集團企業(yè)業(yè)財融合存在的問題與策略

【摘要】隨著經(jīng)濟的發(fā)展及信息技術(shù)不斷迭代更新，集團企業(yè)不斷涌現(xiàn)。在現(xiàn)代信息技術(shù)的助力下，企業(yè)的管理逐步走向信息化、數(shù)字化。利用信息技術(shù)、業(yè)務(wù)流程的梳理和重構(gòu)、組織的變革等手段，可以使企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合，能夠有效地提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)效率，實現(xiàn)集團企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。文章通過對集團企業(yè)業(yè)財融合存在的問題進行分析，提出了相應(yīng)的策略，旨在為集團企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合提供參考。

【關(guān)鍵詞】集團企業(yè)；業(yè)財融合

【中圖分類號】F275

一、引言

集團企業(yè)一般規(guī)模較大、組織架構(gòu)復雜、業(yè)務(wù)量大且多元化經(jīng)營。在當今復雜多變、競爭日趨激烈的市場環(huán)境中，集團企業(yè)要想保持競爭力，實現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展，必須有效整合集團企業(yè)資源，提高集團企業(yè)管理和運營效率。業(yè)財融合作為一種有效手段，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流三流有效整合，能夠快速反映企業(yè)的經(jīng)營狀況及財務(wù)情況，為管理層的決策提供準確的信息。2022年2月，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導意見》國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕23號文（以下簡稱“指導意見”），指出“推動業(yè)財信息全面對接和整合，構(gòu)建因果關(guān)系的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，對生產(chǎn)、經(jīng)營和投資活動實施主體化、全景化、全程化、實時化反映，實現(xiàn)業(yè)、財、技一體化管控和協(xié)同優(yōu)化，推進經(jīng)營決策由經(jīng)驗主導向數(shù)據(jù)和模型驅(qū)動轉(zhuǎn)變。”但是在實際運營中，隨著信息化技術(shù)的發(fā)展以及自身的生存發(fā)展需要，集團企業(yè)都在不斷強化業(yè)財?shù)膮f(xié)同和融合，但集團企業(yè)業(yè)財融合的過程中，存在不少問題，需要認真分析并加以解決。

二、業(yè)財融合的內(nèi)涵

業(yè)財融合是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，將業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理緊密結(jié)合起來，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同發(fā)展，本質(zhì)上是業(yè)務(wù)鏈和價值鏈的全面融合。企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，就是企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，財務(wù)活動就是這個價值創(chuàng)造過程的管理活動。業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動應(yīng)緊密結(jié)合在一起，才能使企業(yè)更具競爭力。具體來說，業(yè)財融合就是打破業(yè)財間固有的職能邊界，從提升企業(yè)內(nèi)部管理和運營能力出發(fā)，通過組織、流程、信息系統(tǒng)等的聯(lián)動，有效解決業(yè)財信息不對稱、業(yè)務(wù)流程不相容的問題，提升企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效率，有效整合企業(yè)內(nèi)部資源，準確反映企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和財務(wù)狀況。這也要求財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員同時做出理念的改變，業(yè)務(wù)職能和財務(wù)的職能不是簡單從屬于事前、事中、事后的某一環(huán)節(jié)，而是相互滲透、相互支持的。財務(wù)人員從事后的監(jiān)督和核算職能，向前延伸，深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)實際情況，將財務(wù)管理的理念和方法滲透到業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)部門同時向財務(wù)部門提供及時準確的業(yè)務(wù)信息，為企業(yè)決策提供支持。

