煙草企業(yè)績效考核管理的研究

[摘 要]文章深入分析了煙草行業(yè)考核管理的特殊性和重要性，指出了現(xiàn)有考核體系中存在的問題，提出了基于平衡計分卡理論的績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建原則，強(qiáng)調(diào)了從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度衡量績效的必要性。在此基礎(chǔ)上，文章提出了績效考核管理優(yōu)化措施，包括構(gòu)建指標(biāo)體系的理論基礎(chǔ)、指標(biāo)體系的構(gòu)建和結(jié)果反饋，探討了考核管理在推動企業(yè)戰(zhàn)略實施和持續(xù)發(fā)展中的作用和機(jī)制，旨在從系統(tǒng)性和全面性的角度，構(gòu)建一個科學(xué)、系統(tǒng)的考核管理體系，并運(yùn)用該體系推動企業(yè)的戰(zhàn)略實施和持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]績效；平衡計分卡；管理

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）23-0040-03

隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場競爭的日益激烈，煙草企業(yè)的考核管理成為影響企業(yè)發(fā)展和市場競爭力的關(guān)鍵因素。煙草行業(yè)較為特殊，其考核管理具有自身的特點和挑戰(zhàn)。近年來，相關(guān)學(xué)者廣泛研究煙草企業(yè)的考核管理，普遍認(rèn)為科學(xué)的考核管理能夠提高企業(yè)效率、促進(jìn)員工發(fā)展，最終提升企業(yè)的競爭力[ 1 ]。已有研究主要集中在煙草企業(yè)的績效考核體系構(gòu)建、考核指標(biāo)的選擇、考核方法的運(yùn)用等方面，為煙草企業(yè)的考核管理提供了理論支持和實踐指導(dǎo)[ 2 ]。

然而，已有研究對于煙草企業(yè)考核管理的系統(tǒng)性和全面性尚缺乏深入探討，尤其是對于考核管理在推動企業(yè)戰(zhàn)略實施、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展等方面的作用和機(jī)制并未展開深入研究。其中，雖然有學(xué)者注意到考核管理在煙草企業(yè)中的重要性，但并未對此進(jìn)行深入探討。

基于此，文章致力于深入研究煙草企業(yè)的考核管理，探討考核管理在推動煙草企業(yè)戰(zhàn)略實施和持續(xù)發(fā)展中的作用和機(jī)制，試圖回答“煙草企業(yè)的考核管理究竟如何實施”“如何運(yùn)用考核管理推動企業(yè)的戰(zhàn)略實施和持續(xù)發(fā)展”等問題，為煙草企業(yè)提供一套科學(xué)、系統(tǒng)的考核管理體系，為煙草企業(yè)如何運(yùn)用考核管理推動戰(zhàn)略實施和持續(xù)發(fā)展提供理論支撐和實踐指導(dǎo)。

一、煙草企業(yè)績效考核存在的問題及原因分析

（一）存在問題

1.績效考核容易流于形式

在煙草公司，業(yè)務(wù)績效的缺失使得等級績效成為唯一考量，這種狀況下，如果員工績效不達(dá)標(biāo)即觸發(fā)工資扣除，便會引起員工的不滿，認(rèn)為制度缺乏公平。部分科室的考核聚焦于個人，忽略了與組織目標(biāo)的整合，導(dǎo)致績效評估僅僅走個過場，未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。員工普遍對現(xiàn)行的績效考核體系持有異議，不認(rèn)可導(dǎo)致的抵觸情緒在各層面蔓延，加大了績效考核實施的難度。此外，績效考核未明確涉及員工素質(zhì)提升的具體指標(biāo)，員工缺乏自我學(xué)習(xí)的動力，導(dǎo)致部分員工的技能和素質(zhì)發(fā)展滯后，無法跟上公司發(fā)展的步伐。

2.績效考核的反饋和結(jié)果運(yùn)用不足

有效的、公平的績效考核制度是確保績效管理順利進(jìn)行的關(guān)鍵。績效考核的核心目標(biāo)不僅在于評價結(jié)果本身，而且在于充分利用其反饋功能[ 3 ]。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，向員工和機(jī)構(gòu)提供明確的績效考核反饋至關(guān)重要。

