業(yè)財融合下煤炭企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略探討

摘要：新時期背景下的市場競爭愈加復雜，為了實現(xiàn)規(guī)模擴張，大多數(shù)企業(yè)會采用多元化競爭戰(zhàn)略來體現(xiàn)自身產(chǎn)品特點，這在無形中增加了企業(yè)的內(nèi)控管理難度，煤炭企業(yè)也不例外。如今，業(yè)財融合作為增強企業(yè)內(nèi)控管理水平的重要理念，受到煤炭企業(yè)的廣泛認同。研究過程中發(fā)現(xiàn)，部分煤炭企業(yè)缺乏業(yè)財融合管理理念、綜合性管理人才匱乏、信息化水平較低、風險管理和預算管理不到位等問題、鑒于此，文章提出樹立正確管理意識、加強人才保障和信息化建設(shè)、強化風險管控與預算管控等優(yōu)化策略，以期提供有益參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；財務(wù)管理；煤炭企業(yè)；信息化

從過去的管理經(jīng)驗中可知，粗放型的經(jīng)營管理模式難以適應如今的高質(zhì)量發(fā)展要求，在新時期下，煤炭企業(yè)更講求發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展效率，“業(yè)財融合”成為企業(yè)管理改革的核心目標。在這種情況下，煤炭企業(yè)加快業(yè)財融合已成為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必然趨勢。但現(xiàn)實中，還有許多煤炭企業(yè)業(yè)財融合效果不佳，無法有效提升內(nèi)控管理質(zhì)量，不少企業(yè)受自身經(jīng)營規(guī)模、管理理念、人才素質(zhì)、管理工具等方面的影響，難以在短時間內(nèi)迅速推進業(yè)財融合工作。尤其是業(yè)財融合管理在我國的普及與應用相對較晚，煤炭企業(yè)在建立相應的制度體系時缺乏成熟的參考案例，加之自身缺乏業(yè)財融合經(jīng)驗，導致企業(yè)業(yè)財融合效果不理想。

一、相關(guān)含義簡述

業(yè)財融合是一種基于企業(yè)內(nèi)控管理需求所衍生的科學管理模式，是提升企業(yè)經(jīng)營管理效率的重要工具之一。首先，業(yè)財融合改革的核心是財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。要求財務(wù)人員具備一定的業(yè)務(wù)融合能力，了解業(yè)務(wù)運營流程，熟悉業(yè)務(wù)人員工作內(nèi)容，當企業(yè)做出重大的業(yè)務(wù)管理決策時，財務(wù)部門須從財務(wù)管理角度提供決策建議，確保業(yè)務(wù)項目始終處于風險可控的狀態(tài)。其次，業(yè)財融合需要業(yè)務(wù)管理作為輔助，業(yè)務(wù)人員需了解必要的財務(wù)知識和財務(wù)管理制度，按照財務(wù)部門的要求來提供數(shù)據(jù)信息，嚴格遵照既定的格式如期提交。最后，業(yè)財融合的原則是信息共享和協(xié)作辦公，因此需要企業(yè)具備相對先進的統(tǒng)一性數(shù)據(jù)處理平臺，一般通過購置或開發(fā)個性化的財務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)該目標。企業(yè)在日常經(jīng)營管理中所產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)都能夠被實時記錄與監(jiān)測，從而確保業(yè)財融合的動態(tài)性與穩(wěn)定性?？偟膩砜?，業(yè)財融合是當代企業(yè)促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的必要手段，煤炭企業(yè)要想更好地順應改革浪潮，就需盡快推進業(yè)財融合工作。