三、集團企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合意義

（一）有利于科學決策

集團企業(yè)數(shù)據(jù)多而繁雜，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)若沒有很好的融合，將導致兩邊系統(tǒng)數(shù)據(jù)無法有效銜接，數(shù)據(jù)的整理和核對需要耗費大量人力和時間，并經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)或不一致的情況。另外，財務(wù)反映的數(shù)據(jù)，通常是事后的，而非實時的；是結(jié)果性的，而非原因性的。這些都不利于管理層做出科學有效的決策。業(yè)財融合能夠?qū)I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進行有效打通和結(jié)合，使一線的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠準確快速轉(zhuǎn)換成公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，讓管理層可以動態(tài)掌握企業(yè)的經(jīng)營成果，為企業(yè)管理層提供更加全面、準確的決策信息。通過對業(yè)財數(shù)據(jù)有機結(jié)合的分析，管理人員可以更好地了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和市場需求，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、風險管理等提供有力的支持。

（二）有利于資源配置

集團企業(yè)規(guī)模大，資產(chǎn)多，需要協(xié)調(diào)多組織運營，達成集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標。資源是稀缺的，如何有效調(diào)動集團內(nèi)的人財物，發(fā)揮其最大的價值，避免資源的浪費，就需要做有效的業(yè)財融合，做到全集團一盤棋，全集團一套賬。集團企業(yè)中，內(nèi)部業(yè)務(wù)往來、內(nèi)部資源的優(yōu)化調(diào)撥頻繁，如果業(yè)務(wù)和財務(wù)脫節(jié)，就不能準確及時反映企業(yè)資源的情況，相關(guān)的資產(chǎn)是否在有效運作，是否準確核算，集團內(nèi)部子公司或組織缺乏的資源能否通過內(nèi)部資源的調(diào)節(jié)解決，都無法及時得到準確的信息。所以在集團企業(yè)中，需要更有效的業(yè)財融合，以優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。

（三）有利于風險管控

集團企業(yè)需更加重視內(nèi)部控制和風險防范，集團企業(yè)的經(jīng)營和管理的難度和復雜性遠高于單體企業(yè)，缺乏有效的內(nèi)部控制和風險防范機制，有可能給集團企業(yè)造成重大的損失。業(yè)財融合可以加強企業(yè)的內(nèi)部控制，降低企業(yè)的經(jīng)營風險。有效的業(yè)財融合是通過規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程、有效的業(yè)務(wù)管控建立的。通過對標準化的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，結(jié)合信息技術(shù)，對業(yè)務(wù)活動的全過程管理和監(jiān)控，可以使集團各業(yè)務(wù)運行規(guī)范統(tǒng)一，有效杜絕和及時發(fā)現(xiàn)異?；蜻`規(guī)的行為，確保企業(yè)的經(jīng)營活動符合法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部管理制度的要求。

（四）有利于提升競爭力

集團企業(yè)面臨的市場情況、生產(chǎn)情況、經(jīng)營環(huán)境復雜多變，有效的業(yè)財融合能夠及時將企業(yè)一線的情況及時和企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)指標相結(jié)合，公司的管理層可以及時了解公司的各種經(jīng)營狀況，如生產(chǎn)、銷售、采購、服務(wù)、研發(fā)等方面的運營情況。當銷售情況異常時，管理層可以及時進行分析，消費者的需求是否有新的變化，是否需要調(diào)整銷售策略，或研發(fā)新產(chǎn)品。當生產(chǎn)成本異常時，可以及時對成本上升的原因進行分析，如因物料的成本上升造成的，是否有替代的物料可以及時替換。集團有效的業(yè)財融合，就是業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同，可以及時反饋市場的動態(tài)、也可以及時優(yōu)化內(nèi)部生產(chǎn)服務(wù)的效率，使企業(yè)的生產(chǎn)運營和市場需求動態(tài)有機結(jié)合，更好地滿足市場需求，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，降低成本費用，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

四、集團企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）缺乏有效的組織和協(xié)調(diào)機制