但現(xiàn)實中，在這一過程中經(jīng)常出現(xiàn)兩個問題。

第一，實施績效考核時忽視了眾多細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)影響了反饋的有效性。例如，管理者和員工之間缺乏深入溝通，管理層未能對考核內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的評估和深入分析。

第二，公司績效考核受到多種外部因素的影響，導(dǎo)致針對同一個考核對象出現(xiàn)不同的考核結(jié)果。因此，管理者需要從頂層設(shè)計出發(fā)，制定與公司發(fā)展同步且科學(xué)的績效考核體系。

3.分?jǐn)?shù)差距小，未發(fā)揮績效考核的價值

在煙草公司中，員工的績效考核分?jǐn)?shù)與績效系數(shù)表緊密相關(guān)。然而，如果檔次系數(shù)之間的分?jǐn)?shù)差距偏小，那些考核分?jǐn)?shù)位于兩個檔次間的員工可能會感到不公，進(jìn)而產(chǎn)生消極情緒[ 4 ]。

此外，較小的分?jǐn)?shù)差距也未能有效體現(xiàn)績效考核的參考價值，因為被考核者的整體水平相差不大，導(dǎo)致考核結(jié)果區(qū)分度不高。

目前，煙草公司主要將績效考核結(jié)果作為薪酬調(diào)整的參考條件，這種單一化的應(yīng)用目標(biāo)可能導(dǎo)致員工不滿。如果僅僅將考核結(jié)果用于薪酬調(diào)整，并不能達(dá)到績效考核的真正目的。如果考核的最終目的是僅僅為了扣除工資，那么長期下去，無論是上級領(lǐng)導(dǎo)還是下級員工，都可能對績效考核持消極態(tài)度，甚至出現(xiàn)敷衍了事的情況。這種情況不利于員工自我提升，使員工缺乏危機(jī)意識，也無法在企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭環(huán)境，導(dǎo)致員工安于現(xiàn)狀，缺乏市場競爭意識和能力，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）存在問題的原因

1.績效激勵機(jī)制不完善

當(dāng)前，煙草公司的績效評估和薪酬體系主要基于員工的行政級別和個人身份，而非與具體崗位的職責(zé)和貢獻(xiàn)緊密相連。這種體系導(dǎo)致各部門間工資標(biāo)準(zhǔn)的混亂，缺乏統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得崗位間的工作性質(zhì)和價值差異無法得到合理的薪酬體現(xiàn)。特別是對于職能部門而言，即便是在同一級別，員工之間的工作量和對公司的貢獻(xiàn)也可能大相徑庭，但享受相同的薪酬待遇，這無疑會引發(fā)員工的不滿，讓員工感覺不公平[ 5 ]。

2.人力資源管理比較傳統(tǒng)

目前，我國煙草公司在績效考核方面仍然采用較為傳統(tǒng)的方式，主要圍繞員工檔案、薪資、勞動合同及考勤等人力資源管理的基本內(nèi)容展開。這些都屬于以事務(wù)為中心的管理模式，其特點是管理較為寬松。在與煙草公司部分員工和管理人員的交流中，發(fā)現(xiàn)有些員工認(rèn)為煙草行業(yè)的管理更側(cè)重于身份和級別，而非人力資源管理。因此，我國煙草公司在人力資源管理方面亟待實現(xiàn)從傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)的管理觀念將員工視為成本，以成本為核心進(jìn)行管理。為改變這種狀況，必須構(gòu)建完善的人力資源管理體系，優(yōu)化績效考核制度，營造良好的創(chuàng)業(yè)干事氛圍。同時，應(yīng)意識到人力資源管理不僅是執(zhí)行層面的任務(wù)，更是管理層的重要職責(zé)，需要從戰(zhàn)略高度予以重視。

二、煙草企業(yè)績效考核管理的設(shè)計原則

構(gòu)建煙草企業(yè)績效考核指標(biāo)體系是一項系統(tǒng)工程，要求綜合考量企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)及行業(yè)特性[ 6 ]。

