三項(xiàng)制度改革背景下國有企業(yè)人員績效考核方法探索

摘要：近年來，我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，對國企提出新要求與新挑戰(zhàn)。國企積極推行與落實(shí)三項(xiàng)制度改革，通過促進(jìn)人事、勞動(dòng)、分配制度改革，提升國企的管理水平與競爭實(shí)力。因此，國企應(yīng)提高對人員績效考核的重視程度，通過績效考核激發(fā)內(nèi)部活力與發(fā)展動(dòng)力?；诖?，文章簡述了三項(xiàng)制度改革與績效考核等基礎(chǔ)理論，分析了三項(xiàng)制度改革背景下國有企業(yè)人員績效考核的重要價(jià)值，立足于國企績效考核現(xiàn)狀提出了強(qiáng)化績效考核意識(shí)、制訂科學(xué)的績效考核計(jì)劃、建立績效考核結(jié)果應(yīng)用機(jī)制、健全績效考核指標(biāo)體系、采取多樣化績效考核方法等策略，以此促進(jìn)國企人員績效考核工作順利開展，推動(dòng)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：三項(xiàng)制度改革；國有企業(yè)人員；績效考核

國企績效考核涉及廣泛、內(nèi)容頗多、流程復(fù)雜，是一項(xiàng)長期工程。對此，國企應(yīng)立足于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與運(yùn)行需求，建立完善的績效考核體系，通過績效考核了解員工需求與工作情況，促進(jìn)員工與企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

一、基礎(chǔ)理論概述

（一）三項(xiàng)制度改革的概念

2001年，我國發(fā)布了《關(guān)于深化國有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動(dòng)、分配改革的意見》，代表著三項(xiàng)制度改革正式提出與實(shí)施。隨后相繼發(fā)布了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》《關(guān)于開展 2019 年中央企業(yè)三項(xiàng)制度改革專項(xiàng)行動(dòng)的通知》等政策規(guī)定，繼續(xù)推行與落實(shí)三項(xiàng)制度改革，將其視為重要的改革目標(biāo)并且制定相應(yīng)部署方案與要求。三項(xiàng)制度改革以國企為主體，主要分為勞動(dòng)、人事、分配改革，是我國國企改革升級的重要任務(wù)之一。然而三項(xiàng)制度改革并非新改革與新要求，自改革開放以來，我國始終堅(jiān)持推進(jìn)、探索、優(yōu)化國企三項(xiàng)制度改革。近年來，我國經(jīng)濟(jì)體制改革速度加快、成果頗豐，再次提高了國企三項(xiàng)制度改革的地位，符合我國深化國企改革部署、促進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、增強(qiáng)綜合國力等要求。

（二）績效考核的概念

績效考核指的是企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的導(dǎo)向下，通過一定標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)評估員工工作行為與業(yè)績，并且根據(jù)考核結(jié)果正向指導(dǎo)員工行為與業(yè)績?？冃Э己思仁瞧髽I(yè)績效管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是常規(guī)管理手段之一，具有系統(tǒng)性等特征。 績效管理是我國三項(xiàng)制度改革中非常重要的一部分，既能夯實(shí)國企三項(xiàng)制度改革基礎(chǔ)，也能促進(jìn)國企高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。對此，我國國企應(yīng)提高對績效管理的重視程度。

二、三項(xiàng)制度改革背景下國有企業(yè)人員績效考核的原則

（一）三公原則

三項(xiàng)制度改革背景下，國企實(shí)施績效考核能進(jìn)一步肯定員工的工作付出與成果，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，提升人力資源管理效率。國企創(chuàng)新與優(yōu)化績效考核模式，能促進(jìn)國企與員工共同進(jìn)步。因此，國企應(yīng)堅(jiān)持公平、公正、公開原則，公平、公正地改革，公開考核結(jié)果，提高國企員工的信任度，從而實(shí)現(xiàn)績效考核價(jià)值。