推動集團企業(yè)業(yè)財融合建設(shè)是一個漫長的過程，不是一蹴而就的，沒有穩(wěn)定的組織和機制去保障和推動，是難以實現(xiàn)的。集團企業(yè)運營通常需要進行跨公司、跨部門的協(xié)同，但由于集團企業(yè)下，往往會出現(xiàn)各個公司、各個部門各自為政，各組織和各部門間缺乏有效溝通，導致問題無法得到有效的解決。業(yè)財融合更需要打破業(yè)務(wù)和財務(wù)傳統(tǒng)的邊界，全鏈條梳理各個業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動的連接和管理。而目前不少集團企業(yè)的管理層對業(yè)財融合的重要性認識不足或簡單認為某個部門如財務(wù)部門就可以主導和推進集團企業(yè)的業(yè)財融合，沒有將業(yè)財融合納入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和日常管理中，匹配相應(yīng)的組織和機制。

（二）信息系統(tǒng)建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃

集團內(nèi)的企業(yè)由于不同的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段等原因，通常擁有不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)。這些系統(tǒng)很可能相互獨立，缺乏有效的數(shù)據(jù)接口和信息共享機制。并且由于各個系統(tǒng)在建設(shè)的時候，缺乏從集團層面的統(tǒng)一規(guī)劃和考慮，造成這些系統(tǒng)的靈活性和可擴展性不足，無法滿足集團企業(yè)間系統(tǒng)集成的需要，進一步加劇了信息孤島現(xiàn)象。集團企業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)存在不同格式的數(shù)據(jù)，集團數(shù)據(jù)就無法統(tǒng)一，業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息更加無法有效結(jié)合。

（三）數(shù)據(jù)標準化管理不規(guī)范

集團企業(yè)對數(shù)據(jù)標準化管理的不規(guī)范，制約著集團企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展。通過對業(yè)財信息系統(tǒng)在對接和整合平臺中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行分析，結(jié)果往往卻不盡人意，原因是獲取的數(shù)據(jù)質(zhì)量存在問題，如數(shù)據(jù)的完整性、標準性、有效性等問題。對數(shù)據(jù)的管理不規(guī)范是重要的原因。如對集團企業(yè)的主數(shù)據(jù)管控的范圍和維度不清晰。典型主數(shù)據(jù)包括客戶、供應(yīng)商、產(chǎn)品、組織、物料、會計科目等，不同主數(shù)據(jù)可以有不同的維度。如客戶的編碼、所屬地域、信用等級等。對于這些主數(shù)據(jù)集團要如何管控，子公司可以自主管理哪些維度，這些在不少集團仍需進一步明確，并應(yīng)在集團內(nèi)對其內(nèi)涵進行規(guī)范和統(tǒng)一。另一方面，集團企業(yè)對主數(shù)據(jù)的管理，缺乏動態(tài)的更新調(diào)整。集團企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境處于不斷變化發(fā)展中，對主數(shù)據(jù)管理也應(yīng)不斷進行調(diào)整以適應(yīng)集團企業(yè)的發(fā)展。

五、集團企業(yè)業(yè)財融合的策略

（一）建立推動業(yè)財融合的管理組織

對于集團企業(yè)來說，推進業(yè)財融合涉及企業(yè)運營的各個方面，跨子公司、跨部門的溝通協(xié)作不可避免。業(yè)財融合從實質(zhì)來說就是根據(jù)集團企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境變化，不斷進行全業(yè)務(wù)流程梳理，動態(tài)調(diào)整各部門的權(quán)責，有效整合業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的業(yè)務(wù)流、信息流和資金流。這樣需要有獲得充分授權(quán)的組織在需要的時候，可以召集相關(guān)的子公司、部門進行溝通、調(diào)整和實施。其次，業(yè)財融合往往涉及各種資源的投入和調(diào)整。如人員和設(shè)備的優(yōu)化調(diào)整，信息軟硬件的投入，開發(fā)的投入等。這樣的調(diào)整，在集團企業(yè)下可能是巨大的投入，需要有組織進行統(tǒng)籌，做好規(guī)劃和預算，有充足的資源保障業(yè)財融合得到實施和調(diào)整。最后，集團企業(yè)的業(yè)財融合是一項長期的事業(yè)，需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做好長短期的業(yè)財融合規(guī)劃，必須要有專門的組織長期進行領(lǐng)導，這樣才能使業(yè)財融合有規(guī)劃、有組織實施和推進，避免業(yè)財融合推進過程前后的脫節(jié)，甚至出現(xiàn)推倒重來的狀況。