明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)建績效考核體系的基石，可為績效指標(biāo)的設(shè)定提供方向。平衡計分卡（Balanced Scorecard）方法的應(yīng)用，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度出發(fā)，可確?？冃Э己说娜嫘浴?/p>

遵循SMART原則，即確保指標(biāo)具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-bound），是構(gòu)建有效指標(biāo)體系的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）的確定，應(yīng)反映企業(yè)核心業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略重點。同時，考慮到煙草行業(yè)的特殊性，如法規(guī)遵從性、社會責(zé)任、健康影響等，需設(shè)立特定的指標(biāo)進(jìn)行衡量。

數(shù)據(jù)收集與分析是績效考核體系的支撐，應(yīng)確保數(shù)據(jù)來源的可靠性，定期分析數(shù)據(jù)，為決策提供依據(jù)。利益相關(guān)者分析有助于理解不同群體的需求和期望，確?？冃Э己梭w系符合多方利益。風(fēng)險管理涉及潛在風(fēng)險的識別、評估與應(yīng)對策略，可增強(qiáng)績效考核體系的適應(yīng)性和韌性。

績效考核體系的持續(xù)改進(jìn)是其生命力所在，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化實施動態(tài)調(diào)整?，F(xiàn)代信息技術(shù)和工具的運(yùn)用，支持?jǐn)?shù)據(jù)的收集、分析和報告，可提高績效管理的效率，有助于與所有利益相關(guān)者建立信任。

員工培訓(xùn)與教育是績效考核體系成功實施的基礎(chǔ)，可確保員工理解體系并積極參與。反饋機(jī)制的建立可為員工提供表達(dá)意見和提出建議的渠道，促進(jìn)體系的持續(xù)優(yōu)化。激勵與獎勵機(jī)制的結(jié)合，旨在提高員工的積極性和參與度，激發(fā)其內(nèi)在動力。

構(gòu)建煙草企業(yè)績效考核指標(biāo)體系是涉及多方面因素、需要不斷迭代和評估的復(fù)雜過程，要求企業(yè)在確保戰(zhàn)略目標(biāo)明確、指標(biāo)設(shè)計科學(xué)、數(shù)據(jù)支持充分、利益相關(guān)者需求滿足、法規(guī)遵從性保障、溝通透明度高、員工參與積極等方面下功夫，提升績效考核體系的有效性和適應(yīng)性。

三、績效考核管理的優(yōu)化措施

（一）構(gòu)建指標(biāo)體系的理論基礎(chǔ)

平衡計分卡理論為煙草企業(yè)績效管理提供了一個全面的框架，其必要性與理由體現(xiàn)在多個層面，它通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的績效指標(biāo)，確保了組織目標(biāo)的全面性和戰(zhàn)略對齊。平衡計分卡揭示了績效領(lǐng)域間的因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了短期業(yè)績與長期發(fā)展的平衡，促進(jìn)了組織效率和創(chuàng)新能力的提升[ 7 ]。透明化的溝通機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)的理念，進(jìn)一步增強(qiáng)了組織的適應(yīng)性和競爭力。平衡計分卡的應(yīng)用有助于煙草企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理，優(yōu)化內(nèi)部流程，提升客戶滿意度，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）指標(biāo)體系的構(gòu)建

為了更有效地實施公司層面的績效考核，要層層分解考核指標(biāo)。這一過程不僅有助于明確公司目標(biāo)，而且能夠促進(jìn)不同部門和職能之間的協(xié)作與分工。部門層面的指標(biāo)優(yōu)化是至關(guān)重要的，應(yīng)與公司層面的考核指標(biāo)相銜接，確保在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各部門能夠明確自己的職責(zé)并完成相應(yīng)的任務(wù)。在這一框架下，部門考核指標(biāo)發(fā)揮著橋梁的作用，既要承接并實現(xiàn)公司層面的指標(biāo)，也要為個人層面的考核提供基礎(chǔ)。