二、業(yè)財融合下煤炭企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義

首先，煤炭企業(yè)加強業(yè)財融合有利于提高企業(yè)核心競爭力。對于能源行業(yè)來講，非常容易受到市場和政策的影響，特別是對于煤炭企業(yè)，在追求經(jīng)濟效益的同時還擔負著一層潛在的公益責任，這就對煤炭企業(yè)的內(nèi)控管理提出了較高要求。但在傳統(tǒng)管理模式下，很多煤炭企業(yè)在財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門幾乎完全分離，財務(wù)工作局限于對數(shù)據(jù)的簡單會計核算，業(yè)務(wù)事項的推進情況更不會主動告知財務(wù)部門，這對于內(nèi)部溝通來說十分不利。內(nèi)部溝通效率較低時，財務(wù)干預呈現(xiàn)出滯后性，影響了經(jīng)營管理決策的及時性與有效性，一旦決策失誤，則會給企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來負面影響，進而削弱企業(yè)在市場上的競爭力。因此，強化業(yè)財融合，有利于保障企業(yè)的核心競爭力。其次，煤炭企業(yè)加強業(yè)財融合有利于降低成本控制壓力。眾所周知，成本控制是所有類型企業(yè)面臨的通病，煤炭企業(yè)也不例外。如何強化成本預測和成本監(jiān)督，是業(yè)財融合管理的主要目標之一。因此，當煤炭企業(yè)主動推進業(yè)財融合的改革工作時，有助于各部門形成強烈的成本控制意識，進一步節(jié)約費用，明確自身的成本控制目標和成本責任，具備更專業(yè)的財務(wù)理念。在此基礎(chǔ)上，煤炭企業(yè)可將節(jié)約的資金投入到設(shè)備更新、金融投資等領(lǐng)域中，賺取更大的經(jīng)濟效益，運用成本控制手段來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。最后，煤炭企業(yè)加強業(yè)財融合有利于實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級?，F(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在技術(shù)升級和人才升級等方面。技術(shù)升級主要指從傳統(tǒng)管理習慣轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒芾?，人才升級主要指由傳統(tǒng)財務(wù)會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?。煤炭企業(yè)在構(gòu)建業(yè)財融合管理體系的過程中，將逐步轉(zhuǎn)向信息化管理模式，應用管理會計來處置各類數(shù)據(jù)信息，通過深層次的數(shù)據(jù)解讀，站在宏觀的投融資管理和風險管理等視角，為企業(yè)高層管理者提供決策輔助。因此，煤炭企業(yè)在業(yè)財融合模式下，可以進一步實現(xiàn)技術(shù)和人才升級，從而推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

三、業(yè)財融合下煤炭企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的問題

（一）傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念根深蒂固

業(yè)財融合作為一種相對新穎和先進的管理理念，在初期必然會受到傳統(tǒng)理念的阻撓，新舊理念的碰撞很大程度上影響了業(yè)財融合工作的實踐效果。比如在煤炭企業(yè)的日常運營活動中，財務(wù)人員很少有機會參與進煤炭開采、運輸和銷售等環(huán)節(jié)，對基層業(yè)務(wù)事項的了解比較片面，所以缺乏一定的業(yè)務(wù)知識。工作內(nèi)容局限于根據(jù)發(fā)票進行相應的核算，并且業(yè)務(wù)部門沒有積累財務(wù)數(shù)據(jù)的習慣，無法為業(yè)務(wù)提供有效指導，兩部門長期處于這種分離的工作狀態(tài)，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的動態(tài)共享，因此，傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念根深蒂固，在業(yè)財融合工作推進初期，兩部門都難以在短時間內(nèi)接受并適應。另外，煤炭企業(yè)內(nèi)缺乏有效的溝通機制，沒有將業(yè)財融合制度化，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門缺乏具體的制度作為指引，對業(yè)財融合的工作流程、工作內(nèi)容、責任機制等都不夠了解，盡管有的煤炭企業(yè)對業(yè)財融合的必要性形成充分認識，但由于缺少科學的溝通機制，部門間的數(shù)據(jù)信息還是無法及時傳遞和反饋，拖慢業(yè)財融合效率。

