M集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算模式下的企業(yè)內(nèi)控研究

隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，各大企業(yè)生存呈多元化態(tài)勢。新形勢下企業(yè)的壯大和發(fā)展伴隨著一系列資源配置、管理模式、運(yùn)行效率的創(chuàng)新和變革，加之企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的逐步深入，財(cái)務(wù)管理好壞的重要性日益凸顯。為此，越來越多的大型企業(yè)選擇構(gòu)建一體化財(cái)務(wù)處理中心，以增強(qiáng)企業(yè)競爭力或滿足自身發(fā)展需要。本文以M集團(tuán)為例，深入分析集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及存在問題，研究組建財(cái)務(wù)核算中心對M集團(tuán)內(nèi)部控制的影響。

財(cái)務(wù)集中核算概述

組建模式及人員構(gòu)成 M集團(tuán)組建財(cái)務(wù)核算中心非真正意義上的財(cái)務(wù)共享中心，現(xiàn)階段僅為財(cái)務(wù)人員的集中辦公及規(guī)范統(tǒng)一核算，系財(cái)務(wù)共享中心的建模及初級階段。人員主要由旗下各子公司具備相應(yīng)經(jīng)濟(jì)類職稱的原財(cái)務(wù)人員經(jīng)考核、遴選后組成。

組建意義 第一，夯實(shí)集團(tuán)內(nèi)控環(huán)境，強(qiáng)化內(nèi)控監(jiān)督力量。通過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我國企業(yè)通常存在時(shí)間不長的原因有很多，其中的根本原因是未重視風(fēng)險(xiǎn)，沒有做好內(nèi)部控制工作，此時(shí)想要改變這一現(xiàn)狀，就必須完成內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)的構(gòu)建和優(yōu)化工作，通過建立數(shù)據(jù)庫對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、分析、評價(jià)，整合出一套有效的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，完成風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)的有效構(gòu)建。

第二，有利于落實(shí)與匹配集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。一是提高財(cái)務(wù)信息對外報(bào)出的準(zhǔn)確性。二是數(shù)據(jù)收集和整理更為高效。三是業(yè)財(cái)融合更加緊密，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)更加全面。

第三，節(jié)降人力成本費(fèi)用。M集團(tuán)原有子公司、分公司105家，均設(shè)有財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、會計(jì)，個(gè)別公司設(shè)置總賬會計(jì)、庫存會計(jì)、報(bào)表會計(jì)等，即財(cái)務(wù)相關(guān)人員（不含出納）保守估計(jì)約210人。組建集團(tuán)財(cái)務(wù)核算中心后，人員實(shí)行大量精簡，由210人降至50人，相關(guān)人力成本縮減四分之三。

第四，人才隊(duì)伍建設(shè)與培養(yǎng)。一是財(cái)務(wù)核算中心人員按照原體量1：4進(jìn)行篩選，其本身的人員素質(zhì)已比較高，能夠更高效和精準(zhǔn)地實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。二是M集團(tuán)財(cái)務(wù)核算中心設(shè)置多級崗位，各核算科室分設(shè)管理與主辦，人員晉升通道空間較大。三是拉近財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)公司高層管理之間的距離，一些優(yōu)秀的財(cái)務(wù)工作者脫穎而出，有助于發(fā)現(xiàn)人才。四是平臺提升基層財(cái)務(wù)人員站位，能更好地為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策，做好參謀助手。

