目標(biāo)成本管理與全面預(yù)算在降本增效中的應(yīng)用

目標(biāo)成本管理是指在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，通過(guò)對(duì)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制，達(dá)到成本的持續(xù)降低和生產(chǎn)品質(zhì)提升的目的。而全面預(yù)算管理則側(cè)重于整合企業(yè)的所有資源，制定全面財(cái)務(wù)規(guī)劃，從而達(dá)到公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在當(dāng)今復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境下，企業(yè)要以“價(jià)值創(chuàng)造”為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理目標(biāo)，開(kāi)展基于目標(biāo)成本理念的預(yù)算管理模式。

目標(biāo)成本導(dǎo)向下與全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

目標(biāo)成本的控制主線全面預(yù)算具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，以戰(zhàn)略預(yù)算為基礎(chǔ)，構(gòu)建一個(gè)閉合的PDCA循環(huán)系統(tǒng)。在此模式下，大部分企業(yè)無(wú)法在預(yù)算管理階段實(shí)施精確的成本計(jì)算，也不能針對(duì)ERP系統(tǒng)制定相關(guān)的預(yù)算措施。而在基于目標(biāo)成本的預(yù)算管理中，全面預(yù)算管理以目標(biāo)成本管控為主線，涉及生產(chǎn)流程中的各個(gè)方面，包括報(bào)價(jià)、技術(shù)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)。

預(yù)算與業(yè)務(wù)的銜接預(yù)算管理程序可以按照成本控制要求，對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行全面優(yōu)化。傳統(tǒng)的預(yù)算控制主要集中在財(cái)務(wù)方面，在沒(méi)有ERP系統(tǒng)支撐的情況下，大部分企業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)很難實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的控制，僅能在后勤流程中開(kāi)展小規(guī)模的成本和預(yù)算控制，比如限制物資領(lǐng)取等。而將目標(biāo)成本管理與全面預(yù)算管理整合，在預(yù)算與業(yè)務(wù)之間構(gòu)建成本主線銜接，在整個(gè)產(chǎn)品的生命周期中形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，針對(duì)企業(yè)訂單式生產(chǎn)模式，對(duì)產(chǎn)品生命周期中的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行“立體化”管控，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程的高效銜接。

將信息化視為基礎(chǔ)在信息化的環(huán)境下，可以對(duì)各種產(chǎn)品數(shù)據(jù)、過(guò)程數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分類(lèi)，建立一套比較合理的目標(biāo)成本管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)預(yù)算管理模式采用兩級(jí)預(yù)算方案，使企業(yè)生產(chǎn)成本與業(yè)務(wù)預(yù)算之間相互獨(dú)立。通過(guò)平衡成本目標(biāo)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行“粒度”控制，并與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

目標(biāo)成本管理與全面預(yù)算在降本增效中的應(yīng)用策略

目標(biāo)成本導(dǎo)向下預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的全面預(yù)算，其終極目的是要實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)利潤(rùn)。因此，在制定目標(biāo)成本預(yù)算時(shí)，首先要把目標(biāo)利潤(rùn)作為主要考慮因素。以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理理念，以加強(qiáng)成本管理意識(shí)為重點(diǎn)，在企業(yè)信息化管理方式的支持下，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)成本預(yù)算，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)成本為中心的全面預(yù)算運(yùn)作，不僅要靠管理者的決策，更需要企業(yè)所有員工貫徹執(zhí)行相關(guān)預(yù)算方案。

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)，必須對(duì)相關(guān)的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行界定，并劃分不同的職責(zé)中心，在各部門(mén)之間開(kāi)展有效協(xié)作，從而建立起與利潤(rùn)指標(biāo)相匹配的銷(xiāo)售與生產(chǎn)目標(biāo)，最后，將成本控制目標(biāo)分解成物料成本、生產(chǎn)成本以及人工成本。通過(guò)對(duì)相應(yīng)目標(biāo)進(jìn)行分解，構(gòu)建有力的成本控制體系。第一，應(yīng)全面分析目前的市場(chǎng)環(huán)境，確定公司的定位。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)信息、市場(chǎng)競(jìng)品信息，選擇和自己實(shí)力相當(dāng)?shù)墓具M(jìn)行比較，全面了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有的市場(chǎng)份額以及對(duì)公司產(chǎn)生的威脅，從盈利層面分析公司與其他競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)，判斷公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否能夠滿(mǎn)足預(yù)設(shè)目標(biāo)。在開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研和分析時(shí)，首先需要細(xì)分企業(yè)各類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)反饋，通過(guò)對(duì)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為、客戶(hù)公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，充分發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地制定應(yīng)對(duì)措施，幫助預(yù)測(cè)未來(lái)潛在市場(chǎng)，增加市場(chǎng)占有率，對(duì)銷(xiāo)售額預(yù)測(cè)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)增。第二，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)能否合理配置和使用各種資源來(lái)度量，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)管理水平等都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素，從產(chǎn)品盈利能力、資本利潤(rùn)率、生產(chǎn)工藝改進(jìn)、成本費(fèi)用減少和新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)收益等方面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略能力進(jìn)行分析。通過(guò)上述分析，企業(yè)能夠真實(shí)、客觀地了解自身實(shí)力，并依據(jù)自身的實(shí)際狀況制定合適的收益規(guī)劃，這樣既不會(huì)讓目標(biāo)收益與實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)生較大偏差，也能確保預(yù)期收益指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

