戰(zhàn)略搖擺的危害

企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，選擇目標(biāo)導(dǎo)向還是資源導(dǎo)向，選擇產(chǎn)品戰(zhàn)略模式還是客戶戰(zhàn)略模式？無(wú)論如何選擇，戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定就要堅(jiān)決執(zhí)行，決不能朝令夕改、人云亦云，一旦搖擺，很容易半途而廢

公元前262年，秦軍攻下韓國(guó)的野王（今河南沁陽(yáng)），切斷了上黨郡與韓國(guó)本土的聯(lián)系。束手無(wú)策的韓國(guó)欲獻(xiàn)上黨以求和，而上黨郡守馮亭卻視秦為“虎狼之國(guó)”，轉(zhuǎn)而投靠趙國(guó)。上黨十七城對(duì)趙國(guó)而言卻是“燙手的山芋”：接收，等于與秦國(guó)宣戰(zhàn)而引火燒身；拒絕，顯然是自斷雙臂。

趙國(guó)國(guó)君趙孝成王和平陽(yáng)君趙豹商議此事，平陽(yáng)君主張不接受上黨郡。他認(rèn)為馮亭不將上黨郡交給秦國(guó)，是想嫁禍給趙國(guó)，接收上黨帶來(lái)的災(zāi)禍要比得到的好處大得多。

趙孝成王又和平原君趙勝商議，趙勝勸趙孝成王接受馮亭的上黨郡。平原君說(shuō)：“發(fā)動(dòng)百萬(wàn)大軍作戰(zhàn)，經(jīng)年累月地攻打，也攻不下一座城池。如今坐享其成得到17座城池，這是大利，不能失去這個(gè)機(jī)會(huì)?！壁w孝成王又問平原君：“接受上黨郡的土地，秦國(guó)必定派武安君白起來(lái)攻，誰(shuí)能抵擋？”平原君回答說(shuō)：“別人難與白起爭(zhēng)鋒。廉頗勇猛善戰(zhàn)、愛惜將士，野戰(zhàn)不如白起，但是守城完全可以勝任?！?/p>

于是，趙孝成王聽從平原君趙勝的計(jì)謀，封馮亭為華陽(yáng)君，派平原GMuH0AgHdcgBJj5iYFLYHNZC8Oct2eT3BK630XJDVLg=君去上黨郡接收土地，同時(shí)派廉頗率軍駐守長(zhǎng)平（今山西省晉城高平市），以防備秦軍來(lái)攻。初戰(zhàn)不利的廉頗開始退守，與秦軍在長(zhǎng)平丹河對(duì)岸形成相持態(tài)勢(shì)，閉門不戰(zhàn)，一晃就是三年。遠(yuǎn)道而來(lái)的秦軍久攻不下，糧草補(bǔ)給困難，為擺脫被動(dòng)局面，不惜重金收買趙國(guó)重臣并散布流言，使得本來(lái)就懷疑廉頗能力的趙王中計(jì)。于是，趙王任命趙括取代廉頗，秦國(guó)大將白起大破紙上談兵的趙括，一舉坑殺趙國(guó)降卒40萬(wàn)人，此為著名的“長(zhǎng)平之戰(zhàn)”。

趙國(guó)兵敗，紙上談兵的趙括要承擔(dān)責(zé)任，但是要承擔(dān)最大責(zé)任的是趙國(guó)的戰(zhàn)略決策者。秦、趙開戰(zhàn)之后，趙王明知秦國(guó)不會(huì)放過趙國(guó)，卻仍派使者赴秦談判，而不是派使者去列國(guó)謀求合縱的可能性，最后秦趙談判自然以失敗而告終。學(xué)者林聰舜在《趙國(guó)接收上黨導(dǎo)致長(zhǎng)平慘敗之說(shuō)的檢討》一文中說(shuō)，“趙國(guó)犯的重大錯(cuò)誤，不在接收上黨郡，而是既貪上黨郡之利，又無(wú)與秦決戰(zhàn)提前攤牌的決心與準(zhǔn)備，國(guó)家戰(zhàn)略搖擺不定，終至孤立無(wú)援，坐陷長(zhǎng)平慘敗絕境?！?/p>

秦國(guó)攻趙是蓄謀已久、志在必得的戰(zhàn)略計(jì)劃，是從君臣到子民的全面發(fā)動(dòng)、從國(guó)力到外交的系統(tǒng)出擊。再看趙國(guó)，趙國(guó)接收上黨郡之后，應(yīng)當(dāng)按照原來(lái)的戰(zhàn)略，繼續(xù)使用廉頗堅(jiān)守。但趙國(guó)的抵抗則是瞻前顧后、心存僥幸的戰(zhàn)役安排，不論是廉頗還是趙括，基本上是以一將之力（包括資源調(diào)配和智慧）抵抗秦之傾國(guó)雄師。

