國企人力資源整合與文化融合

國企整合是現(xiàn)階段國企改革的主要方式，是以資產重組為中心而進行的國企資源整合，狹義上的資產重組指國企資產和負債方面的資源整合和重組。本文研究的為廣義上的資產重組和資源整合，即涵蓋資產、負債、企業(yè)機構以及人員設置諸多方面的合并、分立和整合工作，從而提高國企資源的配置率和利用率，在國企硬實力發(fā)展的前提下，防止國企因內部軟件內耗導致的不可見的發(fā)展屏障，為國企實現(xiàn)高質量發(fā)展做好充分的準備工作。人力資源是國企整合的要素之一，本文將基于國企整合這一背景，在分析資源整合和文化融合意義、問題的基礎上，重點探究國企整合過程中人力資源整合和文化融合的路徑，以期為國企經理層和各部門管理人員提供工作參考。

2022年我國全面完成國企改革計劃，國企資源整合、資產重組獲得較為喜人的成績。但是，隨著國企的逐步上市，國企在市場經濟中面臨的競爭也愈發(fā)激烈。國企要想在激烈的市場競爭和行業(yè)沖擊中站穩(wěn)腳跟，引進優(yōu)秀人力資源、強化人才隊伍建設便成為關鍵，只有抓住人才這一核心競爭力，為國企實現(xiàn)現(xiàn)代化治理、高質量發(fā)展積累高質量人力資源，國企的綜合競爭力才能逐步提升。那么在引進“人才”后，如何留住“人才”，讓“人才”真正意義上發(fā)揮他應有的能力，人力資源與企業(yè)文化便是我們無法也不能忽視的兩個要素，否則極易引起國企員工的不滿情緒，從而給國企的整體發(fā)展帶來嚴重沖擊。

人力資源整合與文化融合的概述

人力資源整合概述 人力資源整合簡稱HRI，是指依據戰(zhàn)略與組織管理的調整，引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優(yōu)配置，提高組織績效的過程。

文化融合概述 對于企業(yè)而言，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)以潛在形式影響員工言行和工作態(tài)度的關鍵要素。在國企整合的過程中，難免會因為文化的不對接而給參與整合的國企內部員工造成不良影響。企業(yè)文化承載著企業(yè)的經營理念、工作方法等，員工在新的文化氛圍下，會因無法理解陌生的企業(yè)文化，而在工作中存在效率降低的問題。國企整合過程中文化的融合，需從參與整合的國企中篩選優(yōu)秀且容易被員工所接受的文化，將其整合在一起，才能創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，為員工交流、業(yè)務往來營造良好的文化范圍，為員工指明未來工作方向和成長方向。

國企整合過程中人力資源整合與文化融合的意義

優(yōu)化資源配置，增強國企綜合競爭力 一方面，在國企整合的過程中，幾個經營性質一致的國企得到整合，整合各方的部門組織、人員設置等都存在差異性，若處理不好上述要素的關系，將給整合后的國企造成嚴重的影響，甚至導致國企在短期內的經濟效益降低。據美國麥肯錫全國管理資訊公司對全球企業(yè)整合案例進行分析后取得的結果可知，全球經歷過整合的企業(yè)有3/4沒有賺回企業(yè)整合而花費的資金，甚至有超過一半的企業(yè)在整合后的半年內生產效率降低、經濟收益減少。而對整合后的企業(yè)開展人力資源整合和文化融合工作，可以分別從人力資源配置和經營理念統(tǒng)一兩個角度入手，在一定程度上可以解決因經營理念分歧、人力資源配置不合理而導致的管理效率和經濟效益降低的問題。另一方面，在統(tǒng)一經營理念和發(fā)展目標的指引下，國企能合理劃分工作分工，落實權責分配制度，由專業(yè)人員負責專業(yè)工作，提高國企的運營水平，從戰(zhàn)略目標、人才隊伍建設、系統(tǒng)化開展工作三個方面出發(fā)，增強國企綜合競爭力。

奠定文化基石，予員工潛在影響 企業(yè)文化氛圍能對員工產生潛移默化的影響，直接影響員工的工作態(tài)度，間接影響員工的工作績效。文化融合不僅能打通國企內外的文化和經營理念方面存在的隔閡，在企業(yè)整合的過程中，精準定位企業(yè)發(fā)展方向，更新經營理念，樹立新的戰(zhàn)略發(fā)展旗幟；加強國企文化建設，在黨的正確領導下，以潛在的形式端正員工的思想認知和工作態(tài)度，在正確思想認知的指導下，逐步提高員工的工作效率和質量。

國企整合過程中面臨的問題

企業(yè)文化融合，破壞企業(yè)原有文化 國企整合需要對原有的國企進行分立和重組，難免會因國企間的經營理念和戰(zhàn)略目標不一致而影響整合效果。在文化融合的過程中，因整合后的工作需求，國企原有的文化氛圍被破壞，國企各自的發(fā)展目標和經營理念也需要得到一定調整。國企員工在原有的文化氛圍和經營理念的指導下工作時間較長，對原有文化具有較強的認同感。在文化融合的過程中，參與整合的各方國企其文化都將受到一定破壞和影響，不能原封不動地保留某一方的文化，導致員工在面對新文化之時，基于原有文化的影響，對新文化的認同感較弱。

未建立新秩序，員工歸屬感較弱 國企整合改變了企業(yè)的實體工作環(huán)境和思想環(huán)境，在整合結束的同時，國企需要及時建立能被新員工接受的新秩序，從而降低國企整合對員工工作的影響性。但是，國企整合涉及諸多企業(yè)主體，整合時間線較長，不能及時建立服務于企業(yè)經營和員工工作的新秩序，致使各方國企的員工在整合結束后的一段時間內因工作方面的不適應而對國企的歸屬感較弱，不利于工作的統(tǒng)一部署。