（二）實(shí)際原則

三項(xiàng)制度改革背景下，國企開展績效考核工作時(shí)應(yīng)深入員工群體，通過面對面訪談與調(diào)查等方式了解員工的需求、問題等，隨后根據(jù)調(diào)研資料針對性制定解決方案，增強(qiáng)績效考核的實(shí)際性與有效性。

（三）主次原則

國企實(shí)施績效考核不能盲目而行，應(yīng)堅(jiān)持主次原則，根據(jù)國企長期與短期目標(biāo)制定績效考核方案，并且針對性設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，確保績效考核重點(diǎn)適宜，能符合國企戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及長期發(fā)展要求。

（四）價(jià)值原則

對于國企來說，雖然員工是最微小的組成單位，但是員工能幫助企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益，具有較高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此，國企要實(shí)現(xiàn)長期、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)必須提升員工的地位，促進(jìn)員工長期進(jìn)步與發(fā)展。國企開展績效考核工作時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)員工參與其中，最大程度發(fā)揮績效考核的作用。國企應(yīng)尊重員工的主體地位、維護(hù)員工的根本利益，在員工價(jià)值導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)下實(shí)施績效考核。

三、國有企業(yè)人員績效考核現(xiàn)狀

（一）績效考核意識(shí)薄弱

當(dāng)前，國企績效考核不能固步自封，應(yīng)根據(jù)國企內(nèi)外部環(huán)境變化而變化，但現(xiàn)實(shí)情況是，多數(shù)國企的績效考核模式單一、固化，未能及時(shí)創(chuàng)新與靈活優(yōu)化。究其原因，國企績效考核意識(shí)較為薄弱。

首先，國企管理層未能認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，重視經(jīng)濟(jì)效益，忽視員工成長與價(jià)值。國企管理層制定績效考核目標(biāo)與制度時(shí)脫離國企實(shí)際、外部政策與環(huán)境，導(dǎo)致績效考核制度、指標(biāo)、流程等與國企發(fā)展需求不符，既無法直接反映員工工作態(tài)度、成果，也無法促進(jìn)國企長期穩(wěn)定發(fā)展，反而增加了國企運(yùn)行成本。

其次，國企基層員工對績效考核的認(rèn)同度較低。當(dāng)前，國企建立績效考核模式、設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)未能深入部門崗位實(shí)際與員工群體，導(dǎo)致基層員工不能正確認(rèn)識(shí)績效考核工作，無法積極配合與落實(shí)相應(yīng)工作。

最后，國企績效溝通不到位。如今，多數(shù)國企的績效考核指標(biāo)具有統(tǒng)一性，主要由中高層人員按照主觀想法與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行考核評估，員工無法表述自身工作與反饋考核結(jié)果，只能被動(dòng)接受考核結(jié)果，從而打擊了員工的工作熱情。

（二）制度體系不夠完善

國企績效考核具有復(fù)雜性、系統(tǒng)性等特征，易受國企內(nèi)外部多種因素影響。當(dāng)前，我國多數(shù)國企沿用傳統(tǒng)的績效管理制度，績效考核指標(biāo)過于主觀、標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，脫離國企戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)實(shí)際等。同時(shí)，國企績效考核機(jī)制缺乏靈活性，存在命令式、指標(biāo)式等特性，忽視結(jié)果導(dǎo)向、減緩信息傳遞速度，無法根據(jù)國企發(fā)展需求及風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行靈活調(diào)整。

（三）績效考核指標(biāo)不合理

績效指標(biāo)在國企績效考核工作中占據(jù)重要地位，直接關(guān)系著績效考核質(zhì)量與效果。立足于國企績效考核實(shí)際，其績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)及內(nèi)容不夠合理。一方面，國企設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，未能了解績效考核指標(biāo)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容與價(jià)值意義。同時(shí)，雖然國企制定了科學(xué)的考核制度，但是未能根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行調(diào)整，或者根據(jù)部門崗位實(shí)際設(shè)計(jì)差異化指標(biāo)，降低了制度執(zhí)行效率與質(zhì)量。另一方面，國企設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)內(nèi)容時(shí)，內(nèi)容的針對性不強(qiáng)，常常出現(xiàn)內(nèi)容模糊、細(xì)化不足等問題。例如，國企考核員工業(yè)績時(shí)，將指標(biāo)籠統(tǒng)設(shè)計(jì)為工作態(tài)度、工作能力等，通過打分形式進(jìn)行考核，無法真正衡量員工的貢獻(xiàn)，阻礙量化考核工作順利開展。

