優(yōu)化成本預(yù)算控制策略 助力石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)提升

石油企業(yè)成本預(yù)算控制概述

石油企業(yè)成本預(yù)算控制的概念石油企業(yè)成本預(yù)算控制是指石油企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃、核算和管控，以便實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制、對(duì)資源的合理配置的過程，它涵蓋了從勘探開發(fā)、開采、運(yùn)輸?shù)戒N售等各個(gè)環(huán)節(jié)，并通過對(duì)人力成本、物資采購成本、設(shè)備維護(hù)成本、運(yùn)輸成本、電力成本等事項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算編制，最終明確成本控制目標(biāo)。在執(zhí)行過程中，應(yīng)運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)實(shí)際成本與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整。例如，優(yōu)化生產(chǎn)流程以降低生產(chǎn)成本、合理安排物資采購以控制采購成本等。同時(shí)，開展成本預(yù)算控制在整體層面上亦有助于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，從而確保其在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

石油企業(yè)開展成本預(yù)算控制工作的重要性石油企業(yè)因行業(yè)特性，在利潤(rùn)獲取上常受到政策法規(guī)的嚴(yán)格限制，加之當(dāng)前正處于新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換期，技術(shù)創(chuàng)新與理念革新亦給石油企業(yè)帶來了巨大沖擊。在此背景下，石油企業(yè)需要從成本控制模塊入手，將其抬高到與銷售額增長(zhǎng)戰(zhàn)略同等重要的地位，以便于推動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益的提升。因此，強(qiáng)化成本預(yù)算控制就成為確保石油企業(yè)盈利水平的關(guān)鍵。另外，因成本預(yù)算控制機(jī)制衍生出來的有關(guān)成本預(yù)算管理體系的實(shí)踐，可為業(yè)內(nèi)同類型企業(yè)提供寶貴的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，對(duì)整個(gè)行業(yè)成本管理水平的提高具有積極意義。

現(xiàn)階段石油企業(yè)在成本預(yù)算控制工作開展過程中存在的問題

缺乏正確的成本預(yù)算觀念和體系首先，不少石油企業(yè)因其獨(dú)特的行業(yè)屬性和國有資產(chǎn)背景，在過去產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定的情形下尚且擁有較為穩(wěn)定的利潤(rùn)獲取渠道，這使得企業(yè)管理層未能充分意識(shí)到成本預(yù)算控制的重要性。然而，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益激烈，以及當(dāng)前我國正處在新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時(shí)期，導(dǎo)致部分石油企業(yè)所使用的較為傳統(tǒng)的成本預(yù)算控制理念與機(jī)制開始顯現(xiàn)出諸多不足。其次，我國石油企業(yè)在引進(jìn)和應(yīng)用成本預(yù)算控制的先進(jìn)理論及方法上顯得較為遲緩，且管理層對(duì)于成本預(yù)算控制的認(rèn)知水平仍然有待提高，具體表現(xiàn)為：部分企業(yè)的管理層往往只關(guān)注于如何降低成本，卻忽視了石油管道運(yùn)輸?shù)氖袌?chǎng)價(jià)值、產(chǎn)業(yè)上下游的效益整合，以及開源節(jié)流并重的成本預(yù)算控制理念的推廣。這種片面的成本預(yù)算控制方式，不僅導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部各類商業(yè)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，還使得執(zhí)行者在會(huì)計(jì)操作中可能會(huì)采取不正當(dāng)手段來維持賬目平衡。例如，他們可能會(huì)針對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的彈性成本進(jìn)行不合理的抵扣操作，這種做法雖然在短期內(nèi)看似降低了成本，但從長(zhǎng)期來看會(huì)損害石油企業(yè)的業(yè)務(wù)質(zhì)量，最終形成惡性循環(huán)，這不僅增加了企業(yè)的無形、有形成本，還進(jìn)一步制約了石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

