國有企業(yè)績效考核與企業(yè)激勵機制方法

人力資源管理工作是我國國有企業(yè)日常經(jīng)營管理工作中的重要內(nèi)容，國有企業(yè)依據(jù)績效考核結(jié)果分析員工的工作產(chǎn)出，并制定績效激勵機制，在激勵員工的同時滿足員工的個人需求。企業(yè)通過物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方式，有效激發(fā)員工的個人潛力，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文從實際出發(fā)，分析了當前國有企業(yè)績效考核與激勵機制存在的主要問題，并提出幾點優(yōu)化建議，對國有企業(yè)優(yōu)化人力資源管理工作有所幫助。

績效考核與激勵機制概述

績效考核與激勵的目的是將員工的工作目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標與個人績效的方式進行結(jié)合，通過制定業(yè)績考核體系，客觀、公正地評價員工各項考核指標的實施情況，并依據(jù)結(jié)果進行獎勵或處罰。績效考核指的是企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定出評價標準與方法，用以評估員工在一段時間內(nèi)的工作效果及工作質(zhì)量，依據(jù)評估的結(jié)果，引導(dǎo)員工對未來工作進行調(diào)整，從而提高員工質(zhì)量。

目前國有企業(yè)績效考核與激勵機制存在的主要問題

以人為本理念未能有效落實 當前企業(yè)在績效考核與激勵的過程中忽視了以人為本的管理原則，并未依據(jù)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃制定考核計劃。在實際考核的過程中，部分企業(yè)只是簡單地通過績效考核對員工進行收入上的獎懲，績效考核工作無法與員工個人職業(yè)生涯進行有效銜接，因此無法發(fā)揮績效考核的作用。同時部分國有企業(yè)管理者對績效考核工作存在認知的局限性，將績效考核作為企業(yè)評價員工的手段，缺乏員工對考核工作的反饋，從而難以起到激勵的作用。由于管理中未能體現(xiàn)以人為本的管理理念，員工缺乏申訴渠道；因績效考核方法缺乏針對性，從而無法有效發(fā)揮績效激勵在企業(yè)發(fā)展中的作用。

績效考核指標的評定不科學 業(yè)績指標指的是產(chǎn)量、銷量、收入、成本、利潤、出口創(chuàng)匯等，但是指標的確定一般以預(yù)算為基準，而預(yù)算一般是結(jié)合上一年所取得的成績以及當前市場情況，以及對未來走勢的預(yù)判。因預(yù)算存在不確定性，從而導(dǎo)致考核基數(shù)設(shè)定不合理。雖然企業(yè)在市場發(fā)生大幅變動后，企業(yè)在半年調(diào)整業(yè)績指標，但是在經(jīng)濟下行的時候，也存在半年的指標與實際仍然偏差較大，這樣會影響考核的效果。當員工上半年業(yè)績突出，但財務(wù)預(yù)算根據(jù)市場變動增加年度預(yù)算時，會影響考核效果。

績效評定的不規(guī)范性 按考核指標及實際完成情況考核后，因考核結(jié)果與員工的實際存在偏差，部分企業(yè)也會依據(jù)績效考核結(jié)果增補考核條款、設(shè)置突出貢獻獎、專項獎金的方式降低員工之間的考核差異，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏嚴肅性。

激勵內(nèi)容與形式相對單一 當前國有企業(yè)績效考核中常見的問題之一就是激勵內(nèi)容以及激勵方式的單一化，由于受到傳統(tǒng)思維的影響，在開展績效激勵時往往會采用傳統(tǒng)的激勵方式，但因每個員工的獎金均有額度限制，無論多優(yōu)秀都只能局限于額度內(nèi)，若提拔也存在干部職級數(shù)量的限制，這樣就無法激勵員工積極向上發(fā)展。非物質(zhì)激勵手段相對缺失，同時對員工長期職業(yè)規(guī)劃缺乏科學的統(tǒng)籌，員工在企業(yè)中缺乏長久的目標，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

考核周期較短 大多數(shù)企業(yè)考核的周期都是一年期，但企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標分為長期目標和短期目標，所以一年期考核較短，特別是有的項目建設(shè)需要幾年的時間，再加上項目效果的呈現(xiàn)周期較長，若制定一年期的考核結(jié)果不夠精準。