（四）績效考核結(jié)果形式化

受上述因素影響，國企績效考核結(jié)果應(yīng)用流于形式，國企未將考核結(jié)果與員工福利待遇、晉升機(jī)會(huì)等掛鉤，相同層級的員工擁有相同薪酬待遇，國企整體績效是員工績效的總和，由此導(dǎo)致國企員工忽視績效考核結(jié)果應(yīng)用，認(rèn)為無論績效考核如何，薪酬福利待遇不會(huì)改變。同時(shí)，國企未能針對績效考核結(jié)果針對性建立激勵(lì)機(jī)制，機(jī)制措施單一，無法調(diào)動(dòng)員工的工作熱情、幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

四、三項(xiàng)制度改革背景下國有企業(yè)人員績效考核方法

（一）強(qiáng)化績效考核意識(shí)，優(yōu)化考核目標(biāo)

1. 強(qiáng)化績效考核意識(shí)

三項(xiàng)制度改革背景下，國企要順利推進(jìn)與落實(shí)績效考核工作，必須先從思想層面入手，認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，能主動(dòng)、積極地配合績效考核工作開展，其具體措施如下。

第一，國企應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，將績效考核融到文化體系中，為促進(jìn)國企履行社會(huì)職責(zé)、實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值夯實(shí)基礎(chǔ)。國企基于績效考核進(jìn)行文化建設(shè)能營造科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、公正的內(nèi)部考核氛圍，讓國企管理層與基層職工認(rèn)識(shí)到績效考核的重要價(jià)值，從而主動(dòng)參與、積極反饋。對此，國企應(yīng)先建立宣傳機(jī)制，通過定期培訓(xùn)教育、舉辦會(huì)議等方式講解國企戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，讓各部門及其員工了解自身崗位職責(zé)，強(qiáng)化自我管理與優(yōu)化能力。

第二，待績效考核制度及內(nèi)容落實(shí)后，國企應(yīng)定期開展教育培訓(xùn)活動(dòng)向員工講解績效考核體系的目的、內(nèi)容、價(jià)值等，以國企戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向詳細(xì)講解各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，深化績效考核的價(jià)值，讓員工了解績效考核同自身成長、發(fā)展、利益之間的密切關(guān)系，從而強(qiáng)化員工的績效考核意識(shí)。其間，國企應(yīng)引進(jìn)現(xiàn)實(shí)案例，結(jié)合員工崗位職能與一線工作進(jìn)行講解，將抽象的知識(shí)內(nèi)容立體化、豐富化，從而激發(fā)員工的參與積極性。

2. 制訂科學(xué)的績效考核目標(biāo)

除了強(qiáng)化國企管理層與基層員工的績效考核意識(shí)，國企還應(yīng)制訂與優(yōu)化績效考核目標(biāo)，科學(xué)引領(lǐng)方向，確?？冃Э己斯ぷ黜樌_展。國企應(yīng)堅(jiān)持戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)引領(lǐng)，分層設(shè)計(jì)部門與基層員工的績效考核目標(biāo)，考慮各部門運(yùn)行與員工工作現(xiàn)狀、內(nèi)部協(xié)調(diào)情況等，通過舉辦員工大會(huì)進(jìn)行詳細(xì)講解，以此加深各部門及其員工對績效考核目標(biāo)的理解。

