財務(wù)共享服務(wù)中心模式分析

摘 要：隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的概念傳入中國，越來越多的企業(yè)為了在競爭激烈的市場中脫穎而出，選擇這種新的財務(wù)模式——財務(wù)共享服務(wù)中心。我國財政部在2013年發(fā)布政策鼓勵大型企業(yè)采用和建立財務(wù)共享服務(wù)中心。在互聯(lián)網(wǎng)模式滲透各行各業(yè)的今天，財務(wù)一體化進程依托于電子信息技術(shù)正在不斷加快，財務(wù)共享已經(jīng)成為時代發(fā)展的必然趨勢。本文以海大集團為例，主要探討財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的海大集團的發(fā)展前景。

關(guān)鍵詞：海大集團；財務(wù)共享服務(wù)中心；SWOT分析

財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）自20世紀90年代傳入中國，眾多大型集團企業(yè)發(fā)現(xiàn)了其潛在財務(wù)效率、縮減成本、風險管控等方面的優(yōu)勢。我國財政部在2013年表示在中國設(shè)有分公司或者子公司的企業(yè)應(yīng)當采用財務(wù)共享中心，之后財務(wù)共享中心在中國企業(yè)進入積極的發(fā)展階段。有機構(gòu)開展過調(diào)研，顯示參與調(diào)研的企業(yè)中有54%的企業(yè)成立了FSSC。中興通訊、長虹集團更是中國FSSC應(yīng)用的領(lǐng)跑者，帶有中國特色的財務(wù)共享模式也漸漸在各個企業(yè)集團中開展。我國的財務(wù)共享服務(wù)中心是從西方引進而來的，正處于初級階段，國內(nèi)對它的相關(guān)理論研究還不完善，我國案例研究主要集中在大型金融企業(yè)、科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、制造業(yè)企業(yè)等，對于農(nóng)牧行業(yè)的財務(wù)共享案例研究比較少。如果對相關(guān)企業(yè)進行研究的話，能夠豐富案例內(nèi)容，為其他企業(yè)起到表率作用。海大集團作為行業(yè)的佼佼者，它的財務(wù)共享建設(shè)現(xiàn)已經(jīng)進入第三期，經(jīng)驗相對成熟。本文主要以財務(wù)共享相關(guān)理論為基礎(chǔ)，闡述財務(wù)共享的優(yōu)點和對它認知的誤區(qū)，然后以海大集團為例，探討建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性和業(yè)務(wù)流程，尋求其建設(shè)目標，再運用SWOT分析法來展示其建設(shè)的優(yōu)缺點，最終對其提出優(yōu)化方案。

一、財務(wù)共享中心相關(guān)理論概述

1.財務(wù)共享中心的概念

財務(wù)共享中心是一種新的管理方式，它把工作人員、技術(shù)和流程整合到一個或多個位置并依靠信息技術(shù)，制定簡化的集團內(nèi)公共流程標準。其通過提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)并不斷優(yōu)化改進最終實現(xiàn)價值驅(qū)動，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，并促使企業(yè)在全球范圍內(nèi)有更強的競爭能力。財務(wù)共享中心具有信息化、標準化、集中化的特點。

2.財務(wù)共享中心在我國的發(fā)展狀況

根據(jù)研究報告，2018年，A-share和FSSC財務(wù)共享中心對100多家在中國成立財務(wù)共享中心的企業(yè)進行調(diào)查，結(jié)果顯示民營企業(yè)連續(xù)兩年占比最高達68.63%，央企或國企排名第二占22.55%，外資企業(yè)占比較少占4.9%，公共事業(yè)單位占比最少只有3.9%。而且，公共單位和政府機構(gòu)從2018年開始逐漸開展對財務(wù)共享中心的建設(shè)項目。在調(diào)查對象中，金融及相關(guān)服務(wù)行業(yè)占比最多，排名第二的是多元化集團，第三是房地產(chǎn)行業(yè)，最后是能源及化工行業(yè)，這些企業(yè)都屬于大型企業(yè)，由此可見規(guī)模大型的企業(yè)更愿意建設(shè)財務(wù)共享中心。

