國有企業(yè)總部薪酬管理優(yōu)化路徑探析

【摘" 要】隨著國有企業(yè)改革的進(jìn)一步深化，對于薪酬改革提出了更高的要求。國有企業(yè)總部作為管理核心，探索薪酬管理優(yōu)化路徑具有十分重大的意義。論文探討了國有企業(yè)總部薪酬管理存在的普遍性問題，從優(yōu)化薪酬管理體系的必要性入手，提出了優(yōu)化建議。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；薪酬管理；優(yōu)化建議

【中圖分類號】F272.92；F276.1" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）10-0095-03

1 研究背景

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，薪酬管理不僅影響企業(yè)的薪酬水平，更關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。隨著《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》的發(fā)布，為深入貫徹落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度和工資決定機制改革的有關(guān)精神和要求，近年人社部陸續(xù)印發(fā)了《國有企業(yè)科技人才薪酬分配指引》《國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引》，引導(dǎo)推動國有企業(yè)完善薪酬管理體系。如何盤活現(xiàn)有人力資源，充分發(fā)揮薪酬的激勵約束作用，是所有國有企業(yè)面臨的共同問題。

2 國有企業(yè)總部薪酬管理存在的普遍性問題

2.1 薪酬結(jié)構(gòu)缺少活力

國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)存在一定的相似性，各企業(yè)之間的較大差異在于中層及以下人員工資的構(gòu)成。由于所處行業(yè)的不同，具體的薪酬項目名稱有所區(qū)別，從大類來看，可以分為基本薪酬、津貼補貼、績效薪酬3類?；拘匠辍⒔蛸N補貼是薪酬中相對固定的部分，主要根據(jù)職級、崗位等確定?？冃匠晔窍鄬Ω拥牟糠郑罁?jù)績效考核結(jié)果確定。國有企業(yè)總部主要履行管理職能，人員構(gòu)成中以管理人員居多，薪酬結(jié)構(gòu)傾向于固定部分占比較高的穩(wěn)定模式。這種模式的優(yōu)點是薪酬水平較為平穩(wěn)，員工擁有較高的安全感，薪酬的穩(wěn)定性能夠有效減少員工的后顧之憂。缺點則是無論員工的表現(xiàn)如何，薪酬的變動幅度不大，激勵性較差。穩(wěn)定模式的薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分占比較大，大多數(shù)的薪酬構(gòu)成與個人績效無關(guān)，“干多干少”差距并不大，與多勞多得的導(dǎo)向有所偏離。

2.2 崗位價值未充分體現(xiàn)

國企遵循崗變薪變原則，也就是根據(jù)所處崗位的工作內(nèi)容、工作難度等對應(yīng)相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。但在實際執(zhí)行過程中，部分企業(yè)并非完全按照崗位確定薪酬，而是單純根據(jù)職務(wù)級別高低確定不同人員的薪酬[1]。雖然在定崗定編的過程中，各崗位工作內(nèi)容、工作職責(zé)有所區(qū)分，但在薪酬對應(yīng)上，依據(jù)級別定薪的方式使得崗位價值未得到充分體現(xiàn)。最終，崗變薪變在執(zhí)行過程中未得到真正落實，資歷、工齡等因素影響比重較大，與現(xiàn)代薪酬體系依據(jù)崗位價值確定薪酬的導(dǎo)向有所背離，崗位之間的差異無法體現(xiàn)，員工的工作積極性無法得到有效激發(fā)，特別是部分關(guān)鍵崗位無法得到有效的激勵，造成一定的人員流失。

2.3 薪酬晉升通道不暢

國有企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道一般分為管理、技術(shù)、技能等序列，基于企業(yè)實際有所區(qū)別。一般情況下，國有企業(yè)總部主要集中于管理、技術(shù)兩個職業(yè)發(fā)展通道。由于總部更多地傾向于管理職能的履行，部分企業(yè)采用重管理而輕技術(shù)的單通道發(fā)展模式，部分從事技術(shù)類工作的人員只能選擇轉(zhuǎn)向管理通道，而有限的管理崗位也無法確保后續(xù)擁有充足的發(fā)展空間。而部分采用雙通道模式的企業(yè)，管理序列較為成熟，而技術(shù)通道的建設(shè)力度不足，晉升渠道不夠暢通，造成從事技術(shù)類工作的員工存在晉升“天花板”的情況。一方面，一定程度上挫傷了技術(shù)型人才的積極性，制約了員工追求自我能力提升；另一方面，一定程度上阻礙了技術(shù)型人才的梯隊建設(shè)，對人員儲備造成了不利影響[2]。