為保證績效考核目標(biāo)、方向正確，各部門高效參與，國企還應(yīng)建立完善的溝通反饋機(jī)制。績效考核計(jì)劃實(shí)施的初期階段，國企應(yīng)深入員工群體，了解員工需求，激發(fā)員工熱情。實(shí)施的中期階段，國企應(yīng)促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、基層員工緊密聯(lián)系，通過記錄員工工作情況等，解決業(yè)務(wù)問題，提升工作效率。實(shí)施的末期階段，上述各層級人員應(yīng)針對考核結(jié)果進(jìn)行深入溝通，以此搜集考核問題、疑惑并且合理解決，增強(qiáng)員工的歸屬感。

（二）制訂科學(xué)的績效考核計(jì)劃，健全制度體系

國企開展績效考核工作時(shí)，需要制訂績效考核計(jì)劃，確定制度規(guī)范與相應(yīng)流程，增強(qiáng)績效考核結(jié)果科學(xué)性。

第一，國企需健全績效考核組織機(jī)構(gòu)，成立專門的績效考核小組，研究企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、部門崗位職責(zé)、員工專業(yè)素養(yǎng)與能力等，保證績效考核計(jì)劃規(guī)范合理、指標(biāo)精準(zhǔn)有效。國企制訂績效考核計(jì)劃時(shí)，可將其分為年度、季度或月度計(jì)劃，逐步推進(jìn)績效考核工作，根據(jù)考核情況針對性調(diào)整考核方法，如KPI、OKR方法等。同時(shí)，國企應(yīng)優(yōu)化績效考核流程。國企績效考核具有長期性、持續(xù)性，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要國企不斷完善與優(yōu)化，針對三項(xiàng)制度改革情況與現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行靈活調(diào)控。

第二，國企應(yīng)健全績效考核制度體系，為開展績效考核工作提供相應(yīng)規(guī)范與保障。制定嚴(yán)格的監(jiān)督管理制度，規(guī)控方案制定與實(shí)施、績效考核開展等工作。成立專門的監(jiān)管小組，監(jiān)管各環(huán)節(jié)并且制定相應(yīng)規(guī)章，規(guī)范績效考核各流程，保證績效考核公平、公正、公開；制定獎(jiǎng)懲制度，將其融到績效考核結(jié)果應(yīng)用等方面，針對績效考核結(jié)果優(yōu)秀的員工提升薪資福利待遇水平，針對績效考核結(jié)果不良的員工降低薪酬或調(diào)整崗位。此外，國企還應(yīng)制定培訓(xùn)制度等，向員工講解崗位職能、考核指標(biāo)、獎(jiǎng)懲內(nèi)容，規(guī)范績效考核相關(guān)目標(biāo)、內(nèi)容等，幫助基層員工了解績效考核工作及方案，幫助專門的績效考核人員了解具體方法，以此提升績效考核水平。

第三，國企應(yīng)建立與優(yōu)化執(zhí)行保障機(jī)制。當(dāng)前，國企績效考核的重點(diǎn)在于推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施與完成，確保企業(yè)獲得理想的發(fā)展成效與經(jīng)濟(jì)效益。對此，國企開展績效考核工作時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注績效考核時(shí)間、周期等，建立與推行執(zhí)行保障機(jī)制。首先，國企應(yīng)科學(xué)設(shè)定考核周期，簡化考核流程，以免出現(xiàn)重復(fù)考核等情況。國企可根據(jù)自身經(jīng)營發(fā)展情況等設(shè)定周考核、月考核、年考核等，并且還要做好日?？己斯ぷ?，采取智能出勤技術(shù)等考核員工的出勤、休假情況，監(jiān)督員工的著裝及日常行為等，并且據(jù)此獎(jiǎng)懲。其次，國企可使用強(qiáng)制分布法，增強(qiáng)考核結(jié)果的差異性與層次性。各部門及其員工相互打分時(shí)，或?qū)T工相對比，或劃分考核結(jié)果，避免出現(xiàn)關(guān)系好而酌情、虛假評價(jià)等情況，讓各部門及其員工能了解真實(shí)情況并且針對性改進(jìn)。

（三）建立績效考核結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，推進(jìn)成果轉(zhuǎn)化

