集團(tuán)司庫管理體系建設(shè)研究

司庫管理是我國現(xiàn)代化企業(yè)開展金融資源管理工作的一項(xiàng)重要手段，能夠?qū)崿F(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，提高資源使用和轉(zhuǎn)化效率。因此，現(xiàn)階段很多集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展過程中都逐漸加強(qiáng)了對司庫管理工作的重視，并將其作為企業(yè)內(nèi)部建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容，并在應(yīng)用過程中積極探索司庫管理的有效方法。在此背景下，本文通過分析司庫管理的相關(guān)概念以及集團(tuán)企業(yè)司庫管理體系建設(shè)的重要性，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前很多企業(yè)在司庫管理工作中仍然存在較多的問題，然后對這些問題進(jìn)行了詳細(xì)分析，并提出了一定的優(yōu)化策略，希望能夠?qū)?yōu)化集團(tuán)企業(yè)司庫管理工作起到一定的作用。

隨著社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)逐漸由原有的擴(kuò)大規(guī)模轉(zhuǎn)為提升經(jīng)濟(jì)效益，在這一階段，資金使用效率的提升以及資源的優(yōu)化配置逐漸成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而司庫管理工作也由此產(chǎn)生，其不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)各項(xiàng)資金的科學(xué)管理，還能加強(qiáng)對現(xiàn)金流的控制。站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度對各項(xiàng)資金進(jìn)行合理分配，對企業(yè)的營運(yùn)資金進(jìn)行有效控制。

司庫管理概述

司庫管理的含義 司庫最早來源于官廳會計(jì)，其是一個專職管理政府部門財物的地方。20世紀(jì)70年代，一些跨國公司逐漸將司庫理論應(yīng)用到企業(yè)管理工作中，并重點(diǎn)加強(qiáng)了對各項(xiàng)資金的管理。而隨著企業(yè)資金管理工作模式不斷變革以及先進(jìn)的信息技術(shù)不斷發(fā)展，很多跨國公司逐漸開始站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度對司庫管理工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，并在資金籌集、業(yè)務(wù)開展等階段進(jìn)行應(yīng)用，促使司庫管理工作逐漸為企業(yè)的整個價值鏈提供服務(wù)。

司庫管理和傳統(tǒng)資金管理的差異 首先，傳統(tǒng)的資金管理模式僅僅是對資金分配等場景進(jìn)行管理，更多的是確保集團(tuán)企業(yè)的資金流動狀況良好，以便于滿足企業(yè)的經(jīng)營以及償債需求。而司庫管理模式則是站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度對企業(yè)的經(jīng)營決策、風(fēng)險管理、金融機(jī)構(gòu)等多方面工作提供支持。

其次，傳統(tǒng)的資金管理模式下，集團(tuán)企業(yè)的資金在總部以及各分公司間散布，一些資金的使用水平較低且長期閑置，而司庫管理模式則能夠?qū)⒎稚⒌馁Y金進(jìn)行統(tǒng)一管理，并將部分閑置資金進(jìn)行短期投資，提高資金使用價值。

最后，傳統(tǒng)的資金管理模式下，企業(yè)的風(fēng)險控制手段較為單一，在風(fēng)險發(fā)生時，往往需要被動地對其進(jìn)行解決，導(dǎo)致企業(yè)面臨著一定的損失。而司庫管理模式則能夠站在集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行有效識別，并采取合理的防范措施，杜絕風(fēng)險發(fā)生。

集團(tuán)建設(shè)司庫管理體系的重要性

有助于優(yōu)化價值投資管理體系 司庫管理能夠幫助集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化投資管理體系，推動戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。在當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，我國的金融市場正在不斷完善，且未來一段時期內(nèi)，集團(tuán)的資金管理內(nèi)容也在不斷豐富，而企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營效益提升，就應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對自身投資管理體系的優(yōu)化，滿足各項(xiàng)經(jīng)營活動的資金和管理需求。司庫管理體系的構(gòu)建能夠幫助企業(yè)站在不同的角度對各項(xiàng)資源進(jìn)行重新優(yōu)化配置，不斷拓寬資金渠道，實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展。

有助于完善內(nèi)部管控流程 在實(shí)際的經(jīng)營發(fā)展過程中，集團(tuán)企業(yè)不可避免地會存在一定的風(fēng)險。而傳統(tǒng)的資金管理體系更多地將關(guān)注重點(diǎn)放在了業(yè)務(wù)活動開展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面，對于金融服務(wù)以及業(yè)務(wù)活動的過程不夠重視，導(dǎo)致一些潛在風(fēng)險不能被及時發(fā)掘。而司庫管理體系則可以對這一問題進(jìn)行有效解決。其工作重心除金融資源外，還涉及組織結(jié)構(gòu)、工作流程、制度等各類問題。因此，當(dāng)經(jīng)營活動或業(yè)務(wù)開展出現(xiàn)異常時，司庫管理工作能夠及時進(jìn)行反饋，并對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行盡快解決，推動集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險防控流程不斷優(yōu)化。

