戰(zhàn)略視角下煤電一體企業(yè)全面預(yù)算管理研究

摘要：煤電一體化是近年來能源行業(yè)發(fā)展的重要方向，有利于實(shí)現(xiàn)煤炭資源的清潔高效利用。面對日益激烈的市場競爭，煤電一體企業(yè)需要建立健全全面預(yù)算管理體系，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，提高資源配置效率，提升企業(yè)核心競爭力。文章首先闡述了全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論，分析了戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式；其次，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，分析了當(dāng)前煤電一體企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題；最后，從明確戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化預(yù)算編制方法、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與控制、健全預(yù)算考核與激勵(lì)機(jī)制四個(gè)方面提出了優(yōu)化策略，旨在為煤電一體企業(yè)提升全面預(yù)算管理水平提供參考。

關(guān)鍵詞：煤電一體化；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理；優(yōu)化策略

隨著我國能源結(jié)構(gòu)調(diào)整和生態(tài)文明建設(shè)的不斷推進(jìn)，煤電一體化作為一種高效、清潔的能源利用模式，得到了快速發(fā)展。煤電一體化企業(yè)將煤炭開采、洗選、加工、發(fā)電等環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化運(yùn)營，可以有效降低成本、提高效率、減少污染。然而，隨著電力市場化改革的深入和新能源的快速發(fā)展，煤電一體化企業(yè)面臨著越來越大的市場競爭壓力。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，煤電一體化企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，提升運(yùn)營效率，而全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要的管理工具，可以有效地將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)，并通過預(yù)算執(zhí)行和控制，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，研究戰(zhàn)略視角下煤電一體化企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化策略，對于提升企業(yè)競爭力具有重要意義。

一、戰(zhàn)略視角下煤電一體企業(yè)全面預(yù)算管理理論基礎(chǔ)

（一）全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)量化為貨幣指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)對未來一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、控制、考核和分析的系統(tǒng)管理過程。它涵蓋了企業(yè)所有的部門和業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)全員參與和持續(xù)改進(jìn)。全面預(yù)算管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置、提高企業(yè)的經(jīng)營效率和盈利能力、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其主要特征包括：全面性，涵蓋企業(yè)所有部門和業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略性，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向；參與性，強(qiáng)調(diào)全體員工的積極參與；協(xié)調(diào)性，確保各部門預(yù)算的相互協(xié)調(diào)；持續(xù)性，預(yù)算管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)過程。全面預(yù)算管理流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)。

（二）戰(zhàn)略管理理論

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長期的發(fā)展目標(biāo)，在對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來的發(fā)展方向、目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)途徑以及資源配置等方面進(jìn)行全面規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理過程。它強(qiáng)調(diào)對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)性、前瞻性的思考和部署，以應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境和競爭格局。戰(zhàn)略管理的意義在于幫助企業(yè)更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高企業(yè)資源的利用效率，并最終提升企業(yè)的核心競爭力，使其在市場競爭中立于不敗之地。常用的戰(zhàn)略分析模型包括：PEST分析模型，用于分析宏觀環(huán)境中的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)等因素對企業(yè)的影響；五力模型，用于分析行業(yè)競爭狀況，包括供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅以及行業(yè)內(nèi)部的競爭程度；SWOT分析模型，用于分析企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅，為制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略提供依據(jù)。

（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理

戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，將其轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案和可衡量的財(cái)務(wù)指標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)落地。戰(zhàn)略指明方向，預(yù)算提供資源保障，兩者相輔相成。常見的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理模式包括：自上而下模式，由高層制定戰(zhàn)略目標(biāo)并分解至各部門編制預(yù)算；自下而上模式，由各部門根據(jù)自身情況編制預(yù)算再匯總；上下結(jié)合模式，結(jié)合了前兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。在戰(zhàn)略分解階段，需將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為具體的、可量化的預(yù)算目標(biāo)，落實(shí)到責(zé)任部門和責(zé)任人，明確完成時(shí)限，確保戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解和執(zhí)行。

二、煤電一體化企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)概況

某煤電集團(tuán)是一家以煤炭開采、洗選、加工和發(fā)電為主營業(yè)務(wù)的大型能源企業(yè)，成立于2005年，總部位于山西省太原市。集團(tuán)下屬5個(gè)煤礦、2個(gè)洗煤廠、1個(gè)煤化工廠和2個(gè)火力發(fā)電廠，總資產(chǎn)規(guī)模超過800億元，員工總數(shù)超過3萬人。近年來，受宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、環(huán)保政策趨嚴(yán)以及新能源快速發(fā)展等因素影響，該煤電集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績面臨著較大壓力，主要表現(xiàn)在：煤炭需求增長乏力，煤炭價(jià)格持續(xù)低迷，企業(yè)盈利空間受到擠壓；環(huán)保投入不斷加大，電力需求增速放緩，火電業(yè)務(wù)盈利能力下降；企業(yè)資金鏈緊張，融資成本不斷攀升，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大。面對嚴(yán)峻的市場形勢，該煤電集團(tuán)亟須加強(qiáng)內(nèi)部管理，提升運(yùn)營效率，以應(yīng)對挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（二）全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