確定預(yù)算管理責(zé)任中心按實(shí)際成本發(fā)生額和收益額，將預(yù)算管理組織分為成本費(fèi)用中心和銷(xiāo)售利潤(rùn)中心。成本中心是企業(yè)的后勤保障部門(mén)，雖然不直接參與生產(chǎn)和創(chuàng)造利潤(rùn)，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中扮演著關(guān)鍵角色。企業(yè)利潤(rùn)中心是具有獨(dú)立盈利能力、對(duì)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)擁有生產(chǎn)和管理決策權(quán)的職能部門(mén)。

一是成本費(fèi)用中心。公司的成本費(fèi)用責(zé)任中心包括制造部門(mén)、人事部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、信息部門(mén)以及總經(jīng)理辦公室等，這些部門(mén)均為成本產(chǎn)生單位，與利潤(rùn)及收益的發(fā)生無(wú)關(guān)，因此只需對(duì)發(fā)生的成本承擔(dān)責(zé)任。制造部門(mén)的職責(zé)是根據(jù)公司訂單生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品，其成本構(gòu)成包括原材料采購(gòu)人工成本和運(yùn)輸成本。在生產(chǎn)過(guò)程中，成本費(fèi)用中心還負(fù)責(zé)向其他部門(mén)提供產(chǎn)品數(shù)據(jù)，為目標(biāo)成本預(yù)算提供有力的支持。

二是銷(xiāo)售利潤(rùn)中心。銷(xiāo)售利潤(rùn)中心的職責(zé)是將市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化為訂單，給公司帶來(lái)收益和利潤(rùn)，包括銷(xiāo)售部門(mén)、倉(cāng)儲(chǔ)中心、材料供應(yīng)部門(mén)以及投資部門(mén)。銷(xiāo)售利潤(rùn)中心不僅要對(duì)成本、收益和利潤(rùn)進(jìn)行控制，而且還要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，因此擁有較大的自主權(quán)。目標(biāo)成本預(yù)算基于目標(biāo)利潤(rùn)制定，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，各個(gè)管理層應(yīng)及時(shí)了解市場(chǎng)情況，有針對(duì)性地制定出合理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，以達(dá)到預(yù)期的收益，并制定科學(xué)的評(píng)價(jià)方案，確定相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)方案的有效性，避免壞賬的產(chǎn)生。同時(shí)，銷(xiāo)售利潤(rùn)中心也負(fù)責(zé)基于市場(chǎng)價(jià)格的目標(biāo)成本預(yù)算管理，為目標(biāo)成本預(yù)算管理提供重要支持。

強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理體系首先，促進(jìn)會(huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)前，企業(yè)普遍將制造、生產(chǎn)環(huán)節(jié)作為成本控制的重點(diǎn)，所以對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制是以制造成本控制為主的。制造成本分成固定成本和可變成本兩部分，控制的關(guān)鍵不在于固定成本，而在可變成本。如辦公設(shè)備、低值易耗品以及其他辦公支出等方面，都需要設(shè)定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，要求日常成本控制盡量精細(xì)化。其次，完善預(yù)算評(píng)價(jià)體系。預(yù)算評(píng)價(jià)應(yīng)將企業(yè)各層級(jí)的責(zé)任主體作為考核對(duì)象，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行修正，并將已分配的目標(biāo)成本完成情況納入評(píng)價(jià)指標(biāo)，將已完成的工作與分解后的目標(biāo)成本進(jìn)行比較，確定差異存在的范圍和內(nèi)容，與其他部門(mén)一起協(xié)商，共同查明問(wèn)題的根源。最后，將任務(wù)分配到各個(gè)部門(mén)和員工，明確責(zé)任主體，進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，實(shí)施獎(jiǎng)懲措施，根據(jù)具體表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，以此調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性。比如，建立量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)全面評(píng)估生產(chǎn)部門(mén)的完成情況、利潤(rùn)總額和生產(chǎn)效率等。各部門(mén)也需要對(duì)自己的工作進(jìn)行自我檢查和糾正。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)要評(píng)估三項(xiàng)費(fèi)用（營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用）的控制狀況，業(yè)務(wù)部門(mén)則要將業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成率和收款率等納入自我考核的指標(biāo)中。這樣的預(yù)算評(píng)價(jià)體系有助于提升整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和業(yè)務(wù)績(jī)效。