戰(zhàn)略是方向，決策要靠“將帥”。趙國(guó)的戰(zhàn)略搖擺不定，秦國(guó)的戰(zhàn)略計(jì)劃蓄謀已久，結(jié)果可想而知。在企業(yè)里，這個(gè)“將帥”就是董事會(huì)。董事會(huì)就像軍隊(duì)里的指揮部，是企業(yè)的決策層，是企業(yè)決勝市場(chǎng)的戰(zhàn)略性力量——運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。

企業(yè)在戰(zhàn)略制定上有兩種完全不同的思路：一種是有什么做什么，另一種是缺什么找什么。有什么做什么就是根據(jù)現(xiàn)有基礎(chǔ)條件來(lái)決定怎么做事和做多大的事。缺什么找什么正好相反，不考慮既有條件，而是先定目標(biāo)，之后圍繞目標(biāo)，把所需的資源找回來(lái)，最后把目標(biāo)完成。前者可以說(shuō)是資源導(dǎo)向，后者是目標(biāo)導(dǎo)向，不同的導(dǎo)向采取不同的策略，結(jié)果迥異。

著名企業(yè)家、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專家宋志平先生堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，“制定戰(zhàn)略不一定非要有什么做什么，而是先確定目標(biāo)，缺什么找什么。像中國(guó)建材就是走了一條缺什么找什么的路子，一躍成為世界級(jí)的建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。”

而海爾的“人單合一”實(shí)踐，則是一場(chǎng)“因人而起”的戰(zhàn)略革命。海爾從創(chuàng)業(yè)至今，盡管每7年進(jìn)行一次戰(zhàn)略升級(jí)，但從始至終都是在圍繞人的價(jià)值最大化進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)型。如何釋放人的活力，發(fā)揮人的積極性，讓人的價(jià)值最大化，一直是貫穿海爾一切行動(dòng)的核心和根本?！叭藛魏弦弧本褪菍⑦@一理念落地的管理工具。

當(dāng)然，正確的戰(zhàn)略還是需要正確的人來(lái)執(zhí)行。1970年至1983年，約翰·斯卡利在百事公司任職期間推廣的“thePepsiChallenge”計(jì)劃，幫助百事可樂從主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂那里奪得可觀的市場(chǎng)份額。1983年，喬布斯為了讓時(shí)任百事可樂總裁約翰·斯卡利加入蘋果，說(shuō)出那句經(jīng)典的話：“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”斯卡利和喬布斯在共同執(zhí)掌蘋果的那段時(shí)間里，創(chuàng)造了最棒的產(chǎn)品（第一部Mac）和最棒的廣告（“1984”）。但很快這段蜜月期就結(jié)束了，因?yàn)閼?zhàn)略分歧，1985年斯卡利把喬布斯趕出了蘋果。斯卡利在擔(dān)任蘋果CEO時(shí)，極大地?cái)U(kuò)張了麥金塔個(gè)人計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)份額。他任職的10年期間，蘋果的銷售額從8億美元增長(zhǎng)到80億美元。不過后來(lái)，由于他違背了喬布斯的銷售架構(gòu)，尤其是因與IBM相同客戶的銷售競(jìng)爭(zhēng)而招致非議，最終因?yàn)楣纠麧?rùn)、銷售額和股票的下跌，于1993年離開了蘋果。1997年，喬布斯回歸蘋果任職，次年推出iMac，帶領(lǐng)蘋果度過財(cái)務(wù)危機(jī)。

趙括與廉頗的攻守選擇是路線之爭(zhēng)，喬布斯與斯卡利這一對(duì)歡喜冤家的聚散離合是路線之爭(zhēng)，中芯國(guó)際的蔣尚義與梁孟松之間的是是非非也是路線之爭(zhēng)，路線之爭(zhēng)的背后其實(shí)是戰(zhàn)略之爭(zhēng)。無(wú)論是目標(biāo)導(dǎo)向還是資源導(dǎo)向，無(wú)論是產(chǎn)品戰(zhàn)略模式還是客戶戰(zhàn)略模式，戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定就要堅(jiān)決執(zhí)行，決不能朝令夕改、人云亦云、半途而廢。優(yōu)秀的董事會(huì)和企業(yè)管理者要把握好企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向，善于識(shí)人和用人，讓最合適的人做最符合戰(zhàn)略方向的事，做到知人善任、人盡其才，這樣才能提高企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理效率，有效地創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。