3.財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

（1） 提升工作效率

將企業(yè)各分支機構(gòu)分散且重復(fù)的一般性業(yè)務(wù)上傳到財務(wù)共享中心，能夠使企業(yè)集團把有限的資源以及精力投身于更核心的業(yè)務(wù)，保持企業(yè)的競爭力。

（2） 加強管控，規(guī)范管理

財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)可以細化工作內(nèi)容，即基礎(chǔ)性的財務(wù)工作由財務(wù)會計來做，財務(wù)管理人員可以從繁忙的業(yè)務(wù)中解脫出來參與到企業(yè)的經(jīng)營分析、戰(zhàn)略管理中。集團擴張開設(shè)子公司，不必為集團總部和子公司之間采取的財務(wù)系統(tǒng)或者核算方式不同導(dǎo)致的數(shù)據(jù)不對稱、不規(guī)范等問題而煩惱，可以采用相同的系統(tǒng)，制定規(guī)范而標準的財務(wù)機制，子公司財務(wù)人員直接錄入財務(wù)信息即可共享到集團總部，減少了財務(wù)人員的工作量，財務(wù)信息透明度也得以提高，加強了集團總部對子公司的管理。

二、海大集團財務(wù)共享中心分析

海大集團成立于1998年，在過去的20多年中，逐漸發(fā)展壯大，從一家小型作坊發(fā)展為農(nóng)牧飼料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，飼料銷量全球排名首位。海大集團不斷突破著自己的銷量紀錄和世界銷售紀錄，在2016年入選為中國民營企業(yè)500強之一，并在2017年，海大集團以市值43億美元入圍福布斯發(fā)布的“亞洲上市公司50強”榜單，是當時中國唯一一家入圍的農(nóng)牧企業(yè)。

1.海大集團建立財務(wù)共享中心的必要性

（1） 業(yè)務(wù)擴展需要

海大集團的業(yè)務(wù)擴張和多元化使企業(yè)逐漸規(guī)?；４蠹瘓F從以往只生產(chǎn)單一飼料產(chǎn)品轉(zhuǎn)向涉及水產(chǎn)、畜禽養(yǎng)殖服務(wù)研究、飼料生產(chǎn)、技術(shù)研究和食品加工等方面，成為高新科技集團。隨著人們生活水平的提高，人們越來越注重畜牧產(chǎn)品的安全質(zhì)量，且更趨于養(yǎng)生，因此，減少了對畜牧產(chǎn)品的消費，海大集團相關(guān)產(chǎn)品銷售量減少，研發(fā)工作需要大量資金投入。另外，海大集團近幾年響應(yīng)國家“一帶一路”發(fā)展方針，進軍海外市場，在東南亞、北美、南非等地建立養(yǎng)殖場、飼料廠等，市場競爭激烈。其國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈需要拓展改造，國內(nèi)的物價水平逐漸上漲，人員的資金投入也是一筆不小的數(shù)目，海大集團亟須減少一些不必要的資金開支，所以變革了財務(wù)管理模式——業(yè)財融合管理模式。

（2） 傳統(tǒng)財務(wù)不適用現(xiàn)代財務(wù)管理模式，制約集團發(fā)展

傳統(tǒng)財務(wù)人員只負責基本財務(wù)流程，但是無法了解業(yè)務(wù)的流程含義，無法了解業(yè)務(wù)反映的相關(guān)問題。分公司數(shù)量增多，業(yè)務(wù)量增多，財務(wù)人員日常工作機械且繁忙，效率低下，由于采取的財務(wù)制度政策不一樣，會計核算分散在各個子公司，集團企業(yè)無法及時對分、子公司的每一筆會計分錄的真實性進行審核，只能到年末審計才能以重要程度為標準來記錄會計偏差。這無疑加重了財務(wù)人員的工作量，資金歸集度偏低，子公司各自設(shè)立賬戶，資金無法及時流入集團只能閑置，集團無法集中利用資金，資金周轉(zhuǎn)速度慢，無法及時對子公司進行風險控制管理，基層人員財務(wù)報銷時間長且效率低下。