（二）企業(yè)業(yè)財融合人才短缺

業(yè)財融合是對傳統(tǒng)財務(wù)管理的升級，對管理人員的能力素質(zhì)提出了更高標準，但目前，大部分煤炭企業(yè)內(nèi)缺少業(yè)財融合人才，不利于財務(wù)管理質(zhì)量的提高。一方面，財務(wù)人員具備較高的會計技能，在職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)相對專業(yè)，但缺乏對業(yè)務(wù)方面的了解，有關(guān)業(yè)務(wù)所處行業(yè)、業(yè)務(wù)執(zhí)行流程、業(yè)務(wù)風險以及相關(guān)的政策變動等，財務(wù)人員無暇關(guān)注，特別是對煤炭行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與未來趨勢沒有深入了解，在這種情況下，日常對財務(wù)事項的處置容易出現(xiàn)就數(shù)字論數(shù)字的現(xiàn)象，將財務(wù)數(shù)據(jù)作為單一的判斷標準，影響了業(yè)財融合效果。另一方面，業(yè)務(wù)人員具備較為豐富的市場經(jīng)驗，但不具備基礎(chǔ)的財務(wù)知識，向財務(wù)部門遞交會計資料時容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯漏或資料不完整的情況，當財務(wù)部門下達預算方案或風控計劃等專業(yè)性文件時，業(yè)務(wù)部門也不完全認可?？偟膩砜?，當煤炭企業(yè)業(yè)財融合人才短缺時，很大程度上影響了業(yè)財融合進度。

（三）業(yè)財融合信息化水平較低

財務(wù)管理信息化不是簡單地利用計算機辦公或無紙化辦公，企業(yè)的信息化建設(shè)涉及生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，從煤炭企業(yè)的角度來說，信息化管理涉及煤炭的采、掘、洗、選等全部的經(jīng)營流程，而財務(wù)管理信息化則需要與這些經(jīng)營流程產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，將煤炭的材料采購、生產(chǎn)、安全管理、煤炭銷售等所有運營流程與財務(wù)系統(tǒng)進行關(guān)聯(lián)，以此來確保業(yè)財融合的順利推進。但在管理實踐中，部分煤炭企業(yè)對信息化管理的認識比較片面，所使用的財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互分離，關(guān)鍵數(shù)據(jù)、敏感信息的收集報送仍過度依賴線下人工作業(yè)，沒有利用技術(shù)手段搭建業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享橋梁，很大程度上影響了數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)匯報與財務(wù)報表質(zhì)量。在煤炭企業(yè)業(yè)財融合信息化建設(shè)滯后的情況下，業(yè)務(wù)部門可能無法在第一時間獲悉企業(yè)資金狀況和最新預算信息，財務(wù)部門也難以根據(jù)業(yè)務(wù)執(zhí)行實況開展風險預警和處置工作，導致煤炭企業(yè)缺乏真正意義上的業(yè)財融合。

（四）資金管控與風險管控不足

煤炭企業(yè)財務(wù)管理的重點是資金風險管理，對于能源企業(yè)來講，資金鏈斷裂將直接造成企業(yè)的經(jīng)濟危機。特別是在煤炭的開采環(huán)節(jié)，大量的重工設(shè)備、技術(shù)和勞動力投資使企業(yè)面臨極大的資金壓力，因此在業(yè)財融合背景下，更應將資金管理和風險管理作為監(jiān)測業(yè)務(wù)運行狀態(tài)的主要手段。但現(xiàn)實中，部分煤炭企業(yè)財務(wù)部門對資金流情況的監(jiān)管并不到位，將關(guān)注點放在事后核算。在缺少事前預測和事中監(jiān)督控制的前提下，業(yè)務(wù)部門有時未充分考慮資金風險，經(jīng)常出現(xiàn)資金預算超支或多次申請調(diào)整預算的情況，給財務(wù)風險管控帶來較大難度，不利于業(yè)財融合。與此同時，對資金分配與使用行為的監(jiān)督控制有所不足，比如內(nèi)審和外審的聯(lián)動不強，審計工作存在不同程度的形式主義，未能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動中異常的資金使用行為，由此埋下了財務(wù)風險，不利于業(yè)財融合。