某煤電集團(tuán)的全面預(yù)算管理工作雖然已經(jīng)開展多年，但整體而言仍處于探索和完善階段，預(yù)算管理體系的系統(tǒng)性、科學(xué)性和有效性都有待提升。預(yù)算組織體系方面，該煤電集團(tuán)雖然設(shè)立了預(yù)算管理委員會(huì)，但缺乏專業(yè)的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，預(yù)算管理工作主要由經(jīng)營管理部門承擔(dān)，缺乏專業(yè)的預(yù)算編制和分析人員，導(dǎo)致預(yù)算編制工作效率低下，預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量難以保證； 預(yù)算編制負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)利潤分解和成本控制目標(biāo)的制定，但具體的人工成本、折舊費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用等數(shù)據(jù)依賴于人力資源部、財(cái)務(wù)部以及廠礦基層單位提供，信息傳遞鏈條過長，容易造成信息失真，影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。預(yù)算編制流程方面，該煤電集團(tuán)主要采用自上而下的預(yù)算編制方式，這種方式雖然能夠保證預(yù)算目標(biāo)的統(tǒng)一性，但缺乏靈活性，難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境；此外，預(yù)算編制過程中，各部門之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性和可靠性，煤炭價(jià)格波動(dòng)對企業(yè)利潤影響較大，但現(xiàn)有的預(yù)算體系難以適應(yīng)價(jià)格的快速波動(dòng)，難以根據(jù)市場變化動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行與控制方面，該煤電集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏有效的監(jiān)控和考核機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和有效性不足；預(yù)算調(diào)整機(jī)制不靈活，難以應(yīng)對市場變化帶來的影響，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差較大時(shí)難以進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，難以發(fā)揮全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)和控制作用。

（三）存在問題分析

某煤電集團(tuán)在全面預(yù)算管理方面進(jìn)行了一系列探索，但仍然存在一些問題，影響了全面預(yù)算管理效能的發(fā)揮。第一，戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)脫節(jié)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是“成為行業(yè)領(lǐng)先的清潔能源供應(yīng)商”，但年度預(yù)算中對新能源項(xiàng)目的支持力度不足，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)難以落地。公司規(guī)劃未來五年新能源裝機(jī)占比提升至30%，但年度預(yù)算缺乏對應(yīng)的新能源投資規(guī)劃。第二，預(yù)算編制方法與流程不完善。預(yù)算編制過度依賴歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)判斷，缺乏科學(xué)的預(yù)測模型，煤炭產(chǎn)量預(yù)算主要參考過去三年平均增長率，未充分考慮市場需求、政策等因素。此外，預(yù)算編制流程繁瑣，信息傳遞效率低下，依賴人工收集數(shù)據(jù)，影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。第三，預(yù)算執(zhí)行力不強(qiáng)。缺乏有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和考核機(jī)制，預(yù)算約束力不足。2022年材料采購成本下降目標(biāo)為5%，但實(shí)際僅下降2%，原因在于缺乏有效的監(jiān)控和考核。第四，預(yù)算考核與激勵(lì)機(jī)制不完善?？己酥笜?biāo)過于單一，側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)。對煤礦和火電廠的考核主要關(guān)注煤炭產(chǎn)量、進(jìn)尺、發(fā)電量、供電煤耗、成本、一利五率等。對環(huán)保排放、安全生產(chǎn)等指標(biāo)重視不足。此外，預(yù)算激勵(lì)機(jī)制不完善，未能將預(yù)算目標(biāo)與員工薪酬福利掛鉤，影響員工積極性。

三、戰(zhàn)略視角下煤電一體化企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系

該煤電集團(tuán)需構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至年度、季度、月度預(yù)算，并明確責(zé)任部門和責(zé)任人。 首先，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，例如將“成為行業(yè)領(lǐng)先的清潔能源供應(yīng)商”細(xì)化為“到2025年，新能源裝機(jī)占比達(dá)到30%，非化石能源發(fā)電量占比達(dá)到40%”，并制定具體行動(dòng)計(jì)劃。其次，建立健全預(yù)算組織體系，成立專門的預(yù)算管理部門，明確各部門職責(zé)權(quán)限，建立高效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制?？稍O(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室等機(jī)構(gòu)，并搭建信息共享平臺(tái)。最后，優(yōu)化預(yù)算管理制度，制定《全面預(yù)算管理制度》《預(yù)算編制手冊》《預(yù)算執(zhí)行考核辦法》等制度文件，規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核流程，確保預(yù)算管理的規(guī)范化和可操作性。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性