人力資源整合先于文化融合 從科學角度而言，國企整合過程中，人力資源整合與文化融合應該同步進行。但是，在實際整合過程中，因人力資源整合具有可視化特點，而文化融合不能被直觀感知。故而，國企對人力資源整合更為重視，人力資源整合通常先于文化融合。然而缺乏文化的支撐，會使國企人力資源整合的成效甚微。

國企整合過程中人力資源整合與文化整合的有效路徑

削弱文化的排外性，加強文化融合 首先，在國企整合前，各方國企董事會成員和管理人員，就文化價值理念和經營理念等進行交底和探討，發(fā)現(xiàn)價值理念存在的相同性和不同性。保留并放大價值理念中相同的部分，在討論中解決差異性問題。構建以員工為中心的文化價值理念體系，讓員工在新的文化氛圍中獲得被尊重感和舒適感。其次，在整合過程中堅持文化價值理念先行的原則，加大對新文化、價值理念和經營理念的宣傳力度，將文化融合滲透于國企整合全過程。最后，盡快建立新秩序、新體系，為新文化提供載體。

以文化認同感削弱員工的文化排外情緒，發(fā)動全體員工，以員工為宣傳主體和踐行主體，加強國企文化融合。例如，在國企內部設置文化角和文化墻，加大對新文化的宣傳力度，引導員工主動接受新經營理念的洗禮、學習新文化、扮演好文化宣傳者的角色。

建立新秩序，強化員工的歸屬感 在國企整合過程中，文化融合能為員工營造良好的工作和發(fā)展氛圍，讓員工在明確國企戰(zhàn)略目標的基礎上，致力于為國企現(xiàn)代化建設和高質量發(fā)展服務。與此同時，國企管理者還要將秩序建設貫穿于國企整合和文化融合全過程，根據新的戰(zhàn)略目標，在國企內部建立新秩序，指導各項工作順利開展。

以人力資源管理工作為例，有的國企建立專門的人力資源管理部門，而有的國企則將人力資源管理、內部控制、采購管理等部門合并為綜合管理部門，未設置專門的人力資源管理部門。隨著國企整合工作的全面開展，整合之后的國企人員數(shù)量增多，國企可設置專門的人力資源管理部門，由企業(yè)原本負責該項工作的員工負責該工作。

文化融合為人力資源整合奠基 文化對國企員工起到潛移默化的影響作用，能為國企人力資源整合營造良好的工作氛圍，以文化融合逐步強化國企人力資源開發(fā)、利用意識，真正發(fā)揮人力資源對國企發(fā)展的促進作用。參與整合的各方國企先進行文化方面的碰撞，在整合的過程中，逐步建立新的企業(yè)文化，以文化強化國企整體的人力資源管理意識。國企決策層、經理層和董事會成員提高對人力資源的重視度，以自上而下的形式推進人力資源管理工作有序開展，優(yōu)化人力資源配置和整合。

加強國企內部信息的有效溝通 如果把企業(yè)比喻成人體，那么部門就是人體內的各個臟器，部門間溝通出現(xiàn)障礙就猶如血管內出現(xiàn)血栓，企業(yè)發(fā)展勢必出現(xiàn)阻礙，甚至導致企業(yè)的衰敗，國企更是如此。因此部門間的有效溝通或將直接影響企業(yè)的經營與發(fā)展。建議國企設立“圓桌會議”機制，由辦公室或是人力部門牽頭但不進行記錄，亦不出具會議紀要。參會人員由各部門長及以下員工組成，經理層及以上不建議或不可參會。會議每周或每月召開一次，會議時長視企業(yè)規(guī)模，但不宜過長，以不影響各部門正常工作為基準。會議內容為向其他部門匯報本部門近期工作內容，會上可以進行討論，分歧較大的可由辦公室或分管領導進行調解。

高層與員工就未來職業(yè)發(fā)展和前景建立暢通的溝通關系，盡可能做到件件有回復，事事有反饋，達到“徙木立信”的功效，同時激發(fā)員工的工作積極性和主觀能動性，并打消員工心中的疑慮，讓員工吃一顆“定心丸”。中層干部解答員工存在的具體的業(yè)務問題，以密集的溝通，安撫好員工情緒，并做好思想動員。最后，各部門主管人員，增進與部門員工的關系，采取“一對一”的方法，輔助員工解決在工作和生活中存在的問題。例如項目合作存在的信息溝通不暢的問題。

開展各類加強企業(yè)凝聚力活動國企整合過程中，員工身邊的同事發(fā)生變化，員工需要與陌生的面孔進行工作對接。員工與員工之間存在陌生感，工作默契度降低。鑒于這一情況，國企可組織開展各類團建活動，強化部門凝聚力和國企整體凝聚力。

國企整合是一項長期性工作，不僅能提高各項資源的利用率，還能推動國企高質量發(fā)展、系統(tǒng)化建設。人力資源和文化是國企整合中需要重點關注的因素，能直接決定國企整合效果和后續(xù)運營情況。國企高層、中層干部、部門主管人員要積極履行工作職責，加強與基層員工的有效溝通，推進文化價值理念融合，加大新文化宣傳力度，建立新的管理和運營秩序，推動國企間部門組織、人力資源、資產文化相互融合。在國企整合的前中后階段，為員工提供全面的信息和及時性的情緒疏導，并以舒適的工作環(huán)境和思想環(huán)境，強化員工的認同感和歸屬感。同時，國企定期組織開展集體活動，拉近員工關系，為工作的有效溝通和順利對接做好充分的準備工作。

（作者單位：天津市濱海新區(qū)國有商業(yè)投資集團有限公司）