國有企業(yè)績效考核與激勵機制構(gòu)建的有效方法

合理設(shè)計績效考核標準 績效考核指標的設(shè)計方向不能脫離國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，要充分發(fā)揮績效指標對員工工作水平的促進作用。對國有企業(yè)而言，員工個人工作水平的提升也是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。無論哪個企業(yè)在發(fā)展的過程中都制定戰(zhàn)略發(fā)展目標，按周期劃分為：長期發(fā)展目標與短期發(fā)展目標?？冃е笜嗽趪衅髽I(yè)發(fā)展過程中有一定的驅(qū)動力，企業(yè)要想實現(xiàn)最終發(fā)展目標需要對各個員工開展績效激勵，提升員工與崗位的適配性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這個過程中應(yīng)將工作崗位的職責與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合。企業(yè)績效考核指標需要與企業(yè)當前的具體發(fā)展情況相契合，需要充分結(jié)合單位的發(fā)展以及員工的個人需求，有效地落實。國有企業(yè)從業(yè)者的個人綜合素質(zhì)需要滿足企業(yè)的發(fā)展需要，在設(shè)立定量的考核指標的基礎(chǔ)上，增設(shè)定性的考核指標，定量與定性考核相結(jié)合，綜合評判員工的業(yè)績能力。為企業(yè)培養(yǎng)出高素質(zhì)、高能力的員工。企業(yè)在建立考核指標管理的過程中也需要從企業(yè)的短期及長期發(fā)展出發(fā)，結(jié)合市場及工作的特殊性，將短期考核與長期考核相結(jié)合，激發(fā)員工的積極性，并達到績效考核的效果，同時能夠被員工認同。

強化績效考核結(jié)果應(yīng)用 首先，績效考核結(jié)果需要從深層次、多角度地分析員工的知識水平、專業(yè)技能、知識結(jié)構(gòu)、崗位匹配度等內(nèi)容，并通過績效考核結(jié)果與員工進行溝通、反饋，幫助員工通過績效考核工作認識到自身在工作中存在的不足之處與優(yōu)勢，同時引導(dǎo)員工開展自我完善工作。其次，績效考核結(jié)果可以作為員工后續(xù)晉升的重要評估指標，有利于企業(yè)深層次地挖掘人才、充分發(fā)揮人才的才華能力。在深化國有企業(yè)改革的過程中，企業(yè)需要建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的管理制度，與現(xiàn)代企業(yè)管理接軌。最后，重視績效考核過程動態(tài)監(jiān)督工作，將考核目標進行細化、分解，每一個階段制定一個小目標并向小目標努力，以完成階段性目標。對于未完成階段性目標的員工則需要依據(jù)其績效水平分析出現(xiàn)問題的原因，向員工提出預(yù)警，以實時地糾正工作偏差，保障績效考核目標的實現(xiàn)。

加強績效考核結(jié)果公開 績效考核需要以“公平、公正、公開”的原則為基礎(chǔ)，提升考評結(jié)果的公信力?？冃Э己私Y(jié)果需要做到獎懲分明，有效落實績效考核結(jié)果，在實踐中不能隨意地增補條款、調(diào)整考核結(jié)果，以提升績效考核工作的權(quán)威性。

設(shè)置獨立績效考核機構(gòu) 國有企業(yè)需要設(shè)置獨立的績效考核機構(gòu)，明確企業(yè)發(fā)展的總體目標與當前企業(yè)面臨的實際情況，確定績效考核工作的總方向。梳理企業(yè)各個單位的職責定位，確定各個單位在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中所承擔的責任，需要完成的任務(wù)。獨立的績效考核機構(gòu)可以合理地配置企業(yè)資源，依據(jù)各個單位所承擔的權(quán)責開展相應(yīng)的考核。績效考核工作是一個動態(tài)的過程，設(shè)置獨立的績效考核機構(gòu)除了可以規(guī)避其他部門對績效工作的干擾之外，還可以及時地依據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境與市場的動態(tài)變化及時地調(diào)整考核重點，從而提升考核制度與企業(yè)的適配度。

以人為本關(guān)注員工需求 首先，激勵機制需要充分結(jié)合崗位發(fā)展需求與員工個人發(fā)展需求。相關(guān)管理人員需要從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與實際的經(jīng)營情況出發(fā)，落實以人為本的管理理念，關(guān)注員工個人的需求與難處，合理地設(shè)定崗位績效管理規(guī)劃，優(yōu)化工作流程中不合理的地方，豐富績效考核的內(nèi)容，提高員工崗位適配度。企業(yè)可以采用輪崗管理的方式，讓員工以競聘的方式選擇自身喜歡的崗位。通過輪崗競聘的機制不僅可以為企業(yè)深度挖掘人才，同時也可以滿足員工自身對崗位的需求，避免員工由于晉升渠道的堵塞而產(chǎn)生消極感，為員工提供一個積極向上、敢于爭先的工作氛圍，提升員工對企業(yè)的認可度，激發(fā)員工的主人翁精神，有效發(fā)揮激勵機制對員工個人能力的促進作用。

