高級管理人員負責制定公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，包括市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)、資源配置等，確保公司的發(fā)展方向與市場需求和行業(yè)趨勢保持一致。同時，他們需要做出重大決策，以應對公司面臨的挑戰(zhàn)和機遇。

高級管理人員負責公司的日常運營管理，包括生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務等方面，確保公司各項業(yè)務的順利進行。他們需要協(xié)調(diào)各部門的工作，解決運營中的問題，提高公司的運營效率。

高級管理人員需要建立健全的風險管理和內(nèi)部控制體系，對公司面臨的各種風險進行識別、評估和控制，確保公司的合規(guī)經(jīng)營和資產(chǎn)安全。

高級管理人員負責整合公司內(nèi)外部的資源，優(yōu)化資源配置，提高公司的整體競爭力。這包括與供應商、客戶、合作伙伴等建立良好的合作RAtLvwJ8S30xJEbPF7ZiR2JfDAdfwS8UFVwmqmRmig0=關(guān)系，以及合理分配人力、物力、財力等資源。

高級管理人員需要塑造和傳承企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的歸屬感和認同感，提高員工的凝聚力和向心力。同時，也需要關(guān)注團隊建設，選拔和培養(yǎng)具有潛力的管理人員和關(guān)鍵崗位人才，為公司的發(fā)展儲備人才。

作為公司股東的代理人，高級管理人員有責任維護股東的利益，努力實現(xiàn)股東價值最大化。他們需要關(guān)注公司的財務狀況和業(yè)務成果，提高公司的盈利能力和市場競爭力。

上市公司高級管理人員需要關(guān)注公司的社會責任和可持續(xù)發(fā)展，確保公司在經(jīng)營過程中遵守法律法規(guī)，關(guān)注環(huán)境保護和社會公益，為社會和股東創(chuàng)造長期價值。

上市公司高級管理人員的職責與角色定位是多方面的，他們既是公司的戰(zhàn)略決策者，又是日常運營的管理者；既是公司資源的整合者，又是企業(yè)文化的傳承者。他們的工作表現(xiàn)直接關(guān)系到公司的市場競爭力和長期發(fā)展，因此選拔、培養(yǎng)和激勵優(yōu)秀的高級管理人員是上市公司管理的重要任務。

二、高級管理人員績效考核指標的選擇

（一）績效考核指標體系的理論基礎(chǔ)

績效考核指標體系是企業(yè)對員工工作績效進行評估的一套標準和指標，其理論基礎(chǔ)涉及多個學科和管理理論。

目標管理理論，由彼得·德魯克提出，該理論認為管理活動應該從明確的目標出發(fā)，通過設定具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)性強、時限性的目標（SMART原則），使員工的工作與組織的整體目標相一致。績效考核指標體系的設計應該與組織的目標緊密相連，通過考核員工對目標的完成情況來評估其績效。

關(guān)鍵績效指標，該理論強調(diào)識別和衡量對組織成功至關(guān)重要的少數(shù)幾個關(guān)鍵指標。KPIs是衡量績效的直接指標，它們能夠反映組織的戰(zhàn)略目標是否得到有效執(zhí)行。

平衡計分卡，由羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出，平衡計分卡理論認為，企業(yè)的績效不能僅從財務角度衡量，還應該從客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等多個維度進行綜合評估?？冃Э己酥笜梭w系應該包含這些維度的指標，以全面反映企業(yè)的績效。

行為錨定評價法，該理論將員工的工作行為與績效結(jié)果相結(jié)合，通過具體的行為錨定點來評估員工的績效。這種方法提高了績效考核的準確性和公平性。

期望理論，由維克托·弗魯姆提出，該理論認為員工的動機是由他們對努力產(chǎn)生成功績效的期望、成功績效帶來獎勵的期望以及這些獎勵對個人的價值共同決定的。績效考核指標體系應該與員工的期望相匹配，以激勵員工提高績效。

公平理論，由約翰·斯塔西·亞當斯提出，該理論認為員工會將自己的投入產(chǎn)出比與他人進行比較，如果感覺到不公平，可能會影響他們的工作態(tài)度和行為?？冃Э己酥笜梭w系應該確保公平性，以維護員工的滿意度和激勵。

這些理論為績效考核指標體系的設計提供了理論基礎(chǔ)和指導原則，幫助組織建立科學、合理、有效的績效考核體系，從而提高員工的工作績效和組織的整體效能。

（二）績效考核指標選擇的原則與標準

績效考核指標的選擇是企業(yè)人力資源管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，它直接影響到員工的工作動力、個人發(fā)展及整個組織的運營效率和效果。在選擇績效考核指標時，應遵循以下原則與標準。