2.4 激勵方式相對單一

績效考核結(jié)果的激勵兌現(xiàn)主要通過兩種方式實現(xiàn)：一種是依據(jù)個人表現(xiàn)將獎金分配至個人；另一種則是依據(jù)部門考核結(jié)果將獎金分配至部門，由部門進(jìn)行二次分配。這兩種方式都是通過一次性薪酬發(fā)放的方式進(jìn)行激勵，而通過物質(zhì)激勵促進(jìn)人才發(fā)展，是目前多數(shù)國有企業(yè)中最為常見的激勵方式。但這類方式也存在自身的局限，即無法長期改變員工薪酬水平。目前，與績效考核掛鉤的激勵傾向于單純的薪酬激勵，而在長期的個人崗位提升、充足的培訓(xùn)機會等方面考慮較少[3]，對于人才發(fā)展的重視程度不夠。員工群體多樣，不同的人員在不同的職業(yè)階段對激勵的偏好有所不同，薪酬激勵作為最基本的激勵方式，基于馬斯洛需求層次理論，不一定在職業(yè)發(fā)展的每個階段都能夠發(fā)揮最大的功效。

2.5 績效考核精準(zhǔn)性欠佳

績效考核的目的在于客觀反映員工的工作情況，引導(dǎo)員工提升業(yè)務(wù)能力，更好地匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。薪酬管理與績效考核相輔相成、相互促進(jìn)。在績效考核過程中，部分績效評估的標(biāo)準(zhǔn)相對模糊，目標(biāo)導(dǎo)向性不清晰，在設(shè)計階段未對考核指標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化的設(shè)計，多數(shù)依靠定性的描述，未形成量化的考核指標(biāo)，存在因評估者的個人偏好影響整體考核結(jié)果的可能性，而客觀存在的平均主義也在一定程度上弱化了績效考核的導(dǎo)向作用。在激勵方式的使用上，重視正向激勵而相對忽略負(fù)向激勵，一定程度上使得考核結(jié)果整體的區(qū)分度不高，呈現(xiàn)“一派祥和”的結(jié)果，導(dǎo)致員工對自己的績效要求不高，缺乏改善動力甚至消極怠工。

3 問題原因分析

3.1 “大鍋飯”思想依然存在

傳統(tǒng)的“大鍋飯”思想在部分國有企業(yè)總部仍然存在，在薪酬制度設(shè)計、薪酬分配過程中，會更側(cè)重于平均主義。固定薪酬部分按照級別確定，績效薪酬部分會更多地考慮資歷、歷史貢獻(xiàn)，客觀造成了員工個人收入與貢獻(xiàn)度不成正比的情況，“干好干壞一個樣”的情況打消了一部分“快馬”的積極性，對企業(yè)凝聚力、生產(chǎn)效率等方面都產(chǎn)生了一定的不利影響。

3.2 能增不能減的薪酬剛性

薪酬一旦確定就不易變動，尤其是不易下降。從員工角度，薪酬上升可以接受，但是薪酬下降很可能遭到多數(shù)人的反對。在國有企業(yè)工資決定機制改革的背景下，工資增長與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)。一旦效益下降，勢必會影響到企業(yè)的工資總額。國企趨于穩(wěn)定的工資模式，呈現(xiàn)的是高穩(wěn)定度，這種模式從意識上植根于管理思維中，對于薪酬下降以及負(fù)向激勵的使用相對排斥，傾向于從穩(wěn)定的角度出發(fā)，避免由于薪酬波動帶來的種種問題。

3.3 傳統(tǒng)薪酬管理的局限性

部分國企總部還保留著“機關(guān)式”的管理思路，職務(wù)職級對薪酬的影響較大，薪酬的提升只能依靠職務(wù)晉升，傳統(tǒng)薪酬管理在一定程度上限制了員工的長遠(yuǎn)發(fā)展。從戰(zhàn)略角度來看，總體的薪酬戰(zhàn)略不夠清晰，無法有效跟隨企業(yè)戰(zhàn)略，靈活性不足，響應(yīng)內(nèi)外部變化存在滯后的情況，通過薪酬管理引領(lǐng)人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)的機制相對缺乏，直接影響到企業(yè)在勞動力市場中搶占先機的能力。

4 薪酬管理體系優(yōu)化的必要性

4.1 吸引人才的必然要求

黨的二十大報告指出“人才是第一資源”，企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展離不開人才驅(qū)動。人才來源于內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)，科學(xué)、合理的企業(yè)薪酬管理體系對人才隊伍的構(gòu)建至關(guān)重要。首先，能夠吸引更多優(yōu)秀且經(jīng)驗豐富的人才，為企業(yè)組建專業(yè)化人才隊伍奠定基礎(chǔ)；其次，能夠強化企業(yè)內(nèi)部凝聚力，激勵員工用飽滿的精神狀態(tài)投入工作；最后，確保員工能夠長期、穩(wěn)定地在本企業(yè)工作，最大限度減少因薪酬問題而導(dǎo)致的人才流失。