預(yù)算監(jiān)督與考核機(jī)制不完善在當(dāng)前部分石油企業(yè)開展成本預(yù)算控制工作時(shí)，關(guān)于預(yù)算監(jiān)督與考核機(jī)制的建設(shè)存在諸多缺陷。一方面，部分企業(yè)的預(yù)算監(jiān)督流程往往流于形式，缺乏有效的監(jiān)督手段與專業(yè)監(jiān)督團(tuán)隊(duì)，具體表現(xiàn)為：內(nèi)部監(jiān)督部門往往未能深入業(yè)務(wù)一線，對(duì)成本預(yù)算控制工作開展的實(shí)際情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤與細(xì)致核查，僅依靠定期報(bào)表等有限資料進(jìn)行判定，這就難以精準(zhǔn)把握成本預(yù)算控制機(jī)制的執(zhí)行力度與偏差詳情。例如，在油田勘探開采項(xiàng)目中，對(duì)于設(shè)備維修費(fèi)用、過度維修狀況、工程材料的質(zhì)量以及采購費(fèi)用的實(shí)際支出合理性無法做到及時(shí)跟蹤與鑒別，導(dǎo)致其難以采取有效措施應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況。另一方面，考核機(jī)制的不完善、不健全亦是當(dāng)前眾多石油企業(yè)面臨的一大難題，具體表現(xiàn)為：部分石油企業(yè)過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，例如預(yù)算數(shù)額與實(shí)際數(shù)額的偏差率等，但卻忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如項(xiàng)目進(jìn)度完成質(zhì)量、安全生產(chǎn)規(guī)范執(zhí)行情況等對(duì)成本預(yù)算控制的間接影響。同時(shí)，考核結(jié)果未能與員工的薪酬福利、晉升機(jī)制緊密掛鉤，這也在某種程度上造成了員工對(duì)成本預(yù)算控制的重視程度嚴(yán)重不足，執(zhí)行相關(guān)機(jī)制的積極性不高，這將使執(zhí)行效果大打折扣，整體層面上不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)提升與長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

能源價(jià)格波動(dòng)及使用、管理制度建設(shè)不完善相關(guān)研究結(jié)果顯示，電費(fèi)、燃料費(fèi)的居高不下，在很大程度上是由于基礎(chǔ)能源市場(chǎng)價(jià)格的不穩(wěn)定性波動(dòng)。近年來，國際油價(jià)、煤價(jià)以及電價(jià)時(shí)常受到地緣政治、全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、供需關(guān)系變化等因素的影響而劇烈變動(dòng)。在此嚴(yán)峻情形下，倘若企業(yè)未能提前預(yù)判并有效鎖定能源采購價(jià)格，抑或是缺乏靈活的能源采購策略與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖機(jī)制，將直接承受因價(jià)格上漲而帶來的成本壓力。另外，倘若企業(yè)內(nèi)部的能源使用、管理制度建設(shè)存在一定程度的缺陷，且尚未建立精準(zhǔn)的消耗監(jiān)控與分析體系作支撐，就無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象并迅速采取措施加以糾正。

設(shè)備老化與維護(hù)策略失當(dāng)通常情況下，材料費(fèi)與修理費(fèi)的高額支出與企業(yè)設(shè)備狀況密切相關(guān)。當(dāng)前，許多企業(yè)存在設(shè)備老化嚴(yán)重等問題。首先，老舊設(shè)備不僅運(yùn)行效率頗為低下，且單位能耗、故障發(fā)生率較高，因此為維持生產(chǎn)的連續(xù)性，不得不頻繁采購大量維修器材并支付高昂的修理費(fèi)用。其次，部分企業(yè)在設(shè)備維護(hù)方面，缺乏系統(tǒng)性、前瞻性的維護(hù)規(guī)劃，往往采取事后搶修模式而非預(yù)防性維護(hù)策略，導(dǎo)致生產(chǎn)設(shè)備的“小故障”逐漸積累為“大問題”，這在極大程度上增加了維修難度與成本。此外，部分企業(yè)在維修過程中，由于缺乏對(duì)維修質(zhì)量的有效監(jiān)督與評(píng)估機(jī)制，導(dǎo)致其出現(xiàn)重復(fù)維修、過度維修等情況，這也會(huì)使修理費(fèi)和材料費(fèi)持續(xù)攀升。

