數(shù)字化轉型下的國企財務管理模式研究

數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的加劇，加速了國有企業(yè)數(shù)字化轉型。作為企業(yè)管理核心和企業(yè)轉型中優(yōu)化資源配置的重要支撐，財務管理的數(shù)字化轉型能夠為國有企業(yè)積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)，賦能企業(yè)經(jīng)濟活動全鏈條，有效提升企業(yè)經(jīng)營和管理效益。W公司將理論與實踐相結合，創(chuàng)新提出了以流程與數(shù)據(jù)標準建設、數(shù)字化平臺載體建設、財務中心組織體系保障為核心的“2+1”財務數(shù)字化轉型模式，有效推動財務職能和管理體系轉型，并在支持公司“改革提效、管理提質”方面發(fā)揮了較好成效。

概述

研究背景 作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，國有企業(yè)數(shù)字化轉型可以說是我國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的重要推動力量。作為企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的核心轉化環(huán)節(jié)，以及企業(yè)轉型中優(yōu)化資源配置的重要支撐手段，財務管理的數(shù)字化轉型是國有企業(yè)數(shù)字化轉型中非常重要的部分，能夠有效為國有企業(yè)積累企業(yè)數(shù)字化所需的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，進而改善經(jīng)營管理方式與流程，提升競爭能力。

研究現(xiàn)狀 一是財務轉型的內涵。財務轉型指的是財務管理在管理理念、組織、機制、功能等多個維度下的轉型。市場競爭促使公司向效益型發(fā)展轉變，財務管理作為企業(yè)管理的核心，也成了企業(yè)轉型中優(yōu)化資源配置的重要支撐手段。

會計信息需求方的重新內化以及對于會計信息數(shù)量和質量需求的變化直接引發(fā)了會計職能的轉型。傳統(tǒng)財務會計功能體現(xiàn)于企業(yè)經(jīng)濟活動的末梢，其工作成果重點面向對外投資者、政府部門，對內則主要扮演核算和監(jiān)督的角色。財務管理逐步在企業(yè)經(jīng)濟活動的全過程中發(fā)揮作用，在企業(yè)價值管理鏈條中進行價值創(chuàng)造，向服務者角色轉變。

在財務轉型路徑方面，以價值創(chuàng)造理論為核心的管理學視角強調管理會計工具的應用和內部價值鏈管理模型的建立；基于組織學視角的轉型則關注財務流程與制度、財務組織與財務人員、財務信息管理系統(tǒng)三個方面。

二是財務數(shù)字化轉型相關研究。梳理現(xiàn)有的針對財務數(shù)字化轉型的研究和經(jīng)驗總結，可以看到財務數(shù)字化轉型的內容主要包括財務能力體系建設、數(shù)字平臺建設、組織系統(tǒng)再造三大核心內容：第一，財務能力體系建設代表著新型的帶有數(shù)字經(jīng)濟特征的財務管理能力的建設，是財務數(shù)字化轉型的根本目標。借助于全面預算管理、內部控制、風險管理、資金管理等管理體系和管理會計及數(shù)據(jù)分析等管理工具，財務在交易處理、會計核算等基礎功能之上，在企業(yè)整體結構下形成資源管理、流程管理、數(shù)據(jù)管理、決策服務等多維度功能。這一能力體系的建設達成并非一蹴而就，而是在與數(shù)字平臺建設和組織體系再造的不斷互動中得以完善。第二，數(shù)字平臺建設是財務數(shù)字化轉型的核心內容。隨著RPA（機器人流程自動化）、API（應用程序編程接口）等信息技術的成熟和廣泛應用，財務數(shù)字化平臺最核心的不再是構建包羅各類功能的數(shù)據(jù)處理工廠，而是注重數(shù)據(jù)流通通道的打通以及數(shù)據(jù)的自動交換和智能分析，企業(yè)數(shù)字平臺的建設趨向整合化、輕量化和模塊化，在保障專業(yè)性的同時，降低技術升級或系統(tǒng)變更的成本和難度。第三，組織系統(tǒng)再造為財務數(shù)字化轉型提供保障。很多大型企業(yè)所建設的財務共享服務中心，能夠為會計服務職能的延伸提供數(shù)據(jù)基礎、管理基礎和組織基礎。包括制定統(tǒng)一的財務流程與制度，提升組織人員技能，轉變組織人員思維方式等等，均需要配套的組織體系作為保障。在組織職能結構及分工方面，根據(jù)中興新云發(fā)布的《2022年中國共享服務領域調研報告》，伴隨著自動化、智能化技術在財務數(shù)字化平臺中的深度應用，財務共享服務中心職能結構逐步從“金字塔”型向“紡錘形”轉化，在技術共享和數(shù)據(jù)共享成熟后，共享服務中心的中心功能仍需回歸為對業(yè)務和戰(zhàn)略的支持，并在一定程度上緩解職能過度細分，組織成員價值感低、人員流動性大的弊端。