M集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及存在問題

數(shù)據(jù)信息化建設(shè)嚴(yán)重受阻，財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)較高 M集團(tuán)2022年初上線JD云系統(tǒng)，統(tǒng)一和規(guī)范財(cái)務(wù)核算，集業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一體，預(yù)期實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)集成及自動(dòng)化處理。由于M集團(tuán)人員結(jié)構(gòu)老化，大多數(shù)業(yè)財(cái)人員不愿意嘗試和接受數(shù)字化管理模式，故迄今仍通過總賬編制財(cái)務(wù)記賬憑證，業(yè)務(wù)部門ERP系統(tǒng)不能與財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效銜接，部分領(lǐng)域仍存在手工臺賬進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和核算，JD云供應(yīng)鏈系統(tǒng)形同虛設(shè)，即業(yè)財(cái)之間的橋梁并未實(shí)現(xiàn)真正聯(lián)通，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)實(shí)際經(jīng)營結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。加之一些內(nèi)部管理缺陷，必然導(dǎo)致一系列嚴(yán)重后果，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，收入確認(rèn)不準(zhǔn)，營收數(shù)據(jù)失真。由于發(fā)行批銷量大，各中支又分設(shè)不同的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行銷售，業(yè)務(wù)部門對庫存商品的出庫（銷售）、管理及開票均由各部門自行完成，業(yè)務(wù)部門以手工單據(jù)向財(cái)務(wù)部門提交出入庫憑據(jù)，或不能及時(shí)提供手工單據(jù)?！暗陡鸱N”的原始模式導(dǎo)致采購、銷售、庫存數(shù)據(jù)失真，業(yè)財(cái)信息不對稱，財(cái)務(wù)部門不能準(zhǔn)確確認(rèn)當(dāng)期銷售收入，財(cái)務(wù)賬面營收數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)差異較大。與此同時(shí)，對未開票且以現(xiàn)金方式回款的銷售收入，財(cái)務(wù)部門若未取得業(yè)務(wù)憑據(jù)未進(jìn)行記賬處理，恐有滋長腐敗的空間。其現(xiàn)狀如表1所示。

第二，銷售對象不明，掛賬回款難以一一對應(yīng)。M集團(tuán)對品種多、批量小的出庫業(yè)務(wù)，普遍存在以無明確對象的客戶對應(yīng)收賬款進(jìn)行掛賬和歸集的現(xiàn)象，即多以“零星客戶”替代，財(cái)務(wù)人員無法真實(shí)、準(zhǔn)確地核算銷售對象金額，對回款也無法沖銷，大量預(yù)收賬款留存賬面，增加稅賦風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也恐造成國有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。

第三，商品成本計(jì)算較為粗放，銷售利潤數(shù)據(jù)失真。因未使用供應(yīng)鏈系統(tǒng)，無法做到單書核算，無法正確對應(yīng)商品的采購批次和成本，M集團(tuán)采用公式法批量結(jié)轉(zhuǎn)當(dāng)期商品的銷售成本。該公式是否能夠真實(shí)反映當(dāng)期銷售成本，其合理性、準(zhǔn)確性有待商榷。

第四，內(nèi)部結(jié)算周期過長，存在資產(chǎn)虛增風(fēng)險(xiǎn)。M集團(tuán)總部與各中支及分公司存在大量物資調(diào)撥，并通過“應(yīng)付暫估”科目進(jìn)行采購核算，貨物由總部倉庫進(jìn)行代管，資產(chǎn)所有權(quán)不歸屬總部。長久以來，因供應(yīng)鏈無法聯(lián)通，總部與各中支及分公司對賬存在較大差異，無法按照實(shí)際進(jìn)出貨進(jìn)行結(jié)算?？偛空{(diào)撥物資后未能及時(shí)通知下屬企業(yè)，一方面發(fā)出商品方未做出庫處理，另一方面入庫方做庫存增加，差異部分均作為雙方資產(chǎn)保留在賬面上，日積月累恐對M集團(tuán)合并資產(chǎn)造成虛增風(fēng)險(xiǎn)。