優(yōu)化石油企業(yè)成本預(yù)算控制的相關(guān)策略

成立預(yù)算管理體系合理分配任務(wù)為強(qiáng)化石油企業(yè)的成本預(yù)算控制，首先要建立一個(gè)全面的預(yù)算管理體系，該體系應(yīng)涵蓋企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，包括企業(yè)管理層、各部門以及各生產(chǎn)礦井，以確保預(yù)算管理對(duì)各環(huán)節(jié)的全面滲透。同時(shí)，在構(gòu)建管理體系的過程中，需要明確預(yù)算管理部門的職能與責(zé)任。例如，各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作為預(yù)算委員會(huì)的核心成員參與預(yù)算的制定與監(jiān)督。又如，聘請(qǐng)專業(yè)能力過硬的會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)各部門的預(yù)算統(tǒng)計(jì)工作，以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可靠性。其次，各部門年度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)基于行業(yè)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，從而確保預(yù)算目標(biāo)的合理性、可行性。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以制定整體層面的預(yù)算管理目標(biāo)，并協(xié)調(diào)各部門共同分配年度預(yù)算管理任務(wù)。

全面統(tǒng)籌安排預(yù)算實(shí)現(xiàn)優(yōu)化增效石油企業(yè)的運(yùn)營(yíng)工作涵蓋前期勘探、開采、產(chǎn)品加工及運(yùn)輸、銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源消耗與預(yù)算管理目標(biāo)的高效協(xié)同，必須采取全面統(tǒng)籌的預(yù)算管理策略，這就要求企業(yè)打破各部門之間的信息壁壘，將各部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入統(tǒng)一規(guī)劃中，以確保資源分配的科學(xué)性、合理性，從而有效提高資源利用效率。通過這一系列操作，企業(yè)能夠有效識(shí)別并削減不必要的資金消耗，空余下來的資金則可進(jìn)一步投入對(duì)石油生產(chǎn)技術(shù)的研發(fā)與創(chuàng)新等事項(xiàng)中，以達(dá)到降低生產(chǎn)成本、提升能源利用效率的目的。此外，全面預(yù)算統(tǒng)籌還有助于企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部管理流程，減少資源浪費(fèi)，從而提高整體運(yùn)營(yíng)效率。

確定成本產(chǎn)生節(jié)點(diǎn)合理管控資源石油企業(yè)在開展預(yù)算成本控制工作時(shí)，需將重點(diǎn)放在明確成本產(chǎn)生的具體環(huán)節(jié)這一點(diǎn)上。為此，應(yīng)針對(duì)人力成本、物資采購成本、電力成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備維修費(fèi)用成本等關(guān)鍵指標(biāo)細(xì)分預(yù)算目標(biāo)以及其他修理費(fèi)（例如道路維修、管線維修、房屋維修、油井維修等）、租賃費(fèi)，以確保預(yù)算管理的合理性、準(zhǔn)確性。通過這一方式，企業(yè)能夠構(gòu)建起一個(gè)融合成本基準(zhǔn)、運(yùn)營(yíng)消耗與業(yè)績(jī)考核的綜合管理體系。然而，僅僅依靠成本管理體系并不足夠，還需要配套實(shí)施有效的成本預(yù)算控制策略。具體而言，企業(yè)各部門需基于自身實(shí)際運(yùn)行情況，深入分析并細(xì)化由上級(jí)設(shè)定的成本預(yù)算控制目標(biāo)，以確保每名員工都能明確自己在此項(xiàng)工作中應(yīng)盡的責(zé)任。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)對(duì)造成無效成本的因素進(jìn)行深入分析，結(jié)合成本預(yù)算控制目標(biāo)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整情況，選定最佳的成本預(yù)算控制路徑。如此一來，方能實(shí)現(xiàn)各類資源的高效配置，并進(jìn)一步提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