（五）未落實全面預算管理模式

全面預算管理是業(yè)財融合理念的踐行方式之一，旨在通過建立完整的預算閉環(huán)，使預算手段介入業(yè)務(wù)活動，進而形成全部門協(xié)作的財務(wù)內(nèi)控環(huán)境。但現(xiàn)實中，大部分煤炭企業(yè)的預算管理模式較為守舊，預算工作停留在基礎(chǔ)的預算編制環(huán)節(jié)，沒有發(fā)揮出預算分析、預算調(diào)整和預算決策等對于業(yè)務(wù)事項的指導功能。比如，在有的煤炭企業(yè)內(nèi)會存在“重編制、輕管理”的現(xiàn)象，常采用固定預算和增減量的基礎(chǔ)預算編制方法來制作財務(wù)報表，沒有結(jié)合本年度的業(yè)務(wù)目標和未來戰(zhàn)略規(guī)劃來制定預算計劃，導致預算編制失去靈活性與時效性，過度依賴歷史數(shù)據(jù)，與實際情況相脫離。在這種情況下，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行預算計劃時往往會脫離管控，常出現(xiàn)預算超支、費用控制難等現(xiàn)象，不僅帶來一定的資金安全風險，而且給業(yè)財融合的改革造成較大阻礙。

四、業(yè)財融合下煤炭企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略

（一）樹立正確的財務(wù)管理思維

首先，業(yè)財融合是一項企業(yè)全部門均須參與的科學性管理活動，因此煤炭企業(yè)應加強內(nèi)部宣貫教育，以財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要性和必要性為主題，宣傳業(yè)財融合管理的相關(guān)知識和工作方法，可通過舉行主題性會議、利用企業(yè)視頻號和官網(wǎng)等進行業(yè)財融合科普，還可充分利用文化宣傳欄等內(nèi)部設(shè)施傳播業(yè)財融合相關(guān)政策、典型案例等，使企業(yè)員工在潛移默化中熟悉并認可業(yè)財融合，給未來的實踐工作做好鋪墊。其次，樹立正確的財務(wù)管理思維，需要企業(yè)管理者帶頭，特別是煤炭企業(yè)高層管理者和財務(wù)負責人，需主動學習業(yè)財融合知識、熟悉業(yè)財融合政策，管理層要組織財務(wù)人員對業(yè)務(wù)活動的實地調(diào)研活動，幫助財務(wù)部門從全局角度了解煤炭生產(chǎn)、運輸、銷售等各個環(huán)節(jié)，在正確的業(yè)財融合理念下指導財務(wù)管理實踐。最后，開展跨部門的合作。實踐是培養(yǎng)思維的最好方式，所以煤炭企業(yè)可參考“財務(wù)BP”的底層邏輯，讓財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員共同推進一個項目，幫助財務(wù)人員切實了解到項目的實際難度和價值點，收集一手的數(shù)據(jù)資料，并在最短時間內(nèi)開展相應的財務(wù)分析。通過建設(shè)跨部門的合作項目來加深業(yè)財人員之間的了解，使全員都樹立正確的業(yè)財融合理念。

（二）提高財務(wù)人員綜合管理能力

業(yè)財融合管理模式需要綜合素質(zhì)更強的財務(wù)人員來提供專業(yè)性服務(wù)，因此，煤炭企業(yè)需特別注重自身人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過外引內(nèi)培相結(jié)合的方式做好人才保障工作。一方面，做好外部引進，主要從招聘方面吸引市場上管理會計型人才。由于市場上具備業(yè)財融合能力的高級人才比較稀缺，因此煤炭企業(yè)可通過優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、晉升機制、福利待遇等措施提高市場競爭優(yōu)勢，給應聘者提供明晰的職業(yè)發(fā)展前景，吸引專業(yè)性和經(jīng)驗性兼?zhèn)涞娜瞬胖鲗I(yè)財融合工作，降低后續(xù)的培訓成本。另一方面，做好內(nèi)部培訓，煤炭企業(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)部長期執(zhí)業(yè)財務(wù)人員的優(yōu)勢，雖然該類人員對業(yè)務(wù)內(nèi)容了解得不夠全面，但其熟悉企業(yè)的財務(wù)管理流程和企業(yè)文化等，可以更快速地適應財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。煤炭企業(yè)應提供有關(guān)戰(zhàn)略管理理論、財務(wù)信息化管理、業(yè)務(wù)融合、煤炭行業(yè)政策等方面的綜合性課程，要求財務(wù)人員在充分了解企業(yè)運營秩序的情況下再開展數(shù)據(jù)分析工作?？傊?，煤炭企業(yè)應圍繞經(jīng)濟效益和管理效率兩個核心，建設(shè)知識型、數(shù)字型和創(chuàng)新型的財務(wù)管理隊伍。