內(nèi)部控制缺陷暴露，管理缺失滋生嚴(yán)重后果 第一，購銷管理規(guī)范性較弱。一是銷售折扣的確認(rèn)缺乏管控。業(yè)務(wù)人員以“商業(yè)機(jī)密”為由拒絕向財(cái)務(wù)人員提供銷售折扣折讓依據(jù)，財(cái)務(wù)人員僅憑業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)進(jìn)行賬務(wù)處理，銷售環(huán)節(jié)普遍缺乏相應(yīng)的折扣授權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。二是財(cái)務(wù)核算方式有待轉(zhuǎn)變。M集團(tuán)按照購銷碼洋進(jìn)行財(cái)務(wù)記賬核算，通過“商品進(jìn)銷差價(jià)”“銷售折扣與折讓”科目體現(xiàn)碼洋與實(shí)洋的價(jià)差。但長此以往，該科目同時(shí)起到了“蓄水池”功能，恐成為人為調(diào)節(jié)利潤、往來款的工具。三是出、入庫管理缺乏有效監(jiān)督。購銷環(huán)節(jié)嚴(yán)重滯后，出、入庫不及時(shí)，缺乏完整的出、入庫臺賬登記，實(shí)物進(jìn)出管控上無有效措施。

第二，現(xiàn)金回款截留、資金挪用風(fēng)險(xiǎn)較高。一是因上述銷售對象不明，掛賬對象不清等原因，公司收款人員以現(xiàn)金方式收取貨款后，是否及時(shí)、完整向公司上交，財(cái)務(wù)無法監(jiān)督和有效管控。二是銷售折扣的隨意性易發(fā)生內(nèi)外勾結(jié)。

第三，發(fā)行產(chǎn)生相關(guān)費(fèi)用頻率高且隨意性大。以搬運(yùn)費(fèi)和勞務(wù)費(fèi)為例，因“課前到書”這一政策性要求，每年春秋兩季教材運(yùn)送和發(fā)放時(shí)間較為集中。此期間，公司通過臨聘外部個(gè)體或個(gè)人以滿足自身人員不足而無法完成的工作量，故產(chǎn)生大量搬運(yùn)或勞務(wù)費(fèi)用。通常，臨聘人員多為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民工，多是現(xiàn)金支付，零散且為一次性交易。管控較為松散，因商品出庫無法對應(yīng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，出庫標(biāo)識不具有唯一性，存在重復(fù)搬運(yùn)（報(bào)銷）風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)監(jiān)督職能弱化，財(cái)務(wù)管理工作較為被動(dòng) 財(cái)務(wù)監(jiān)督縱深推進(jìn)可謂困難重重，一是來自長此以往以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、中心的思想，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員被動(dòng)無條件配合的狀況；二是由于管理層的不夠重視，直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)職能的削弱；三是源于財(cái)務(wù)從業(yè)人員自身的業(yè)務(wù)技能、專業(yè)素質(zhì)和管理水平不能滿足現(xiàn)有發(fā)展需要，也無法制定一系列相應(yīng)的財(cái)務(wù)配套約束制度去實(shí)現(xiàn)管理需求。

集中核算模式下對集團(tuán)公司內(nèi)部控制的影響

業(yè)務(wù)流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化處理 第一，全面實(shí)施供應(yīng)鏈管理模式，阻斷財(cái)務(wù)閉塞。全面供應(yīng)鏈管理從狹義上來說是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的最佳途徑，也是最大程度減輕業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)傳統(tǒng)模式下繁重核對工作的必要方法，只有通過系統(tǒng)管理，才能一步步最大程度規(guī)避M集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算風(fēng)險(xiǎn)。JD云供應(yīng)鏈系統(tǒng)，財(cái)務(wù)人員從物資采購、入庫登記、庫位管理、銷售出庫、物資盤點(diǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)都能與業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，做到實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)可查詢、單單憑據(jù)可溯源，業(yè)務(wù)前端與財(cái)務(wù)末端真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)通。