2.海大集團財務(wù)共享中心發(fā)展歷程

2015年11月，海大集團率先進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用信息化技術(shù)建設(shè)財務(wù)共享中心系統(tǒng)，包括費用報銷、資金支付、資金計劃、總賬核算、工程建設(shè)管理、融資證券、投資管理、流程應(yīng)用、檔案管理、移動應(yīng)用等。整個集團通過自動化系統(tǒng)進行操作，而子公司和分公司只負責初期財務(wù)審核業(yè)務(wù)，由集團企業(yè)進行會計核算，并且把財務(wù)數(shù)據(jù)匯集到財務(wù)共享中心并把資金流轉(zhuǎn)到集團總部集中管理，以此來共同解決集團各項財務(wù)事項，包括集團稅務(wù)共享和管理財務(wù)報表的共享等問題，提高了集團的管控能力以及對財務(wù)的利用價值，支持了集團整體經(jīng)營。

第一階段是整合子公司和分公司的財務(wù)工作錄入系統(tǒng)，由系統(tǒng)按照統(tǒng)一的標準自動進行收付款、記賬和生成報告，確保財務(wù)記錄信息和財務(wù)報告的規(guī)范性和標準性，實現(xiàn)會計管理控制、節(jié)約成本、提高財務(wù)效率的目標。

第二階段是加強財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，把財務(wù)工作拓展到業(yè)務(wù)采購、資產(chǎn)、工程、合同、制造成本管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最終實現(xiàn)業(yè)財一體化，完成高質(zhì)量的財務(wù)整體管控和經(jīng)營支持。

第三階段是實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，把核算數(shù)據(jù)等各項與集團經(jīng)營決策有關(guān)的信息流向集團財務(wù)共享中心，加大透明化，讓企業(yè)管理者更直觀高效地分析數(shù)據(jù)，最終根據(jù)數(shù)據(jù)信息進行決策。

3.海大集團財務(wù)共享中心 SWOT分析

（1） 優(yōu)勢分析

①減少隱性成本——財務(wù)成本

企業(yè)之所以財務(wù)效率低下，發(fā)展速度緩慢，是因為流程混亂，缺乏科學的財務(wù)系統(tǒng)，集團企業(yè)需要了解分公司、子公司的某個財務(wù)問題，不能立馬了解和解決，把時間浪費在了傳遞和整理上。這是造成企業(yè)浪費的隱性成本之一。財務(wù)作業(yè)標準化使財務(wù)人員把數(shù)據(jù)錄入財務(wù)中心，這樣企業(yè)管理者在需要財務(wù)資料時可立馬到手，簡化了程序，節(jié)省了不必要的麻煩，自然提高了財務(wù)管理的效率。

②統(tǒng)一財務(wù)流程版本，使業(yè)務(wù)準則規(guī)范化

海大集團原來是各個分公司、子公司、工廠都分別設(shè)置了全套的業(yè)務(wù)支持部門，都要設(shè)置相同工作崗位且分散在分公司、子公司。采用財務(wù)共享模式之后，財務(wù)流程轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享系統(tǒng)，分、子公司共用同一個系統(tǒng)，財務(wù)數(shù)據(jù)都集中在集團總部，一個會計人員就可以完成以往多個會計人員的工作量，精減了財務(wù)人員，讓更多的財務(wù)管理人員可以從忙碌重復(fù)的工作中解脫，參與到企業(yè)更有價值的管理決策、風險管控、投資融資當中來。海大集團400多家國內(nèi)外分公司、子公司的財務(wù)會計不需要手工記賬，只要業(yè)務(wù)發(fā)生了系統(tǒng)就會自動記錄，形成財務(wù)數(shù)據(jù)和報表?，F(xiàn)在海大集團有精簡的財務(wù)崗位，減少了人力成本，分公司出納縮編40人。