績效考核結(jié)果應(yīng)用是國企績效考核體系中非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，直接影響著績效考核工作的效率與質(zhì)量，若成果應(yīng)用不合理，難以促進(jìn)員工與企業(yè)協(xié)同發(fā)展。對此，國企應(yīng)建立績效考核結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，嚴(yán)格應(yīng)用與監(jiān)督，通過正向激勵(lì)和處罰相結(jié)合，形成積極向上的內(nèi)部氛圍，提升員工的信任度。一方面，國企應(yīng)確定績效考核結(jié)果運(yùn)用范圍，若員工考核結(jié)果良好，可根據(jù)考核文件精神提高薪酬福利待遇并且提供晉升機(jī)會(huì)，若考核結(jié)果不佳可適當(dāng)降低薪酬福利待遇等。同時(shí)，國企應(yīng)拓展結(jié)果運(yùn)用，如獎(jiǎng)勵(lì)員工股權(quán)、給予員工外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、調(diào)整員工崗位、實(shí)施開發(fā)培訓(xùn)等。例如，當(dāng)前多數(shù)國企的崗位較為固化，員工缺少調(diào)崗與晉升機(jī)會(huì)。對此，國企可根據(jù)員工考核情況動(dòng)態(tài)調(diào)崗，最大程度挖掘員工的潛能，發(fā)揮員工的作用。同時(shí)，國企還能將績效考核結(jié)果應(yīng)用于后備人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)中，幫助員工尋找合適的崗位，針對性調(diào)整員工教育培訓(xùn)內(nèi)容與形式等，確保員工能長期持續(xù)發(fā)展。關(guān)注員工發(fā)展的長短期需求，既要促進(jìn)員工長期發(fā)展，也要助力于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。另一方面，國企應(yīng)為員工提供申訴機(jī)會(huì)，若員工不認(rèn)可考核結(jié)果，可提交申訴，由績效管理部門調(diào)查研究并將結(jié)果提交給績效管理委員會(huì)，隨后同員工協(xié)商解決，保障員工的民主管理權(quán)，激發(fā)員工參與績效考核的熱情。

（四）健全績效考核指標(biāo)體系，堅(jiān)持分層考核

受內(nèi)外部環(huán)境影響，我國國企常常出現(xiàn)重視經(jīng)濟(jì)效益忽視績效考核等情況，即使開展績效考核工作也過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視員工個(gè)人成長與價(jià)值實(shí)現(xiàn)。因此，國企應(yīng)健全績效考核指標(biāo)體系，兼顧員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)協(xié)同發(fā)展，既要科學(xué)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，也要堅(jiān)持實(shí)施分層考核。

績效考核指標(biāo)方面，國企應(yīng)堅(jiān)持三公原則、平衡互補(bǔ)原則等，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的導(dǎo)向下，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特性與員工素養(yǎng)能力等針對性設(shè)計(jì)。例如，工作成果層面，可設(shè)計(jì)工作效率與質(zhì)量等指標(biāo)；員工發(fā)展層面，可設(shè)計(jì)員工成長、職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力等指標(biāo)；工作業(yè)績層面，可設(shè)計(jì)業(yè)績完成情況等指標(biāo)；員工行為層面，可設(shè)計(jì)員工態(tài)度、隊(duì)伍配合等指標(biāo)。同時(shí)，國企還應(yīng)不斷優(yōu)化績效考核指標(biāo)權(quán)重。設(shè)定與確定績效考核指標(biāo)后，國企需針對性分配權(quán)重。過去，其多通過專家評分明確估值范疇及其權(quán)重，但是此種方法極易受主觀因素影響，難以保證估值及權(quán)重精準(zhǔn)。由此，國企可采取兼有定性與定量分析優(yōu)勢的層次分析法，先建設(shè)層次分析模型及判斷矩陣，將影響績效考核的各類因素引入其中，最終確定考核指標(biāo)并且優(yōu)化其權(quán)重，通常情況下其財(cái)務(wù)維度與客戶維度的指標(biāo)權(quán)重會(huì)產(chǎn)生一定變化，內(nèi)部流程維度指標(biāo)權(quán)重較為穩(wěn)定。