（三）加大財務(wù)管理信息化技術(shù)投資

第一，煤炭企業(yè)應促進信息化管理模式的轉(zhuǎn)型。一方面，積極建設(shè)智能礦井，比如將煤炭開采技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)深度關(guān)聯(lián)，業(yè)務(wù)活動開展過程中所產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)可以實時共享至財務(wù)部門，系統(tǒng)自動將格式不一的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一的財務(wù)語言，提高財務(wù)部門對數(shù)據(jù)信息的收集和處理效率。另一方面，推進井下Wi-Fi、UWB 等物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應用，實現(xiàn)掘錨護一體化、掘鉆運一體化、鉆護一體化等新工藝和新技術(shù)的應用，推進井下業(yè)務(wù)的線上轉(zhuǎn)移，確保財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)雙向聯(lián)動，協(xié)作辦公，為企業(yè)的業(yè)財融合工作提供技術(shù)支撐。

第二，煤炭企業(yè)應該構(gòu)建大數(shù)據(jù)框架。如圖1所示。

煤炭企業(yè)在加強業(yè)財融合信息化建設(shè)過程中可運用大數(shù)據(jù)技術(shù)促進精細化管理，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)1、2等均代表煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)端，主要功能是向財務(wù)部門提供有效數(shù)據(jù)，通過ETL的轉(zhuǎn)換加載進入數(shù)據(jù)倉庫，其中內(nèi)嵌數(shù)據(jù)運算和分析模型，此后進入數(shù)據(jù)挖掘和業(yè)務(wù)建模流程，最后自動生成初步的財務(wù)分析報告，由財務(wù)人員對基礎(chǔ)報告進行再分析和深度加工，給用戶提供個性化的數(shù)據(jù)匯報。

第三，煤炭企業(yè)應重視數(shù)據(jù)信息的安全性保護問題。煤炭企業(yè)是重要的能源企業(yè)，其業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)信息都是重要的商業(yè)秘密，但在互聯(lián)網(wǎng)辦公環(huán)境下，部分網(wǎng)絡(luò)風險無可避免。為了防止業(yè)財數(shù)據(jù)泄露等風險，煤炭企業(yè)應加強與軟件開發(fā)公司的合作，定期對工作系統(tǒng)進行更新升級，確保使用最新和最安全的版本。建立網(wǎng)絡(luò)風險預警機制，對外應排查黑客攻擊、病毒入侵的隱患，對內(nèi)則做好留痕管理，記錄權(quán)限內(nèi)人員的登錄和下載行為，一旦發(fā)生數(shù)據(jù)信息的安全性問題時，可及時進行回溯，幫助企業(yè)免遭更大的經(jīng)濟損失。