預(yù)期效果：財(cái)務(wù)人員通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)各環(huán)節(jié)直接讀數(shù)，最大程度避免業(yè)務(wù)漏單、截單，保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性。單書成本能夠準(zhǔn)確計(jì)量。通過核算單次交易的成本利潤，杜絕高買低賣的隱性風(fēng)險(xiǎn)。采購、銷售、回款各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)鉤稽，原單追溯；供應(yīng)商、客戶一一對應(yīng)，掛賬準(zhǔn)確。根據(jù)需求生成各類報(bào)表，如部門經(jīng)營報(bào)表、單次交易報(bào)表。庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，管理更加規(guī)范。

第二，建立健全倉儲管理機(jī)制。全面供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)前端的數(shù)據(jù)輸入，即建立健全倉儲管理機(jī)制是保障實(shí)施的必要條件。M集團(tuán)總部應(yīng)制定相應(yīng)制度，定期監(jiān)督和檢查，保障貨物出入庫手續(xù)齊全、及時(shí)登記。

第三，啟用教材教輔報(bào)訂系統(tǒng)。M集團(tuán)應(yīng)大力推進(jìn)使用報(bào)訂平臺，并通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)報(bào)訂平臺與供應(yīng)鏈系統(tǒng)的聯(lián)通。一是保障交易的真實(shí)性。二是可根據(jù)準(zhǔn)確的客戶需求，進(jìn)行精準(zhǔn)銷售。三是通過報(bào)訂平臺回款，減少現(xiàn)金收款環(huán)節(jié)，避免資金風(fēng)險(xiǎn)。四是便于統(tǒng)計(jì)、匯總、查詢。

財(cái)務(wù)人員擺脫受限，風(fēng)險(xiǎn)剝離效果明顯 一是隨著財(cái)務(wù)人員地位的提升，越來越多以前不敢說、不敢制止的問題，正逐步公開化，財(cái)務(wù)監(jiān)管更具威懾性。二是大大降低財(cái)務(wù)人員與公司管理層串通舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。M集團(tuán)財(cái)務(wù)核算中心采取定期輪崗制度，總部與各分支、分支之間、分公司之間財(cái)務(wù)人員分散、交替，最大程度切斷串通機(jī)會，盡可能杜絕內(nèi)部舞弊風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。三是完善授權(quán)管理，打破“商業(yè)機(jī)密”壁壘。M集團(tuán)針對銷售環(huán)節(jié)暴露出的一系列風(fēng)險(xiǎn)和漏洞，對銷售折扣折讓作出相應(yīng)的授權(quán)管理規(guī)定。商品打折不是商業(yè)機(jī)密，根據(jù)商品年代（出版時(shí)間）或業(yè)務(wù)員職務(wù)設(shè)定不同的權(quán)限范圍，如經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、店長等不同職務(wù)的折扣下限。特殊情況下的折扣折讓應(yīng)逐級上報(bào)，經(jīng)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，杜絕隨意讓利行為發(fā)生。財(cái)務(wù)人員有權(quán)對未經(jīng)授權(quán)的或超出授權(quán)范圍的銷售折扣提出質(zhì)疑。四是采用實(shí)際金額記賬，降低財(cái)務(wù)調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)。M集團(tuán)取消“商品進(jìn)項(xiàng)差價(jià)”“銷售折扣與折讓”科目，采用實(shí)際金額即商品“實(shí)洋”進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。