4.2 提升企業(yè)績效的有力抓手

優(yōu)化薪酬管理體系，其根本目的在于通過提升企業(yè)經(jīng)營管理能力的方式，促進(jìn)企業(yè)高效運行，發(fā)揮國有企業(yè)在發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力過程中的重要作用。優(yōu)化薪酬管理體系，能夠有效地激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，提高員工的工作效率，增強員工的歸屬感與幸福感，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這不僅是適應(yīng)“瘦身健體”的題中之義，更是實現(xiàn)內(nèi)部挖潛、提升企業(yè)競爭力的有效途徑。

4.3 適應(yīng)深化改革的內(nèi)在驅(qū)動

隨著市場環(huán)境的快速變化，國有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬管理方式已無法完全滿足當(dāng)前的管理需要，優(yōu)化薪酬管理體系迫在眉睫。在深化國企三項制度改革中，分配制度的改革至關(guān)重要。一方面，按照國家有關(guān)要求，優(yōu)化薪酬管理體系，堅持按勞分配的主體地位，實現(xiàn)多勞多得，能夠有效激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)其他兩項制度改革；另一方面，實現(xiàn)“干多干少不一樣”，促進(jìn)企業(yè)人力資源最大程度發(fā)揮價值，加快改革進(jìn)程。

5 優(yōu)化路徑

5.1 優(yōu)化路徑設(shè)計原則

5.1.1 公平性原則

公平性原則是薪酬管理優(yōu)化所應(yīng)遵循的最重要原則。公平性原則從制度公平、外部公平、內(nèi)部公平3個維度體現(xiàn)。公平性原則貫穿于薪酬設(shè)計、執(zhí)行的全過程，要求企業(yè)統(tǒng)籌處理好內(nèi)部的分配關(guān)系。薪酬管理所追求的公平是破除平均主義下，按貢獻(xiàn)參與分配的公平，即薪酬分配能夠綜合考慮崗位的價值、個人能力、個人貢獻(xiàn)等因素[4]。

5.1.2 競爭性原則

競爭性原則是指要在吸引外部優(yōu)秀人才的同時，能夠留住內(nèi)部培養(yǎng)多年的優(yōu)秀人才[5]。在優(yōu)化過程中企業(yè)要在充分考慮自身經(jīng)營情況的基礎(chǔ)上，合理使用有限的工資總額，采用靈活且有競爭性的薪酬水平，提高企業(yè)競爭力，提升員工的企業(yè)認(rèn)同感，在確保企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定的同時，使其不斷發(fā)展壯大。

5.1.3 激勵性原則

激勵性原則是指在薪酬管理優(yōu)化方案中要充分調(diào)動員工，激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，發(fā)揮薪酬的激勵性作用。首先，要設(shè)置科學(xué)、合理的目標(biāo)，對于完成具有挑戰(zhàn)性工作的員工要給予充分的獎勵。其次，薪酬激勵不能孤立地使用，物質(zhì)激勵與精神激勵要協(xié)調(diào)使用。國企應(yīng)在充分了解員工需求的基礎(chǔ)上，有針對性地進(jìn)行激勵。最后，在強化正向激勵的同時，不能縱容員工的負(fù)面行為，要獎懲結(jié)合、剛?cè)岵?jì)。

5.1.4 長遠(yuǎn)性原則

長遠(yuǎn)性原則是指在薪酬優(yōu)化設(shè)計過程中，要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)期目標(biāo)。國有企業(yè)總部要以實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、提高核心競爭力為目標(biāo)，結(jié)合延遲退休政策的落地，進(jìn)行前瞻性思考，確認(rèn)薪酬管理中的重要因素，提升整體管理效能，增強企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

5.2 優(yōu)化建議

5.2.1 制定公平的薪酬制度，凸顯按勞分配

對于薪酬制度的制定，國企要進(jìn)一步深化理解市場化的薪酬分配模式，貫徹落實國企三項制度改革對于分配機制的要求，實行差異化的薪酬策略，進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性、主動性。一是確保制度與國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的導(dǎo)向保持一致；二是充分考慮到員工的訴求，在合理范圍內(nèi)，提升薪酬與員工期望的契合度；三是制度的制定、執(zhí)行，要嚴(yán)格履行集體決策及民主程序；四是薪酬制度應(yīng)公開透明，確保員工能夠給予有效的反饋，以便及時進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化。