集團(tuán)建設(shè)司庫管理體系的策略

明確司庫管理職能 集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營過程中將司庫管理工作的職能定位為投融資管理、風(fēng)險管理、流動性管理、決策支持以及外部關(guān)系維護(hù)幾方面內(nèi)容。

投融資管理主要是指在司庫管理體系中建立投融資中心，并據(jù)此開展和跟蹤各項(xiàng)投融資活動。融資中心需要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的資金需求選擇合適的金融資源進(jìn)行融資，而投資中心則需要根據(jù)自身當(dāng)前的現(xiàn)金流動情況對自身的投資需求進(jìn)行判斷，并制定合適的投資方案，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。

風(fēng)險管理是指集團(tuán)企業(yè)在司庫管理體系中建立風(fēng)險防控中心，并通過對大數(shù)據(jù)等技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用，對企業(yè)各項(xiàng)信息進(jìn)行收集和整理，對其中存在的風(fēng)險隱患進(jìn)行有效識別，并制定科學(xué)的風(fēng)險防控方案。

流動性管理主要是指集團(tuán)企業(yè)在司庫管理體系中建立統(tǒng)一的支付和結(jié)算中心，借此對各分公司的業(yè)務(wù)結(jié)算進(jìn)行管理，幫助管理人員及時掌握集團(tuán)企業(yè)整體的資金流動狀況。

決策支持是指集團(tuán)企業(yè)在司庫管理平臺中將已有的信息導(dǎo)入研究模型中進(jìn)行分析，對其不同狀態(tài)下的發(fā)展過程進(jìn)行分析，并做出分析報告，為管理人員的經(jīng)營決策提供支持。

外部關(guān)系維護(hù)是司庫管理工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，能夠幫助企業(yè)拓寬信息渠道以及投融資渠道，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立外部對接崗位，并委派專職人員進(jìn)行外部信息洽談、對接以及信息共享等。

重構(gòu)財務(wù)組織架構(gòu) 傳統(tǒng)的資金管理模式并未設(shè)置專門的司庫管理部門，而是將資金、風(fēng)險等的管理工作統(tǒng)一交由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，其內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)較為繁雜、職責(zé)劃分較為模糊。為了滿足司庫管理工作的需求，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有的財務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行簡化。通常情況下，司庫管理委員會應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)企業(yè)的董事會成員直接管轄，并在財務(wù)部門增設(shè)司庫中心，負(fù)責(zé)資金結(jié)算工作，并將財務(wù)部門拆分為司庫以及財務(wù)兩部分。概括來講，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在其內(nèi)部建立一套由司庫中心、財務(wù)部門以及分公司三部分內(nèi)容組成的全新的財務(wù)組織架構(gòu)，并分別負(fù)責(zé)平臺實(shí)施、統(tǒng)籌決策、執(zhí)行操作工作。

建立集中管理體系 一是賬戶的集中。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對分、子公司的銀行賬戶開通數(shù)量、賬戶流水、余額等進(jìn)行清查，減少不必要賬戶的數(shù)量，有效提高管理工作效率，以便于對各銀行賬戶的資金動向進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督和管理。

二是信貸的集中。集團(tuán)企業(yè)需要將各分公司的融資在司庫中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求制定統(tǒng)籌的融資計(jì)劃，選擇合適的融資方案，有效避免集團(tuán)企業(yè)負(fù)債增長、無效融資，并有效拓展企業(yè)的融資渠道，選擇優(yōu)秀的融資產(chǎn)品，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。

三是資金的集中。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將分公司賬戶上的大部分資金調(diào)撥到總部司庫中心進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理，對資金的用途進(jìn)行合理安排，僅為其留存能夠滿足日常經(jīng)營需求的資金。

建設(shè)司庫管理平臺 一是基礎(chǔ)平臺。這主要是由系統(tǒng)設(shè)置、流程控制、用戶管理等內(nèi)容組成的，能夠?yàn)槠脚_的穩(wěn)定運(yùn)行以及各項(xiàng)功能的開展提供有效的保障。

二是支撐平臺。這主要是由業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)服務(wù)平臺以及結(jié)算渠道三項(xiàng)內(nèi)容組成的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行線上的管理，數(shù)據(jù)服務(wù)平臺將司庫管理期間的各項(xiàng)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行統(tǒng)一的整理和分析，結(jié)算渠道則服務(wù)于集團(tuán)企業(yè)與各外部銀行間的制度結(jié)算需求。