深度業(yè)財(cái)融合，賦能集團(tuán)發(fā)展 一是集團(tuán)公司會計(jì)信息質(zhì)量顯著提升，決策支撐更加有力。M集團(tuán)將作為企業(yè)經(jīng)營成果及運(yùn)行效率載體的會計(jì)信息的質(zhì)量好壞重新給予評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將會計(jì)信息質(zhì)量的相關(guān)性、可靠性與企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、投融資決策、業(yè)績評價(jià)等關(guān)聯(lián)。標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、核算規(guī)范、內(nèi)容完整、信息高效的財(cái)務(wù)管理要求之下，企業(yè)決策更加科學(xué)有效。二是數(shù)據(jù)信息實(shí)時(shí)共享交互，提速企業(yè)整體運(yùn)行效率。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需求者能按照各自權(quán)限及時(shí)、精準(zhǔn)獲取，大量節(jié)省中間環(huán)節(jié)和重復(fù)性勞動(dòng)。統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑和格式，避免數(shù)據(jù)的再次清洗和轉(zhuǎn)換；信息的對稱和互通，保障集團(tuán)各項(xiàng)工作開展扎實(shí)穩(wěn)固。三是價(jià)值獲取最大化。業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門協(xié)同合作帶來的是更全面、精準(zhǔn)的信息資源，深度分析、預(yù)測等手段，將數(shù)據(jù)中所蘊(yùn)含的價(jià)值發(fā)揮到最大，幫助企業(yè)精準(zhǔn)找到發(fā)展進(jìn)程中的痛點(diǎn)、堵點(diǎn)，將需求方的實(shí)時(shí)信息變化升級為企業(yè)全鏈條運(yùn)行的動(dòng)態(tài)元素，為庫存量的控制和成本投入約束提供支撐，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。四是資金投放更加精準(zhǔn)，效率更佳。首先，在M集團(tuán)全面預(yù)算管理模式下，企業(yè)在采購環(huán)節(jié)和項(xiàng)目執(zhí)行中嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，業(yè)財(cái)融合使得資金的使用與預(yù)算計(jì)劃相一致，不僅減少了因?yàn)橘Y金使用不當(dāng)造成的浪費(fèi)，也大大提高了資金的使用效率。其次，業(yè)財(cái)融合有助于保障企業(yè)將有用的資金投放到最需要的地方，即“開足馬力辦大事”，而且大大節(jié)約了資金的使用成本。

資金安全更有保障 一是建立集團(tuán)資金池，下屬企業(yè)賬戶余額實(shí)時(shí)歸集。即M集團(tuán)對全集團(tuán)零散資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理及集中利用，一方面促進(jìn)M集團(tuán)與銀行系統(tǒng)的戰(zhàn)略關(guān)系構(gòu)建；另一方面根據(jù)各子公司層級設(shè)置不同支付限額，超限額支付報(bào)更高管理層級審批，資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力得到顯著提升。二是全面清理銀行非基本戶和非必要戶。按照M集團(tuán)要求，除特殊需求外，各公司只能保留基本賬戶，對其他銀行賬戶須進(jìn)行注銷處理。一方面便于財(cái)務(wù)核算中心實(shí)施統(tǒng)一監(jiān)管；另一方面避免賬外資金游離；最后有利于減少管理成本支出。三是切實(shí)落實(shí)國有企業(yè)“三重一大”制度。根據(jù)相關(guān)政策性規(guī)定，對重大資金支出須履行集體研究程序，并報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)會、黨委會批準(zhǔn)。M集團(tuán)財(cái)務(wù)人員對非前置性研究的支付事項(xiàng)堅(jiān)決予以拒絕，為國有資金安全提供最大保障。

M集團(tuán)組建財(cái)務(wù)核算中心，相較于原財(cái)務(wù)管理模式，已作出了重大改革和轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)核算、管理、監(jiān)督已實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。但是，要真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的預(yù)期目標(biāo)，還有很大一段距離。一是JD云系統(tǒng)的功能開發(fā)，尚需技術(shù)投入和研發(fā)，如多子系統(tǒng)（物流系統(tǒng)、報(bào)訂系統(tǒng)、金稅四期等）的接入。二是財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)還需孵化。三是相關(guān)配套管理制度建立、健全和完善，要隨集團(tuán)發(fā)展而適宜性變化。四是全員目標(biāo)一致的企業(yè)文化建設(shè)尚未達(dá)成。

總的來說，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系中至關(guān)重要的一環(huán)，是企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展、保持競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)利益最大化、應(yīng)對各種內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的堅(jiān)實(shí)保障，財(cái)務(wù)管理建設(shè)任重而道遠(yuǎn)。