加強(qiáng)成本審計(jì)控制首先，在報(bào)價(jià)過(guò)程中強(qiáng)化控制。對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行控制主要有兩個(gè)方面：一是標(biāo)品生產(chǎn)。在營(yíng)運(yùn)部門(mén)的帶領(lǐng)下，在對(duì)市場(chǎng)資料進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，與客戶(hù)進(jìn)行深入溝通，開(kāi)展技術(shù)與業(yè)務(wù)協(xié)商，通過(guò)技術(shù)信息交換了解客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品規(guī)格與性能的要求，形成一個(gè)統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范。同時(shí)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)商的過(guò)程中，按照技術(shù)參數(shù)，細(xì)分生產(chǎn)職責(zé)，業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)提交產(chǎn)品或服務(wù)方案，上報(bào)主管審核，然后由成本審計(jì)部門(mén)進(jìn)行核驗(yàn)。審查不實(shí)之處，要求業(yè)務(wù)人員反饋并進(jìn)行修正，確保所有產(chǎn)品方案能實(shí)現(xiàn)既定的利潤(rùn)目標(biāo)。二是新型產(chǎn)品生產(chǎn)。技術(shù)中心先將設(shè)計(jì)成本確定下來(lái)，由技術(shù)中心、物資部等組成評(píng)審小組，進(jìn)行成本控制方案的討論。成本控制標(biāo)準(zhǔn)主要參考工藝員的意見(jiàn)，相關(guān)成本信息來(lái)源主要基于市場(chǎng)價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，全面把控產(chǎn)品方案的合理性。其次，審計(jì)的全面覆蓋。公司所有的開(kāi)支以及對(duì)固定資產(chǎn)的投入都需要經(jīng)過(guò)審核，比如印刷黨員手冊(cè)和公司宣傳片的費(fèi)用支出、設(shè)備維修支出等。由于各種費(fèi)用支出的類(lèi)目較多，可以考慮采用ERP系統(tǒng)進(jìn)行信息化審查，并輸入不同類(lèi)目的支出標(biāo)準(zhǔn)，超出標(biāo)準(zhǔn)便不予批準(zhǔn)及報(bào)銷(xiāo)。如出現(xiàn)虛假報(bào)價(jià)，則由成本審計(jì)部門(mén)依據(jù)人員管理章程給予相應(yīng)的處罰。

完善信息化平臺(tái)支持信息化技術(shù)能夠?yàn)榛谀繕?biāo)成本的預(yù)算管理提供充足的數(shù)據(jù)支撐，借助ERP軟件，對(duì)歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)管理數(shù)據(jù)等進(jìn)行分析，并與其他數(shù)據(jù)系統(tǒng)對(duì)接，完成信息交換和比較分析。與此同時(shí)，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的信息化處理，可以增強(qiáng)數(shù)據(jù)的安全性，降低成本制定、費(fèi)用預(yù)算方面的工作量，提高預(yù)算工作的準(zhǔn)確性和效率。

目前，ERP可視化信息平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)信息化預(yù)算管理的重要載體。該信息平臺(tái)具有高度模塊化特征，可以實(shí)現(xiàn)成本控制模塊、財(cái)務(wù)模塊和人事模塊的整合。利用ERP系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織架構(gòu)信息、產(chǎn)品信息以及公用模塊信息的共享，從過(guò)去生產(chǎn)指令下達(dá)的單向管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谛畔⒒沫h(huán)境中對(duì)信息實(shí)行高度集中的全面管控。同時(shí)，還可以對(duì)各責(zé)任中心的預(yù)算實(shí)施情況進(jìn)行追蹤和管理，方便及時(shí)地對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。

在生產(chǎn)方面，企業(yè)可以通過(guò)MES生產(chǎn)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目錄入、登記及產(chǎn)品的出入庫(kù)，并對(duì)定額工時(shí)進(jìn)行測(cè)算，構(gòu)建目標(biāo)成本控制模型，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)效率及成本情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，采用月度控制和憑證管理結(jié)合的方法，在生產(chǎn)部門(mén)、各生產(chǎn)班組中實(shí)行生產(chǎn)費(fèi)用控制方案，形成細(xì)致、有效的目標(biāo)成本管理體系。

作者單位：中國(guó)電建集團(tuán)四川工程有限公司