其次，企業(yè)需要重視人才個人綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。大部分國有企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，各個職位有著相對明顯的限制條件，在一定程度上抑制了優(yōu)秀人才在合適的崗位上發(fā)揮自身的價值。針對此類情況，國有企業(yè)需要重視人才成長通道的建設(shè)工作，打破傳統(tǒng)人才就業(yè)環(huán)境下對人才學歷、職稱等因素的限制，為專業(yè)特長、能力特長的員工提供一個能夠發(fā)揮自我能力的舞臺，有效激發(fā)員工工作的積極性。

最后，激勵機制需要有效結(jié)合員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃與個人能力提升。企業(yè)需要給予每一位員工參與培訓(xùn)學習的機會，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，促使員工在工作中不斷提升自我，引導(dǎo)員工主動制定未來職業(yè)發(fā)展的方向。企業(yè)需要結(jié)合員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定有針對性的培訓(xùn)計劃，在滿足員工個人能力提升需求的同時，為企業(yè)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

實現(xiàn)多元激勵形式并存 大部分國有企業(yè)的激勵制度以物質(zhì)激勵為主，但是在新的發(fā)展形勢下，為了更好地促進員工的發(fā)展，需要滿足員工多樣化的需求，構(gòu)建多元激勵措施，以充分發(fā)揮激勵機制的效用。因此企業(yè)不僅需要將短期目標激勵與物質(zhì)激勵作為核心激勵手段，同時還需要向員工提供長效發(fā)展規(guī)劃與精神激勵措施。企業(yè)需要建立科學的薪酬結(jié)構(gòu)體系，優(yōu)化薪酬管理水平，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與員工個人發(fā)展相結(jié)合，構(gòu)建共同促進、風險共擔的良好發(fā)展局面。企業(yè)可以結(jié)合當前行業(yè)的發(fā)展特點，依據(jù)員工崗位的重要性以及員工對企業(yè)的貢獻度，設(shè)計具有差異性的薪酬結(jié)構(gòu)，建立科學的薪酬分配體系。同時企業(yè)還可以選擇股權(quán)激勵的方式，確保薪酬水平與行業(yè)標準相契合，打造行業(yè)競爭優(yōu)勢，保障企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的公平性。但是在具體實施的過程中，股權(quán)激勵手段需要綜合分析相關(guān)政策以及預(yù)期收入等因素的影響，保障激勵制度與市場對標和企業(yè)發(fā)展的平衡性，促使激勵制度符合企業(yè)組織框架需求，真正充分發(fā)揮激勵制度在企業(yè)發(fā)展中的激勵作用。企業(yè)還需要重視精神激勵制度的構(gòu)建，依據(jù)員工多元化的需求，創(chuàng)新設(shè)計多層次、全方位的薪酬福利計劃、員工關(guān)愛計劃、職業(yè)晉升渠道等激勵措施。建立健全員工多元化職業(yè)發(fā)展通道，加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃，充分發(fā)揮員工的才華，讓員工感受到組織對其的職業(yè)認可與價值尊重。

落實激勵機制配套措施 激勵機制的落實需要監(jiān)督機制的引入，國有企業(yè)需要結(jié)合工作的具體情況與發(fā)展目標，梳理、落實監(jiān)督機制，以保障激勵機制的常態(tài)化。首先，在考核制度中做好分級、分類考核形式，并明確各個階段參與考核人員的職責。其次，合理劃分管理權(quán)限，結(jié)合員工的個人能力、崗位需求等因素做好考核劃分工作。結(jié)合企業(yè)管理規(guī)范與工作內(nèi)容，落實分級考核，優(yōu)化考核結(jié)果的分析與反饋工作。最后，明確考核的標準與權(quán)限，通過動態(tài)監(jiān)督體系，有效規(guī)避由于個人主觀因素對考核工作的影響，保障考核工作的有效性、公正性。

國有企業(yè)需要建立科學、系統(tǒng)的績效考核評價機制，有效激發(fā)員工工作積極性，保障國有企業(yè)在發(fā)展過程中處于良好的工作狀態(tài)。國有企業(yè)需要將績效考核機制與激勵機制進行深度融合，體現(xiàn)人文管理的理念，優(yōu)化資源分配，通過規(guī)范化管理提升企業(yè)生產(chǎn)管理水平，引導(dǎo)員工進行自我能力的提升，為國有企業(yè)的發(fā)展提供充足的人才資源。

（作者單位：湖北興發(fā)化工集團股份有限公司）