相關(guān)性原則，績效考核指標必須與組織的戰(zhàn)略目標和部門職責緊密相關(guān)。指標應能夠體現(xiàn)員工的工作對組織目標的貢獻程度，確保員工的個人目標與組織的整體目標一致。

SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）和時限性（Time-bound）。這一原則要求績效考核指標應具體明確，能夠量化衡量，既具有挑戰(zhàn)性又能夠?qū)崿F(xiàn)，與工作相關(guān)，并且有明確的完成時限。

公平公正原則，績效考核指標應適用于所有被考核的員工，避免主觀偏見，確保評價過程的公平性和結(jié)果的公正性。

激勵性原則，績效考核指標應能夠激勵員工提高工作績效，通過設置具有挑戰(zhàn)性的目標，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

可操作性原則，績效考核指標應易于理解和操作，管理層和員工都應能夠清晰地理解指標的含義和評價標準。

三、層次分析法的模型構(gòu)建

（一）層次分析法的基本原理與流程

1. 基本原理

首先，將決策問題分解為若干個層次，通常包括目標層、準則層、方案層等。目標層是決策的最終目標，準則層包含影響目標實現(xiàn)的各項準則或標準，方案層則是各種可選的決策方案。在每一層內(nèi)，對元素進行成對比較，確定它們之間的相對重要性。通常采用1～9的比例標度，其中“1”表示兩個元素同等重要，“9”表示一個元素比另一個元素重要得多。根據(jù)成對比較的結(jié)果，構(gòu)建判斷矩陣。判斷矩陣是一個正互反矩陣，其中的元素表示兩個元素相對于某一準則的相對重要性。為了確保成對比較的一致性，需要計算判斷矩陣的一致性指標（CI）和隨機一致性比率（CR）。如果CR小于0.1，則認為判斷矩陣具有滿意的一致性。通過求解判斷矩陣的最大特征值和對應的特征向量，可以得到各元素的相對權(quán)重。將各層的權(quán)重進行合成，得到各方案相對于總目標的綜合權(quán)重，從而為決策提供依據(jù)。

2. 流程

明確決策目標，識別決策問題中的關(guān)鍵要素。將決策問題分解為目標層、準則層、方案層等，構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型。在各層次內(nèi)進行元素的成對比較，構(gòu)建判斷矩陣。計算判斷矩陣的最大特征值和特征向量，進行一致性檢驗。將各層的權(quán)重進行合成，得到各方案的綜合權(quán)重。根據(jù)綜合權(quán)重，對各方案進行排序，選擇權(quán)重最高的方案作為最終決策。

層次分析法在管理決策、工程評估、資源配置等多個領(lǐng)域有著廣泛的應用。它的優(yōu)點在于可以將復雜的決策問題分解為簡單的成對比較，通過定量的方法得出明確的決策結(jié)果。然而，層次分析法也存在一定的局限性，如判斷矩陣的一致性檢驗依賴于專家的主觀判斷，可能影響決策的準確性。

（二）績效考核指標體系的層次結(jié)構(gòu)劃分

績效考核指標體系的層次結(jié)構(gòu)劃分是將績效考核的復雜任務分解為多個層級，每個層級代表不同的考核維度或目標。這樣的結(jié)構(gòu)有助于更清晰、系統(tǒng)地理解和實施績效考核。常見的績效考核指標體系層次結(jié)構(gòu)可以劃分為以下幾個層級。

1. 戰(zhàn)略層

這一層級關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展和戰(zhàn)略目標。指標通常與企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相關(guān)，如市場份額、品牌影響力、創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展等。

2. 部門層

在這一層級，績效考核指標與各個部門的職能和目標相對應。例如，對于銷售部門，績效考核指標可能包括銷售額、新客戶獲取率、客戶滿意度等；對于生產(chǎn)部門，則可能包括生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制等。

3. 團隊層

團隊層的績效考核指標更加具體，通常與團隊的工作任務和目標相關(guān)。這些指標可能包括團隊項目完成情況、團隊協(xié)作效率、團隊成員的技能提升等。

4. 個人層

這是最底層的績效考核，關(guān)注的是每個員工的工作表現(xiàn)和目標完成情況。個人層的指標可能包括個人業(yè)績、工作質(zhì)量、工作效率、能力提升、團隊合作等。