5.2.2 深化崗位價值評估，實現(xiàn)薪崗匹配

崗位價值評估是確保薪酬管理公平的必要條件，國企應(yīng)通過崗位價值評估體現(xiàn)崗位差異化特征，為薪酬分配提供科學(xué)、合理的參考依據(jù)。通過梳理明確崗位職責(zé)，建立起所在行業(yè)的崗位體系，一方面能夠引導(dǎo)員工成長，促進(jìn)員工自我提升；另一方面有助于更好地盤活現(xiàn)有的人力資源，動態(tài)調(diào)整人員配備，實現(xiàn)人崗匹配。目前，國企總部的部門類型大致可分為業(yè)務(wù)部門、科研部門、綜合管理部門、黨的工作部門4類，雖然均在工作過程中履行管理職能，但在崗位職責(zé)、工作要求、工作量等方面存在一定的差異。開展崗位價值評估是薪酬管理優(yōu)化的基礎(chǔ)性工作，是實現(xiàn)按勞分配在收入分配中的主體地位的必經(jīng)之路。

5.2.3 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)多樣化激勵

受傳統(tǒng)管理經(jīng)驗的影響，部分國企總部的薪酬項目設(shè)置導(dǎo)向不明確，固定部分偏高，浮動部分不足，導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)不利于充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。因此，從薪酬優(yōu)化的角度，需簡化、整合固定部分的項目，優(yōu)化調(diào)整津貼補貼設(shè)置，充分發(fā)揮津貼補貼在技術(shù)技能提升、科技專項創(chuàng)新方面的重要促進(jìn)作用。國有企業(yè)可通過調(diào)整固定部分的占比，分步驟優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，加大浮動部分的占比，從而更好地發(fā)揮績效薪酬的激勵作用，調(diào)動員工積極性。針對不同層級，設(shè)置不同的薪酬構(gòu)成比例，如在中層設(shè)置較高的浮動部分比例，提高薪酬彈性。除了提供物質(zhì)激勵外，應(yīng)加強對非物質(zhì)激勵的運用[6]，如創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會、加強人文關(guān)懷等。

5.2.4 完善薪酬增長機制，暢通多通道晉升機制

激發(fā)員工積極性需要建立清晰的薪酬增長機制[7]，實現(xiàn)精細(xì)化管理，暢通多通道晉升機制，滿足員工不同的需求。首先，進(jìn)一步優(yōu)化薪酬等級分布，細(xì)化每一職級分檔管理，確保薪酬持續(xù)、穩(wěn)定增長，進(jìn)而在各職級間形成平滑的銜接；其次，強化薪酬政策披露，盡可能讓員工對遠(yuǎn)期個人薪酬水平擁有更為清晰的認(rèn)知；再次，健全職業(yè)通道設(shè)計，打破人員成長的“天花板”，加強各職業(yè)通道的縱深規(guī)劃，通過各通道的交織為復(fù)合人才的培養(yǎng)創(chuàng)造條件；最后，圍繞科技創(chuàng)新需求，加大對承擔(dān)前瞻性、戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性重點研發(fā)任務(wù)的科技人才的激勵力度，確保關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人員激勵充分、到位。

5.2.5 提升績效管理科學(xué)性，強化薪酬與績效聯(lián)動關(guān)系

在優(yōu)化薪酬管理的過程中，績效考核的目的是通過全面、客觀反映員工的工作情況，促進(jìn)員工提升自身業(yè)務(wù)水平，增強企業(yè)整體實力。結(jié)合企業(yè)特點，可根據(jù)不同崗位與不同層級的特點，實施分類績效考核，避免一攬子的績效考核方式，錨定真正驅(qū)動績效的因素。在個人績效考核等次設(shè)計方面，細(xì)化考核等次，引導(dǎo)員工通過努力提升個人績效?？己诉^程中，堅持貫徹標(biāo)準(zhǔn)化的流程，保證公平、公正執(zhí)行。在績效結(jié)果兌現(xiàn)方面，進(jìn)一步加大正向激勵力度，調(diào)動更多人員的工作積極性，同時重視負(fù)向激勵，依據(jù)員工表現(xiàn)以及考核結(jié)果，規(guī)范員工行為[8]。

6 結(jié)語

薪酬管理優(yōu)化是一項長期性、可持續(xù)性的動態(tài)調(diào)整過程，對于實現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有十分重大的意義。國有企業(yè)總部應(yīng)時刻緊跟政策，結(jié)合市場變化及自身需要，不斷調(diào)整優(yōu)化，構(gòu)建更加公平、透明、富有活力的薪酬管理體系，與員工之間營造穩(wěn)定、積極的關(guān)系，激發(fā)國有企業(yè)的活力，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

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【作者簡介】羅晗（1990-），男，山東蓬萊人，經(jīng)濟(jì)師，研究方向為人力資源管理。