W公司財務數(shù)字化轉型案例

W公司簡介 W公司是一家地方性大型國有集團企業(yè)公司下的平臺公司，從事公共文化服務，包括商業(yè)管理、科普產(chǎn)業(yè)、體育健身、教育成長、影視演藝等各項業(yè)務。旗下?lián)碛卸嗉胰Y及控股子公司，多家參股合資公司。公司業(yè)務較為分散，各模塊業(yè)務特點明顯，共性相對較少。

面臨的問題和挑戰(zhàn) 一是公司經(jīng)營業(yè)務種類多元，核算缺乏統(tǒng)一標準。二是業(yè)務和財務數(shù)據(jù)分離，數(shù)據(jù)存在信息壁壘。三是財務工作重在核算，管理會計能力相對偏弱。由于會計報表的時效性要求，財務人員日常工作量已經(jīng)飽和于處理大量基礎繁雜業(yè)務，很難騰挪出時間專用于財務高附加價值的創(chuàng)造。

創(chuàng)新“2+1”轉型模式 為積極響應數(shù)字化改革的重大決策部署，W公司通過前期的實地調研和理論研究，結合公司自身業(yè)務規(guī)模及業(yè)務特點，創(chuàng)新提出了“2+1”財務數(shù)字化轉型模式?！?”是指2個建設：流程與數(shù)據(jù)標準化建設和信息系統(tǒng)平臺化建設；“1”是指1個保障：財務中心組織體系保障。

“2+1”轉型成效 第一，標準化建設減少重復工作，提高公司運營效率。通過流程與數(shù)據(jù)標準建設，實現(xiàn)了操作流程的標準化和自動化，大幅減少了業(yè)務人員和財務人員的重復性工作內容。從業(yè)務端到財務端整體提升公司運營效率，有效改善了員工工作環(huán)境。第二，平臺化建設實現(xiàn)一體化，深化公司精細管理。通過數(shù)據(jù)接口開發(fā)和規(guī)則匹配，實現(xiàn)了業(yè)務系統(tǒng)、費控和全面預算系統(tǒng)、財務賬務系統(tǒng)、銀企直連四大類系統(tǒng)之間的連接，在有效化解信息系統(tǒng)平臺化建設過程中“數(shù)據(jù)煙囪”問題的同時，更深化了公司的精細化管理。首先，全面預算系統(tǒng)提高了公司預算編制時的顆粒度，提高了各項明細成本費用之間的獨立性，對預算編制的合理性提出了更高的要求。其次，通過全面預算對成本費用發(fā)生的剛性控制，將原來對于成本費用在期末預算執(zhí)行分析時的事后預警，提升為事前事中管控并行，預實差異動態(tài)反饋，整個成本費用控制達成閉環(huán)，為公司運營規(guī)劃提供了更為前置的參考，提升了資源管理的計劃性和敏捷程度。第三，財務組織優(yōu)化保障，提升財務賦能價值。在組織職能結構方面，按照業(yè)務財務、核算財務、資金財務三大模塊進行優(yōu)化。通過流程和數(shù)據(jù)標準化建設、信息系統(tǒng)平臺化建設，財務人員得以將更多時間和精力投入到財務分析、了解業(yè)務、支持決策、自我提升等更具價值的工作內容當中，財務職能結構重心逐步從財務核算轉移至財務管理中，二者占比由原來的8：2轉變?yōu)楝F(xiàn)在的5：5。

案例分析及經(jīng)驗總結

明確轉型需求和定位 財務數(shù)字化轉型應當圍繞“財務管理轉型”的內涵，并結合公司實際問題與需求，不能盲目追求數(shù)字化技術的應用或簡單照搬一些大企業(yè)數(shù)字化轉型的手段。

W公司數(shù)字化轉型所處的企業(yè)環(huán)境、支持轉型的各方面條件均與傳統(tǒng)的制造型企業(yè)和集團企業(yè)數(shù)字化轉型有較大區(qū)別，在轉型過程中公司始終堅持“找準時機，找對方向，找好方式”的原則，在各方面的投入上實事求是，量入為出，一步一個腳印踩實，切實解決了公司經(jīng)營管理中所存在的問題。