在構(gòu)建績效考核指標體系時，應確保各層指標之間的銜接和一致性，使得個人目標與團隊、部門及企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標相一致。同時，還需要考慮各層指標權(quán)重的分配，以反映不同層級和指標對企業(yè)整體績效的貢獻程度。通過這種層次結(jié)構(gòu)的劃分，企業(yè)可以更有效地實施績效考核，激勵員工更好地完成工作，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）構(gòu)建層次分析法的評價模型

構(gòu)建一個基于上市公司高級管理人員績效考核的層次分析法的評價模型，可以分為以下六個步驟。

第一步，明確評價目標。

評價目標是考核上市公司高級管理人員的工作績效，以促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和業(yè)務發(fā)展。

第二步，建立層次結(jié)構(gòu)。

目標層：上市公司高級管理人員績效考核。

準則層：這一層可以細分為幾個主要維度，如財務績效、團隊管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新能力、風險管理等。

指標層：在準則層下，需要進一步細化具體的績效考核指標。例如，財務績效可以細分為營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率、成本控制等；團隊管理可以細分為員工滿意度、團隊協(xié)作效率、人才培養(yǎng)等。

方案層：這一層為參與考核的高級管理人員，即考核的具體對象。

第三步，進行成對比較和構(gòu)建判斷矩陣。

在每一層內(nèi)，對元素進行成對比較，確定它們之間的相對重要性。根據(jù)專家意見或歷史數(shù)據(jù)，構(gòu)建判斷矩陣。

第四步，計算權(quán)重和一致性檢驗。

通過求解判斷矩陣的最大特征值和對應的特征向量，可以得到各元素的相對權(quán)重。同時，進行一致性檢驗，確保判斷矩陣的一致性。

第五步，合成權(quán)重。

將各層的權(quán)重進行合成，得到各高級管理人員相對于總目標的綜合權(quán)重。

第六步，做出評價決策。

根據(jù)綜合權(quán)重，對各高級管理人員進行排序，評價其工作績效。

示例模型。

目標層：上市公司高級管理人員績效考核。

準則層：財務績效、團隊管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新能力、風險管理。

指標層（以財務績效為例）：營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率、成本控制。

方案層：參與考核的各高級管理人員。

通過這個模型，可以系統(tǒng)地評價上市公司高級管理人員的工作績效，為企業(yè)提供決策依據(jù)。需要注意的是，這個模型僅是一個示例，具體的考核指標和權(quán)重需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整。

（四）層次分析法在績效考核中的應用實例

以下是一個簡化的層次分析法在上市公司高級管理人員績效考核中的應用實例。

第一步，明確評價目標。

評價目標是考核某上市公司的高級管理人員，以確定他們的績效排名，從而為激勵和晉升決策提供依據(jù)。

第二步，建立層次結(jié)構(gòu)。

目標層：高級管理人員績效考核。

準則層：財務績效、團隊管理、戰(zhàn)略規(guī)劃。

指標層：財務績效（營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率）；團隊管理（員工滿意度、團隊協(xié)作效率）；戰(zhàn)略規(guī)劃（新產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展）。

方案層：A、B、C三位高級管理人員。

第三步，進行成對比較和構(gòu)建判斷矩陣。

例如，在準則層，我們比較財務績效、團隊管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，構(gòu)建一個3×3的判斷矩陣。同樣，在每個準則下的指標層，也需要進行成對比較，構(gòu)建相應的判斷矩陣。

第四步，計算權(quán)重和一致性檢驗。

通過求解判斷矩陣的最大特征值和對應的特征向量，可以得到各準則和指標的相對權(quán)重。同時，進行一致性檢驗，確保判斷矩陣的一致性。

第五步，合成權(quán)重。

將各層的權(quán)重進行合成，得到各高級管理人員相對于總目標的綜合權(quán)重。

第六步，做出評價決策。

根據(jù)綜合權(quán)重，對各高級管理人員進行排序，評價其工作績效。

實例結(jié)果。

假設經(jīng)過計算，得到以下權(quán)重分配：

準則層：財務績效（40%）、團隊管理（30%）、戰(zhàn)略規(guī)劃（30%）。

指標層：營業(yè)收入增長率（30%）、凈利潤增長率（70%）、員工滿意度（40%）、團隊協(xié)作效率（60%）、新產(chǎn)品開發(fā)（70%）、市場拓展（30%）。

在方案層，根據(jù)各高級管理人員的實際表現(xiàn)評分。

A：營業(yè)收入增長率（8/10）、凈利潤增長率（7/10）、員工滿意度（6/10）、團隊協(xié)作效率（7/10）、新產(chǎn)品開發(fā)（6/10）、市場拓展（5/10）。