因此，集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)其實際的情況和需要，設(shè)立專門的組織（可以是委員會或工作組的形式），明確該組織的使命和權(quán)責，有效推動集團企業(yè)的業(yè)財融合的建設(shè)。該組織的有效運作，首先，可以在集團企業(yè)內(nèi)傳達出業(yè)財融重要性的理念，為打破業(yè)財部門的隔閡奠定了思想基礎(chǔ)。其次，該組織能對業(yè)財融合過程中涉及跨子公司、跨部門的業(yè)務(wù)或流程起到協(xié)調(diào)、指導作用，避免問題拖而不決。最后，該組織可以根據(jù)集團企業(yè)在不同發(fā)展階段，不同業(yè)財融合的具體事項，組建不同的工作小組。如全面預算管理、供應(yīng)鏈項目、固定資產(chǎn)管理項目等都需要不同專業(yè)技能的人員，有不一樣的業(yè)務(wù)需求和標準。及時組織匹配的工作小組，對工作小組進行指導、監(jiān)督及對項目的驗收，可以更好的實現(xiàn)集團企業(yè)的業(yè)財融合。

（二）強化信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和整合

業(yè)財融合從信息技術(shù)層面上看，就是各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)無縫銜接以及業(yè)財數(shù)據(jù)有機整合。指導意見指出：統(tǒng)一底層架構(gòu)、流程體系、數(shù)據(jù)規(guī)范，橫向整合各財務(wù)系統(tǒng)、連接各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，縱向貫通各級子企業(yè)，推進系統(tǒng)高度集成，避免數(shù)據(jù)孤島，實現(xiàn)全集團“一張網(wǎng)、一個庫、一朵云”。因此，集團企業(yè)的信息化建設(shè)要基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略，以建設(shè)集團級企業(yè)數(shù)據(jù)中心為目標，進行集團企業(yè)內(nèi)信息系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)，并不斷加強業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的整合和對接。

集團企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境不斷的變化，其業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新。集團企業(yè)在信息化的規(guī)劃上要充分考慮集團企業(yè)未來發(fā)展需要，采用的技術(shù)可以快速、靈活支持業(yè)務(wù)的重構(gòu)和擴展。另外集團企業(yè)應(yīng)在全集團內(nèi)各個組織使用的信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一的規(guī)劃和整合，避免不同的企業(yè)采用不同的信息系統(tǒng)處理和記錄同一種業(yè)務(wù)活動。最后不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的集成方式。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)來源不同類型的軟硬件、網(wǎng)絡(luò)協(xié)議、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等，業(yè)財數(shù)據(jù)的對接和整合需要解決數(shù)據(jù)異構(gòu)的問題。同時集團企業(yè)使用的財務(wù)軟件相對較穩(wěn)定，但業(yè)務(wù)系統(tǒng)則存在更多的變化，這需要更加靈活和先進的業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的集成方式（如數(shù)據(jù)湖和財務(wù)數(shù)據(jù)中臺），滿足不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以有效地和財務(wù)數(shù)據(jù)進行整合。