做好標準化前瞻設計 標準化的建設雖然呈現(xiàn)結果不是很直觀，但卻是信息系統(tǒng)平臺化建設的重要基礎，也是整個企業(yè)數(shù)字化轉型的重要基礎。因此，W公司將“流程與標準建設”確定為“2+1”轉型模式的一個單獨模塊，且在前期花費了較多時間和精力來進行建設。

數(shù)據(jù)標準、流程標準、制度標準的明確和統(tǒng)一化，形成了財務功能向數(shù)據(jù)管理、決策服務轉變的價值依托。雖然數(shù)字化發(fā)展通常是從信息化到自動化，再到智能化和數(shù)字化，但是數(shù)字標準的設計在信息化前就應當完成。在建設中，需要堅持企業(yè)戰(zhàn)略導向，找準企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的立足點和效益提升的長期改進方向，做好標準化的前瞻設計工作。

深化業(yè)財一體化理念 比較而言，財務數(shù)字化轉型中組織體系再造的難度實際上要大于數(shù)字化平臺建設的難度。財務自身組織體系的轉變程度和難易度，受公司整體上原有組織體系的影響和限制。

面對這種情況，W公司在轉型初期就提出“財務中心”建設規(guī)劃，并制定了多方位的建設策略，最大程度上轉變財務人員數(shù)字化轉型的理念，在各項工作落地過程中積極向公司其他部門人員宣傳業(yè)財大融合理念，通過實際行動，在企業(yè)內部消融業(yè)財邊界。

保持各模塊協(xié)調互動 在財務數(shù)字化轉型中，財務功能轉變是在與數(shù)字平臺建設和組織系統(tǒng)再造的互動中完成的。隨著數(shù)字平臺的不斷完善，財務組織系統(tǒng)才能走向模塊化、扁平化、網(wǎng)絡化，財務人員的工作結構才可以得到轉變，從“賬房”座位上起立走向“價值創(chuàng)造”；而財務組織體系的建立，又為數(shù)字化平臺建設集中了人力財力等資源優(yōu)勢。最后，財務職能的轉型對數(shù)字化平臺和財務組織體系的建設優(yōu)化提出了更高的要求。

從轉型的實施路徑和成果來看，W公司所設計的“2+1”轉型模式，基本涵蓋了上述內容，同時在實施過程中也較好把握了上述三項之間的協(xié)調互動關系，基礎建設、載體建設、體系保障等工作得到了有效互動和強化。

啟示與展望

提升企業(yè)整體戰(zhàn)略導向 財務數(shù)字化轉型不是財務部門自己閉門造車就能夠實現(xiàn)的，在轉型過程中財務部門和業(yè)務部門會出現(xiàn)矛盾和沖突，財務自身組織體系的建設受到公司整體組織建設的影響。因此，企業(yè)管理者應當從整體出發(fā)，做好頂層設計，完善體制機制，為財務數(shù)字化轉型真正意義上的實現(xiàn)鋪好道路。

重視財務管理能力建設 財務數(shù)字化轉型最終要求財務管理要建立自身的功能體系，并將各功能體系整合化、模塊化、專業(yè)化，從而更好地踐行“服務”理念。前期人力和財力的投入，到最終要靠財務管理能力的構建和輸出來兌現(xiàn)。后期財務數(shù)字化轉型的深化將完善好財務管理能力的評價工作，并與員工績效管理相結合，完成對財務長遠發(fā)展的閉環(huán)管理。

加強業(yè)財深度融合 財務是管理的核心，而業(yè)務是企業(yè)生存的基礎，財務數(shù)字化轉型還需要緊緊圍繞業(yè)財融合展開。在現(xiàn)有基礎之上，公司將進一步加強業(yè)務系統(tǒng)對于公司其他類型業(yè)務的兼容程度，推動業(yè)務數(shù)據(jù)中臺或數(shù)據(jù)倉庫的建設，為經(jīng)營決策分析提供高質量、高時效性的數(shù)據(jù)分析支撐。跟隨數(shù)字化水平提高，及時做好組織功能結構調整，加強業(yè)務財務人員培養(yǎng)，消融業(yè)財邊界。

加強復合型人才培養(yǎng) 從理論以及實戰(zhàn)經(jīng)驗中可以看出，財務數(shù)字化轉型應當是財務和業(yè)務“雙向奔赴”的過程，而“雙向奔赴”的結果是未來復合型人才將會成為公司價值鏈條中的高附加值創(chuàng)造者。因此財務數(shù)字化轉型應當注重培養(yǎng)企業(yè)人員對于新興信息技術的學習和適應能力、數(shù)據(jù)分析和應用能力以及作為企業(yè)核心的業(yè)務能力，通過外部引進和內部培養(yǎng)相結合的方式，建立復合型人才培養(yǎng)體系。