三是操作平臺。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)司庫管理工作的需求，對各項(xiàng)操作功能進(jìn)行開發(fā)。通常情況下包括單筆、批量收付款、發(fā)票開具、線上融資等功能。

四是管理平臺。管理平臺需要對集團(tuán)企業(yè)司庫管理過程中的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行統(tǒng)一的整理，并繪制一定的可視化圖表，以便于管理人員能夠更為清晰地了解自身司庫管理工作的狀況，對于各項(xiàng)管理需求進(jìn)行準(zhǔn)確判斷。

五是決策分析平臺。這主要是指企業(yè)通過對智能算法的應(yīng)用，對于自身已經(jīng)掌握的各項(xiàng)信息導(dǎo)入智能算法模型，對后續(xù)的事項(xiàng)發(fā)展過程進(jìn)行推演，并生成科學(xué)的分析報告，為管理人員的戰(zhàn)略、經(jīng)營決策活動提供數(shù)據(jù)支持。

評估司庫管理效果 通常來講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在司庫管理職能的角度對其實(shí)際的開展效果進(jìn)行評價，如：司庫管理工作中效益方面的指標(biāo)主要包含資金預(yù)算管理、集中管理、風(fēng)險管控、經(jīng)營管理工作水平提升、決策支持等定性指標(biāo)。而經(jīng)濟(jì)效益方面的指標(biāo)則主要包含了經(jīng)營效益的提升、融資成本的控制以及企業(yè)內(nèi)部的資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等定量指標(biāo)。在考核時，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立全面的考核指標(biāo)和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)實(shí)際的執(zhí)行狀況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，確?？己嗽u價工作的公平公正。

集團(tuán)建設(shè)司庫管理體系的缺陷

跨國集團(tuán)境外公司體系建設(shè)缺失 現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)隨著自身經(jīng)營發(fā)展水平的不斷提升，其業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸拓展到了境外市場，并成立了境外分公司負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的開展。但受到國外經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境以及分公司成立時間等各類內(nèi)外部因素的影響，其內(nèi)部往往未能形成完善的資金管理機(jī)制，體系建設(shè)工作仍然存在較大的優(yōu)化空間，再加上受地理位置影響，集團(tuán)企業(yè)很難對其實(shí)施有效的管控，其資金管理工作仍然不夠科學(xué)，難以對其實(shí)施統(tǒng)一的管理，使得集團(tuán)企業(yè)在跨國業(yè)務(wù)的開展過程中仍然面臨著一定的資金風(fēng)險，導(dǎo)致司庫管理的作用難以有效發(fā)揮。

司庫管理風(fēng)險控制滯后性 目前，一些集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的各項(xiàng)資金雖然能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一集中管理，但在風(fēng)險問題攔截條件設(shè)置過程中對于問題內(nèi)容的選擇仍然不夠全面、合理，很多企業(yè)在實(shí)際業(yè)務(wù)開展過程中資金的給付時間仍然會先于收貨時間，司庫管理系統(tǒng)在這一過程中僅起到了一定的監(jiān)督作用，資金風(fēng)險管理仍然存在一定的滯后性。

集團(tuán)內(nèi)上市公司資金管理受限 《上市公司治理準(zhǔn)則》第七十條規(guī)定：控股股東不得占用、支配上市公司資金，第七十一條規(guī)定：控股股東應(yīng)當(dāng)遵守上市公司財務(wù)的獨(dú)立性，不得干預(yù)上市公司的財務(wù)、會計(jì)活動。第七十二條規(guī)定：控股股東不得干涉上市公司的具體運(yùn)作，不得影響其經(jīng)營管理的獨(dú)立性?！蛾P(guān)于規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方資金往來及上市公司對外擔(dān)保若干問題的通知》規(guī)定上市公司不得將資金直接或間接地提供給控股股東及其他關(guān)聯(lián)方使用。

總體而言，司庫管理是我國深化改革以及信息化發(fā)展階段的必然趨勢，對于集團(tuán)企業(yè)投資管理體系的優(yōu)化具有較強(qiáng)的促進(jìn)作用，能夠有效優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的管控工作流程，促進(jìn)資金管理效果提升。要想推動司庫管理工作在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施，應(yīng)當(dāng)設(shè)置大體的管理框架，并積極引進(jìn)先進(jìn)的信息化平臺，搭建完善的資金預(yù)算管控體系，對于司庫管理工作的價值進(jìn)行深入挖掘，確保集團(tuán)企業(yè)資金安全。