（三）強化數(shù)據(jù)標準化管理

好的數(shù)據(jù)質(zhì)量，才能對集團企業(yè)的發(fā)展進行正確的指導。集團企業(yè)應(yīng)該不斷強化對數(shù)據(jù)標準的管理。集團企業(yè)下，應(yīng)制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，規(guī)范業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的采集、處理和存儲。通過數(shù)據(jù)標準化，確保數(shù)據(jù)的準確性和一致性，為業(yè)財融合提供可靠的數(shù)據(jù)支持。首先做好財務(wù)標準化建設(shè)，統(tǒng)一會計政策、會計科目、會計基礎(chǔ)資料等，有助于更好地反映和分析集團企業(yè)的經(jīng)營成果。財務(wù)系統(tǒng)連接各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，對各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標準化建設(shè)起著重要的推動作用。其次建立數(shù)據(jù)管理標準的流程，跨部門成立數(shù)據(jù)標準管理小組，制定數(shù)據(jù)的標準規(guī)范，數(shù)據(jù)標準維護流程，定期對數(shù)據(jù)標準進行回顧和更新。最后落實對數(shù)據(jù)標準的執(zhí)行和監(jiān)控。對數(shù)據(jù)產(chǎn)生的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，根據(jù)數(shù)據(jù)標準設(shè)置數(shù)據(jù)校驗規(guī)則。加強對數(shù)據(jù)錄入人員的培訓并進行數(shù)據(jù)的檢查復核。對于在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)進行傳輸?shù)臄?shù)據(jù)，要定期校驗數(shù)據(jù)的規(guī)范性、完整性和準確性，并確保數(shù)據(jù)錄入和傳輸符合數(shù)據(jù)要求的規(guī)范。

（四）人力資源的賦能

匹配合適的人才對集團企業(yè)業(yè)財融合具有重要推動作用。首先，加快財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型。在業(yè)財融合的過程中，財務(wù)作為重要的參與部門，不能停留在只管核算和事后的監(jiān)督，應(yīng)成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。一方面，強化財務(wù)部門的專業(yè)化分工，通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，向集團企業(yè)、業(yè)務(wù)部門提供更加專業(yè)、更具效率的數(shù)據(jù)服務(wù)。另一方面，加強業(yè)務(wù)財務(wù)團隊的建設(shè)，深入集團企業(yè)各個業(yè)務(wù)板塊，與業(yè)務(wù)部門一起參與業(yè)務(wù)前端管理，利用財務(wù)專業(yè)知識，促進業(yè)務(wù)的達成、風險的防范，數(shù)據(jù)的完整和合規(guī)。最后，財務(wù)共享中心團隊和業(yè)務(wù)財務(wù)團隊要充分聯(lián)動，財務(wù)共享中心根據(jù)業(yè)務(wù)財務(wù)團隊從一線不斷反饋的信息，調(diào)整和優(yōu)化共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容；業(yè)務(wù)財務(wù)根據(jù)對共享服務(wù)中心提供的數(shù)據(jù)進行整合分析，指導業(yè)務(wù)部門完成任務(wù)目標，防范風險。其次，集團企業(yè)管理層應(yīng)該重視業(yè)財融合專業(yè)人才的培養(yǎng)，這些人才往往綜合性要求高，熟悉本集團企業(yè)的業(yè)務(wù)，具備財務(wù)、信息化知識儲備，對數(shù)據(jù)有較強的處理和分析能力。集團企業(yè)可以通過招聘，內(nèi)部培養(yǎng)、輪崗鍛煉、激勵機制等多方面發(fā)力，打造一支專業(yè)化的業(yè)財融合團隊，有效促進集團企業(yè)的業(yè)財融合建設(shè)。

六、結(jié)語

業(yè)財融合是集團企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要途徑，是提高管理水平和競爭力的重要手段。集團企業(yè)推進業(yè)財融合是一項充滿挑戰(zhàn)的過程，在推動的過程中，可能會遇到組織協(xié)調(diào)不暢、信息系統(tǒng)集成難度大、數(shù)據(jù)質(zhì)量無法滿足管理需要等各種問題。針對這些問題，集團企業(yè)可以通過設(shè)立專門的組織和機制，保障在集團范圍內(nèi)加強信息系統(tǒng)建設(shè)的規(guī)劃和數(shù)據(jù)標準管理，組建專業(yè)的業(yè)財融合團隊，推動業(yè)財融合的實施。通過業(yè)財融合，集團企業(yè)可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同發(fā)展，提高企業(yè)的決策科學性、資源配置效率、內(nèi)部控制水平和競爭力，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

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責編：楊雪