（四）提升資金分配合理性并防控風險

首先，財務(wù)部門要基于業(yè)財融合理念，對有限的資金進行合理分配，在預算編制階段充分調(diào)研各部門的實際資金需求，制定可行性較高的預算計劃，在各部門執(zhí)行預算計劃過程中加強監(jiān)督，避免隨意更改預算，對預算超支情況及時預警，避免因資金短缺發(fā)生財務(wù)風險。其次，財務(wù)部門除了做好調(diào)研還需做好動態(tài)化的監(jiān)督，煤炭企業(yè)應安排專人專崗對資金使用情況的過程監(jiān)督，利用好統(tǒng)一的信息化管理平臺，確保資金數(shù)據(jù)的完整性與可靠性，當因各種不可抗力因素導致資金變動時，各業(yè)務(wù)部門要按照財務(wù)管理制度和工作流程提出資金申請，財務(wù)部門和管理層嚴格審批，以資金使用的重要性和必要性為原則，有秩序地進行資金發(fā)放，避免資金使用不當造成的財務(wù)風險。最后，發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。煤炭企業(yè)應遵循崗位不相容的原則，使內(nèi)審工作團隊和傳統(tǒng)的財務(wù)團隊互相分離，避免職能交叉或人情牽涉，客觀保障內(nèi)審的獨立性，使內(nèi)審結(jié)果具備參考價值，為業(yè)財融合的管理決策提供可靠的資料支持。加強內(nèi)審的同時，應配合外部審計的工作，主動接受監(jiān)督并提供完整真實的業(yè)財資料，與會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等加強合作，應對審計過程中可能暴露出的財務(wù)風險和法律風險。

（五）落實全面預算管理模式

首先，煤炭企業(yè)應提高預算計劃的合理性。先從戰(zhàn)略目標出發(fā)，分別明確業(yè)務(wù)量目標、利潤目標和產(chǎn)品質(zhì)量目標等，從這些目標分別向下分解，明確細化后采購目標、銷售額目標以及生產(chǎn)目標等，基于此，形成財務(wù)角度的預算目標，包括但不限于采購價預算、生產(chǎn)預算等。確定宏觀的預算目標后，再進行科學的預算編制活動，應在固定預算和增減量預算的基礎(chǔ)上，增加零基預算、滾動預算等的編制方法，充分調(diào)研業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)信息，靈活編制本年度的預算計劃。其次，提高預算執(zhí)行過程中的規(guī)范性。為了進一步減少部門或項目的預算超支問題，應規(guī)范預算執(zhí)行中的操作行為。比如必須按照既定的程序來申請預算調(diào)整，不可私自調(diào)整預算后延期上報，不可對專項項目的資金進行挪用或占用，若發(fā)生預算資金被異常操作的問題，應及時上報至管理層，按照既定的流程追責問責，保障預算執(zhí)行的規(guī)范性，降低各部門預算執(zhí)行結(jié)果和預算計劃的偏差，發(fā)揮業(yè)財融合的真正價值。最后，基于業(yè)財融合的理念，將預算考核納入各業(yè)務(wù)部門的日?？冃w系中。采用平衡記分卡、層次分析法和目標管理法等技術(shù)來設(shè)定專門的預算考核指標，比如預算節(jié)約率、預算執(zhí)行率等，以此來判斷預算工作在業(yè)務(wù)發(fā)展中的績效表現(xiàn)。通過績效考核的方式來監(jiān)督各部門人員預算控制活動是否規(guī)范合理，若預算表現(xiàn)較好，應給予相應的獎勵；反之，則予以適當?shù)膽徒?，使預算工作成為業(yè)財融合的關(guān)鍵紐帶。

五、結(jié)語

綜上所述，在新時期背景下，煤炭企業(yè)要想實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，就要積極開展業(yè)財融合改革工作。煤炭企業(yè)推進業(yè)財融合工作已成為促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的必然趨勢，應根據(jù)自身戰(zhàn)略目標和發(fā)展實際，科學評判當下的經(jīng)營現(xiàn)狀與未來趨勢，重新梳理并構(gòu)建財務(wù)管理框架，以業(yè)財融合為原則，促進企業(yè)內(nèi)部形成信息共享和協(xié)作辦公的良好氛圍。煤炭企業(yè)應在企業(yè)內(nèi)宣導正確的財務(wù)管理理念，引進并培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)管理人員，加快財務(wù)信息化進程，持續(xù)提升資金管理和風險管理水平，從而為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級奠定堅實基礎(chǔ)，進一步幫助煤炭企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的同步提升。

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（作者單位：山東新查莊礦業(yè)有限責任公司）