分層考核方面，國企應(yīng)針對不同層級特性設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)，選擇不同的考核方法。例如，三項(xiàng)制度改革背景下，國企針對中層管理人員可設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、能力素養(yǎng)指標(biāo)等。國企可根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、年度計(jì)劃等提取與研究關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)利潤、收入、資源耗損等方面，還應(yīng)考慮降本增效、應(yīng)收賬款等工作，指標(biāo)數(shù)量在7～10個(gè)，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)分?jǐn)?shù)；國企可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)能力素養(yǎng)指標(biāo)，如職業(yè)道德、基本素養(yǎng)、專業(yè)能力等，以及參考企業(yè)價(jià)值觀念、所需技術(shù)能力等?？刹扇》旨壛炕椒?，將上述指標(biāo)細(xì)化分為優(yōu)秀、良好、一般、不合格等層級，確定各層級內(nèi)容與要求，專業(yè)績效考核小組定期舉辦評議會(huì)議，匿名考核與評分，取平均分，以此保證績效考核結(jié)果科學(xué)合理。

（五）多樣化績效考核方法，增強(qiáng)績效考核的有效性

隨著績效管理長期、持續(xù)發(fā)展，績效考核領(lǐng)域逐漸形成了豐富的理論與方法。對此，國企應(yīng)針對運(yùn)行實(shí)際與需求選擇合適的績效考核方法，提升績效考核質(zhì)量。

1. KPI

若需要內(nèi)部高效溝通、高質(zhì)操作，一次性傳達(dá)績效考核信息并且降低相應(yīng)費(fèi)用成本，可選擇KPI法，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。此種方法是目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，可將國企戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)拆解為可操作的目標(biāo)，通過設(shè)計(jì)取樣、計(jì)算研究輸入與輸出端的指標(biāo)評估績效。KPI法未對被考核對象提出較高要求，僅需要按部就班地接受考核即可，隨后企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲，以此增強(qiáng)被考核對象的凝聚力，幫助其找到工作方向。

2. OKR

要激發(fā)員工的工作熱情，最大程度發(fā)揮員工的工作價(jià)值，可選擇OKR法，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。此種方法具有獨(dú)特的管理目標(biāo)與方法，能定義與管控績效考核目標(biāo)及其實(shí)施情況，通過分析階段性工作實(shí)施情況，幫助員工形成目標(biāo)意識(shí)等，具有靈活性、統(tǒng)一性、可操作性等特征，能同時(shí)關(guān)注多個(gè)目標(biāo)與靈活調(diào)整多項(xiàng)工作，增強(qiáng)被考核對象與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)性，提升業(yè)績水平。

此外，國企還應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)的智能化信息管理系統(tǒng)與績效考核系統(tǒng)等，廣泛搜集與整合員工信息，智能化、自動(dòng)化考核，最大程度消除主觀因素的影響，確保績效考核高效、高質(zhì)。

近年來，我國國企發(fā)展速度加快，內(nèi)部情況愈發(fā)復(fù)雜，國企想要提升績效考核水平應(yīng)聯(lián)合使用多種績效考核方法，多層面、多維度地考慮問題，促進(jìn)績效考核工作順利開展。

五、結(jié)語

三項(xiàng)制度改革背景下，促進(jìn)國企績效考核創(chuàng)新優(yōu)化是增強(qiáng)內(nèi)控實(shí)力、激發(fā)發(fā)展活力的重要舉措，也是國企改革升級的關(guān)鍵任務(wù)之一。因此，國企應(yīng)從意識(shí)、制度體系、方法等方面入手，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與影響因素，動(dòng)態(tài)監(jiān)督績效考核工作并且靈活調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)，提升績效考核結(jié)果利用率，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

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（作者單位：山東高速物流集團(tuán)有限公司）