B：營業(yè)收入增長率（7/10）、凈利潤增長率（8/10）、員工滿意度（7/10）、團隊協(xié)作效率（8/10）、新產(chǎn)品開發(fā)（7/10）、市場拓展（6/10）。

C：營業(yè)收入增長率（6/10）、凈利潤增長率（6/10）、員工滿意度（8/10）、團隊協(xié)作效率（7/10）、新產(chǎn)品開發(fā)（5/10）、市場拓展（7/10）。

根據(jù)權(quán)重和評分，可以計算出A、B、C三位高級管理人員的綜合績效得分，并進行排名，從而為公司的激勵和晉升決策提供依據(jù)。

這個實例僅是一個簡化的示例，實際的層次分析法應用會更加復雜，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定各層指標的權(quán)重和評分標準。

（五）模型的有效性與可靠性檢驗

要檢驗層次分析法模型的有效性與可靠性，通常需要進行以下幾個步驟：

第一步，一致性檢驗。

層次分析法的一個重要環(huán)節(jié)是對判斷矩陣進行一致性檢驗，以確保專家的評估沒有邏輯矛盾。這通過計算一致性指標（CI）和一致性比率（CR）來完成。CI的計算公式為：

CI=■

第二步，穩(wěn)健性檢驗。

通過改變判斷矩陣中的某些要素，觀察模型結(jié)果的變化，可以檢驗模型的穩(wěn)健性。如果模型對判斷矩陣的微小變化不敏感，則說明模型具有較高的穩(wěn)健性。

第三步，實際應用檢驗。

將模型應用于實際情境中，比較模型預測或評估的結(jié)果與實際結(jié)果是否一致。如果模型的輸出與實際情況相符，則說明模型具有一定的有效性。

第四步，專家意見征詢。

在構(gòu)建模型的過程中，可以征詢多位專家的意見，以提高模型的可信度。如果多位專家的評估結(jié)果相似，則可以增加模型的可信度。

第五步，對比分析。

將層次分析法模型的評估結(jié)果與其他評估方法（如德爾菲法、模糊綜合評價法等）的結(jié)果進行對比，看是否有相似之處。如果不同方法得到類似的結(jié)果，則可以增加模型的有效性。

第六步，反饋與修正。

在實際應用中，收集用戶對模型的反饋，并根據(jù)反饋對模型進行修正。如果模型能夠根據(jù)反饋進行有效調(diào)整，并提高預測或評估的準確性，則說明模型具有較好的適應性。

應用實例的模型有效性與可靠性檢驗：

一致性檢驗。對構(gòu)建的判斷矩陣進行一致性檢驗，確保CI和CR的值在可接受范圍內(nèi)。

穩(wěn)健性檢驗。對判斷矩陣中的成對比較進行微小調(diào)整，看是否會對最終的績效排名產(chǎn)生重大影響。

實際應用檢驗。將模型應用于實際的高級管理人員績效考核中，與公司的實際評估結(jié)果進行比較。

專家意見征詢。在構(gòu)建判斷矩陣時，可以征詢多位公司內(nèi)部或外部的專家意見，以提高評估的全面性和準確性。

對比分析。將層次分析法的評估結(jié)果與公司過去使用的評估方法的結(jié)果進行對比，看是否有共同之處。

反饋與修正。在實際應用后，收集公司內(nèi)部對模型反饋，根據(jù)反饋對模型進行調(diào)整，以提高其預測或評估的準確性。

通過這些步驟，可以對構(gòu)建的層次分析法模型進行有效性與可靠性檢驗，以確保模型能夠為上市公司高級管理人員的績效考核提供準確的決策支持。

四、結(jié)語

綜上所述，上市公司高級管理人員的績效考核是一個復雜而關(guān)鍵的過程，它直接影響到公司的整體運營效率和長期發(fā)展。通過對績效考核指標體系的理論基礎(chǔ)和實際應用的深入分析，可以看到，一個科學合理的績效考核體系對于激勵和提升管理人員的工作表現(xiàn)具有重要意義。層次分析法作為一種有效的決策支持工具，在高級管理人員績效考核中的應用，不僅能夠提高評估的準確性和公正性，還能夠為公司的戰(zhàn)略決策提供有力的支持。因此，上市公司應重視績效考核體系的建立和優(yōu)化，以確保公司的健康發(fā)展和持續(xù)競爭力。

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（作者單位：湖北航天宏圖信息技術(shù)有限公司）