加強(qiáng)對(duì)成本預(yù)算控制人才隊(duì)伍的管理要提升成本預(yù)算控制的實(shí)效性，關(guān)鍵在于要加強(qiáng)對(duì)成本預(yù)算控制人才隊(duì)伍的管理。為此，應(yīng)有效落實(shí)成本預(yù)算控制人員的培訓(xùn)工作，并結(jié)合當(dāng)前隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，招募部分工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且具有開拓性、創(chuàng)新性思維的人才加入成本預(yù)算控制隊(duì)伍，以提升其整體的業(yè)務(wù)能力，這就要求成本預(yù)算控制人員需具備強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意識(shí)，并積極參與企業(yè)組織的各類培訓(xùn)活動(dòng)，從而不斷提升專業(yè)技能。

充分利用信息化平臺(tái)提高成本預(yù)算控制效率為了有效提高企業(yè)的成本預(yù)算控制效率，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個(gè)全面的成本預(yù)算控制數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的核心在于整合、優(yōu)化現(xiàn)有的生產(chǎn)參數(shù)數(shù)據(jù)，確保所有與之相關(guān)的數(shù)據(jù)信息都能夠在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和分析，并通過將服務(wù)保障設(shè)施、工程建設(shè)、勘探開采等各方面的信息以標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)，如此一來就可以為后續(xù)的成本預(yù)算評(píng)估提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。首先，企業(yè)需要對(duì)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行梳理，明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)的具體職責(zé)和功能。在此基礎(chǔ)上，需進(jìn)一步完善生產(chǎn)參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，以確保所有參與項(xiàng)目的部門都能基于一致的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行成本預(yù)算。其次，需以各生產(chǎn)單元為基本預(yù)算單位，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)參數(shù)，詳細(xì)分析每個(gè)單元所消耗的資源。通過對(duì)這些資源需求的深入理解，可以更精確地制定出各生產(chǎn)單元的成本預(yù)算方案，并在實(shí)施過程中不斷進(jìn)行實(shí)時(shí)的優(yōu)化調(diào)整。

采用扁平化管理模式在扁平化管理模式下，石油企業(yè)推進(jìn)員工的“四定”工作（“四定”即定員、定崗、定責(zé)、定酬）顯得意義尤為重大。在定員方面，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、工藝流程以及自動(dòng)化水平等方面科學(xué)、合理地確定員工編制數(shù)量，避免人員冗余的情況出現(xiàn)。例如，借助先進(jìn)的智能監(jiān)控系統(tǒng)，可有效減少不必要的巡檢崗位人員編制。在定崗方面，則應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)流程中的不同環(huán)節(jié)與任務(wù)需求，明確各個(gè)崗位的工作內(nèi)容與范圍。例如，通過設(shè)立專門的油井維護(hù)崗、油品檢測(cè)崗等，提高崗位專業(yè)性與工作效率。在定責(zé)方面，應(yīng)將每一項(xiàng)工作任務(wù)的責(zé)任清晰地落實(shí)到具體崗位與個(gè)人，并建立完善的責(zé)任追溯機(jī)制，促使員工認(rèn)真履職。在定酬方面，應(yīng)根據(jù)崗位價(jià)值、工作完成度與績(jī)效表現(xiàn)合理擬定薪酬水平，并形成有效的激勵(lì)機(jī)制，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)提升。

成本預(yù)算管理作為石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要工具，對(duì)于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要。在石油企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程中，人力、物力及財(cái)力的投入是不可或缺的，這些投入旨在滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益追求，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。鑒于此，石油企業(yè)必須正視并解決成本預(yù)算管理中存在的問題，通過構(gòu)建健全的成本預(yù)算管理體系，提升企業(yè)發(fā)展的科學(xué)性和可持續(xù)性。此舉將確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)健發(fā)展，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)效益。

作者單位：延長(zhǎng)油田股份有限公司寶塔采油廠