海大集團流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2012年至2014年呈逐漸下降，到2015年出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，之后呈上升趨勢；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2015年之前略有下降趨勢，2015年到達高點，之后周轉(zhuǎn)率略有小幅度下降。企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分別意味著一個企業(yè)對流動資金的管理質(zhì)量和流動資金使用的效率，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)周期以及管理周期越短，說明資金周轉(zhuǎn)效率越高，企業(yè)開展業(yè)務(wù)和銷售能力越強，盈利能力也越強。這說明海大集團的業(yè)務(wù)銷售能力強，資金使用頻繁，使用效率高，企業(yè)盈利能力強。

綜上所述，海大集團通過集中資金管理，提高了企業(yè)運營能力和資金管理能力，降低了企業(yè)財務(wù)風險。

（2） 劣勢分析

①ERP系統(tǒng)費用成本較高。具有掃描功能和特定功能的ERP系統(tǒng)是需要根據(jù)企業(yè)需求特制的，所以需要根據(jù)企業(yè)的承受能力以及企業(yè)規(guī)模需求來設(shè)計，費用較高。財務(wù)共享人員對于ERP系統(tǒng)操作的培訓(xùn)也需要投入成本。

②信息系統(tǒng)構(gòu)建不完善。由于每個集團業(yè)務(wù)不同，采用的財務(wù)共享" 系統(tǒng)也會根據(jù)集團要求來制定，面對多個地區(qū)分子公司的業(yè)務(wù)，對財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)的質(zhì)量要求相對較高。財務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)在正處于磨合優(yōu)化階段，使用期間系統(tǒng)可能出現(xiàn)卡頓不穩(wěn)定，甚至數(shù)據(jù)丟失等，造成財務(wù)信息不完整。財務(wù)共享中心對業(yè)務(wù)流程、模塊規(guī)劃設(shè)計以及員工培訓(xùn)都需要一套完整統(tǒng)一的標準，如若不同地區(qū)的分公司、子公司的信息系統(tǒng)不相適用，就會造成信息數(shù)據(jù)混亂、差異性較大等問題，后期需要人工重新核對、修改數(shù)據(jù)，既浪費時間，又增加工作量。財務(wù)共享系統(tǒng)依賴互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，如果不及時排查系統(tǒng)，財務(wù)信息安全會有隱患，可能會遭遇木馬病毒入侵，如若處理不及時，會造成信息泄露。

③人員管理不配合。財務(wù)共享項目的實施需要各分公司、子公司財務(wù)和業(yè)務(wù)方面的配合，面對流程變化，財務(wù)人員可能會出現(xiàn)不適應(yīng)或者抵觸情況。財務(wù)共享中心把集團財務(wù)工作集中到集團總部，財務(wù)人員日常工作要么就是大量重復(fù)操作同一個業(yè)務(wù)流程，要么就是直接負責一整個模塊，會增加財務(wù)人員的工作壓力，這樣會影響財務(wù)人員對財務(wù)知識的全面了解，而且會對工作內(nèi)容產(chǎn)生厭倦，而且財務(wù)人員崗位過于扁平化，晉升受到局限，會導(dǎo)致財務(wù)人員對自己的職業(yè)生涯產(chǎn)生不安全感，從而導(dǎo)致人員流失。實施業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的目的是加強財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，強強聯(lián)手，但現(xiàn)狀是財務(wù)不了解業(yè)務(wù)方面的知識，不能給業(yè)務(wù)方面提出好建議，業(yè)務(wù)人員也不愿意財務(wù)人員插手業(yè)務(wù)事宜，不利于業(yè)財融合。

（3） 機遇分析

在數(shù)字經(jīng)濟時代，大型集團采用財務(wù)共享中心的財務(wù)管理模式是大勢所趨，現(xiàn)在科技越來越發(fā)達，技術(shù)革新為集團財務(wù)共享中心提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，如機器人流程自動化（RPA），區(qū)塊鏈、敏捷業(yè)務(wù)財務(wù)等。采用財務(wù)共享中心能夠提升海大集團的核心競爭力，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力，企業(yè)不必為建立新分、子公司而又需建立新的財務(wù)部門而煩惱。