某煤電集團(tuán)需優(yōu)化預(yù)算編制方法，提高預(yù)算的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。首先，引入 PEST 分析、五力模型、SWOT 分析等戰(zhàn)略分析工具，全面分析內(nèi)外部環(huán)境，識(shí)別關(guān)鍵影響因素，制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)和策略。在編制煤炭產(chǎn)量預(yù)算時(shí)，運(yùn)用 PEST 分析模型分析政策、經(jīng)濟(jì)等因素對煤炭市場需求的影響，結(jié)合五力模型分析行業(yè)競爭格局變化趨勢，制定合理的產(chǎn)量目標(biāo)。其次，實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算和彈性預(yù)算。采用季度滾動(dòng)預(yù)算，根據(jù)市場環(huán)境變化和實(shí)際經(jīng)營情況，定期滾動(dòng)預(yù)測和調(diào)整預(yù)算。同時(shí)，實(shí)施彈性預(yù)算，將預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)量或收入水平掛鉤，根據(jù)煤炭銷售收入設(shè)定不同的成本費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，提高預(yù)算的適應(yīng)性。最后，加強(qiáng)預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作，建立健全預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，加強(qiáng)對歷史數(shù)據(jù)的收集、整理、分析和利用，為預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)支撐。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與控制

該集團(tuán)需要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控和管理，提高預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和有效性，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，要建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，將預(yù)算目標(biāo)層層分解，落實(shí)到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人，明確各級責(zé)任主體對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的責(zé)任，可以將年度利潤目標(biāo)分解到各個(gè)子公司、部門，再細(xì)化到具體的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，形成“千斤重?fù)?dān)人人挑”的責(zé)任體系，確保每個(gè)人都清楚自己的職責(zé)和目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)公司整體預(yù)算目標(biāo)共同努力。其次，要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控，建立健全預(yù)算執(zhí)行情況的定期報(bào)告制度，定期收集、匯總、分析各部門和單位的預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差和問題，并采取有效措施進(jìn)行糾正，可以每月召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)和分析，找出存在的問題和原因，并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。 預(yù)算編制負(fù)責(zé)人 可以牽頭建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控平臺(tái)，實(shí)時(shí)跟蹤各部門的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和資金使用情況，對可能出現(xiàn)的偏差及時(shí)預(yù)警，以便及時(shí)采取措施。最后，要及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，建立健全預(yù)算調(diào)整機(jī)制，明確預(yù)算調(diào)整的原則、流程和權(quán)限，根據(jù)市場環(huán)境變化和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況，對預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整，提高預(yù)算的適應(yīng)性和靈活性，可以根據(jù)煤炭價(jià)格波動(dòng)情況，對煤炭銷售收入預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，并相應(yīng)調(diào)整與銷售收入相關(guān)的成本費(fèi)用預(yù)算，確保預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營情況相匹配。

（四）健全預(yù)算考核與激勵(lì)機(jī)制

該煤電集團(tuán)要建立健全預(yù)算考核與激勵(lì)機(jī)制，將預(yù)算目標(biāo)完成情況與部門和個(gè)人的績效考核、薪酬福利掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工參與預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性。首先，要制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)，既要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，也要關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，在對煤礦和火電廠進(jìn)行績效考核時(shí)，除了考核產(chǎn)量、進(jìn)尺、發(fā)電量、供電煤耗、成本、一利五率等生產(chǎn)和財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還要將環(huán)保排放、安全生產(chǎn)、科研投入強(qiáng)度、重點(diǎn)工作事項(xiàng)（含轉(zhuǎn)型發(fā)展、重點(diǎn)項(xiàng)目、督辦事項(xiàng)、日常管理等）納入考核體系，并賦予相應(yīng)的權(quán)重，引導(dǎo)煤礦和火電廠在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也要重視社會(huì)效益、環(huán)境效益、長期發(fā)展等因素。制定考核指標(biāo)時(shí)，要與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，引導(dǎo)各部門和員工的行為與公司戰(zhàn)略方向保持一致。其次，要實(shí)施差異分析與績效評價(jià)，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行深入分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并對各部門和個(gè)人的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，可以采用杜邦分析法、趨勢分析法等方法，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行深入分析，找出差異產(chǎn)生的根本原因，是外部環(huán)境變化導(dǎo)致的，還是內(nèi)部管理不善導(dǎo)致的，并根據(jù)分析結(jié)果，對各部門和個(gè)人的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行客觀公正的評價(jià)。最后，要建立有效的激勵(lì)機(jī)制，將預(yù)算目標(biāo)完成情況與部門和個(gè)人的績效考核、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤，對完成預(yù)算目標(biāo)的部門和個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對未完成預(yù)算目標(biāo)的部門和個(gè)人進(jìn)行處罰，可以將預(yù)算目標(biāo)完成情況作為部門和個(gè)人年終績效考核的重要依據(jù)，并與年終獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)等掛鉤，以此激勵(lì)員工積極參與預(yù)算管理，努力完成預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語

綜上所述，煤電一體化企業(yè)要應(yīng)對日益激烈的市場競爭，必須構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。該煤電集團(tuán)要通過明確戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化預(yù)算編制方法，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與控制，健全預(yù)算考核與激勵(lì)機(jī)制，將全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，才能提高資源配置效率，提升企業(yè)核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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（作者單位：中煤昔陽能源有限責(zé)任公司）