因此，加強(qiáng)部門與員工個人之間的信息流通至關(guān)重要。特別是高管與部門經(jīng)理之間的溝通，以及部門之間的協(xié)作溝通，都應(yīng)得到加強(qiáng)。通過明確的溝通，高管可以向部門傳達(dá)公司的考核指標(biāo)，討論公司的戰(zhàn)略重點，確保各部門理解并內(nèi)化這些考核指標(biāo)，進(jìn)而形成一致的部門考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限分配?；诠緦用娴膬?yōu)化，將平衡計分卡（BSC）作為考核方法，能夠全面評估公司的績效。BSC不僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，而且涵蓋了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等多個維度，確保了考核的全面性和公正性[ 8 ]。

應(yīng)優(yōu)化績效反饋與面談的策略?？冃Х答伿窃u估和溝通績效考核結(jié)果的重要方式?？冃Э己私Y(jié)束后，要針對考核結(jié)果、員工的完成情況、未完成任務(wù)的原因以及下一階段的考核計劃進(jìn)行多向溝通，確?？冃Э己私Y(jié)果的真實性及有效利用。

（三）煙草企業(yè)考核的優(yōu)化

第一，實施過程中的信息收集與監(jiān)控至關(guān)重要。在煙草公司優(yōu)化績效考核時，應(yīng)從初期就全面收集員工信息并翔實記錄，持續(xù)監(jiān)控員工的績效水平變化，確?？冃Э己斯芾泶胧┑玫綔?zhǔn)確執(zhí)行。此外，對績效考核指標(biāo)的持續(xù)監(jiān)控和信息收集有助于及時發(fā)現(xiàn)并糾正執(zhí)行過程中的任何偏差。

第二，評估績效考核優(yōu)化措施的成果同樣重要。在實施一段時間或完成特定任務(wù)后，應(yīng)將所得數(shù)據(jù)與實施前收集的數(shù)據(jù)加以比較，評價績效考核優(yōu)化方案的有效性。評估的主要指標(biāo)應(yīng)包括員工業(yè)績提升、工作效率增益等方面，考察每位員工的具體表現(xiàn)。這不僅是衡量績效考核改進(jìn)方案效果的標(biāo)準(zhǔn)，而且是確保其持續(xù)進(jìn)化的依據(jù)。評估的時間段應(yīng)根據(jù)實際情況或人力資源規(guī)劃靈活設(shè)定。

第三，需要定期調(diào)整與優(yōu)化績效考核措施。績效考核優(yōu)化方案應(yīng)當(dāng)具備靈活性，能夠根據(jù)實施結(jié)果的反饋進(jìn)行調(diào)整。鑒于員工每日的工作狀態(tài)和績效結(jié)果都在不斷變化，優(yōu)化措施也應(yīng)動態(tài)調(diào)整以適應(yīng)這些變化。因此，必須定期審視和更新績效考核策略，確保其能夠適應(yīng)公司發(fā)展的最新狀況。

（四）結(jié)果反饋

在實施煙草公司的績效考核優(yōu)化改進(jìn)方案后，必須對其結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真反饋，并評價實施效果。這項評價任務(wù)主要由公司的人事部門負(fù)責(zé)，人事部門與其他部門負(fù)責(zé)人和高管共同協(xié)作完成。負(fù)責(zé)評價的工作人員要充分認(rèn)識在績效考核優(yōu)化方案實施過程中可能出現(xiàn)的問題，做好預(yù)防工作。鼓勵員工提出反饋意見和合理建議，主動與那些對績效考核不滿的員工進(jìn)行溝通，了解他們的內(nèi)心需求，以安撫他們的情緒，引導(dǎo)他們逐步接受公司的績效考核制度。

此外，對于在績效考核過程中遇到不合理現(xiàn)象的員工，應(yīng)進(jìn)行績效干預(yù)，正確引導(dǎo)他們的心理變化。通過關(guān)懷和情感上的引導(dǎo)，關(guān)心員工的發(fā)展，增強(qiáng)員工的凝聚力，激發(fā)員工的工作積極性，使其為公司創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。

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