（4） 風險分析

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，海大集團需要確保其信息系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性。而隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，海大集團需要持續(xù)投入以保持其數(shù)字化水平的先進性。由此可見，海大集團的財務(wù)共享中心面臨信息系統(tǒng)風險和技術(shù)更新?lián)Q代風險。

三、海大集團財務(wù)共享中心的優(yōu)化方案

經(jīng)過前面的SWOT分析，本文建議具體優(yōu)化措施如下：

1.完善財務(wù)共享系統(tǒng)，規(guī)范操作流程

能否有效整合財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)，對于財務(wù)共享中心運營來說至關(guān)重要。一個好的財務(wù)共享系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)在線審批，自動記錄業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提升用戶的體驗感。通過先進的信息傳輸系統(tǒng)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在平臺一目了然，財務(wù)人員可以在電腦核對業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)是否相同，促進了業(yè)財融合，提高了業(yè)務(wù)和財務(wù)人員之間的溝通效率。

實施有效的財務(wù)流程轉(zhuǎn)換措施，以提高系統(tǒng)安全性，如一鍵創(chuàng)建報銷單、自動催辦領(lǐng)導(dǎo)審批、自動發(fā)票驗真?zhèn)蔚燃夹g(shù)。要求技術(shù)人員對系統(tǒng)進行維護和評估風險，強化系統(tǒng)的安全性，設(shè)置系統(tǒng)自動備份，防止數(shù)據(jù)丟失造成無法挽回的損失。打造智能報銷系統(tǒng)，可以向中興通訊學習采取影像系統(tǒng)，大大節(jié)省了紙質(zhì)材料的使用。隨著手機移動技術(shù)的不斷創(chuàng)新，集團可以采用手機Ａｐｐ來處理財務(wù)業(yè)務(wù)，滿足移動辦公需要。例如，對于工作人員差旅費的報銷，可以通過手機移動端完成上傳報銷流程，財務(wù)人員可以動過手機來操作審核業(yè)務(wù)等，操作更具有實時性。

2.優(yōu)化內(nèi)部控制

海大集團應(yīng)聘請專業(yè)的會計師事務(wù)所進行內(nèi)控評價，在財務(wù)共享中心的審計部門設(shè)立專門的評價小組，定期審計會計資料，核實數(shù)據(jù)庫資料和原始憑證之間的對稱性，實現(xiàn)賬實相符。海大集團應(yīng)該配套性地設(shè)立財務(wù)指標、運營指標、客戶滿意度等績效考核標準來評價財務(wù)人員對財務(wù)共享中心工作完成的情況。集團企業(yè)應(yīng)建立良好晉升機制，確立晉升標準，有針對性地安排員工崗位，激發(fā)人才潛能，采用績效考核來評價員工工作，科學選用人才，對優(yōu)秀人才量身打造職業(yè)規(guī)劃方案，安排優(yōu)秀人才海外深造。

四、結(jié)語

隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)管理體系日益完善，集團企業(yè)把業(yè)務(wù)拓展到外地甚至全球，單一、零散的財務(wù)核算工作遠遠無法趕上集團企業(yè)的發(fā)展速度，集團企業(yè)無法合理利用資金，業(yè)務(wù)與財務(wù)之前存在壁壘，集團的發(fā)展受到制約，亟須財務(wù)轉(zhuǎn)型，越來越多的大型集團企業(yè)開始關(guān)注財務(wù)共享中心。

本文論述了海大集團財務(wù)共享中心建設(shè)的必要性，以及闡述了財務(wù)共享中心建設(shè)的各個階段，運用SWOT分析法對海大集團財務(wù)共享中心建設(shè)具有的優(yōu)勢、劣勢以及面臨的機遇與風險這幾個方面綜合闡述，分析認為其取得成功的因素在于其變革了財務(wù)組織，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，歸集了資金和人員。數(shù)字化管理讓海大集團財務(wù)會計工作更加高效，更具有競爭優(yōu)勢。一個好的財務(wù)共享中心是需要不斷地建設(shè)完善的，海大集團對財務(wù)中心如此重視，也促使集團在行業(yè)中能更穩(wěn)定的發(fā)展。

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