房地產(chǎn)集團(tuán)跨區(qū)域多項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理優(yōu)化策略研究

摘 要：隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的競爭越來越激烈，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中的設(shè)計(jì)管理越來越受到開發(fā)商的重視。本文以L房地產(chǎn)集團(tuán)為研究對(duì)象，分析房地產(chǎn)在進(jìn)行跨區(qū)域多項(xiàng)目管理時(shí)存在的主要問題，并針對(duì)問題提出相應(yīng)對(duì)策，以期為房地產(chǎn)公司跨區(qū)域設(shè)計(jì)管理提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：設(shè)計(jì)管理；跨區(qū)域多項(xiàng)目；優(yōu)化策略；工作流程文章編號(hào)：2095-4085（2024）10-0149-03

0 引言

我國房地產(chǎn)行業(yè)已走過高速發(fā)展期，前二十年對(duì)土地的急劇開發(fā)建設(shè)導(dǎo)致目前全國的市場容量在加劇萎縮，市場上供大于求已經(jīng)是一種常態(tài)。因此，每家房地產(chǎn)開發(fā)公司都必須慎重考慮產(chǎn)品是否符合市場趨勢和客戶預(yù)期。設(shè)計(jì)階段是產(chǎn)品增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視項(xiàng)目過程的設(shè)計(jì)管理有助于提升房地產(chǎn)項(xiàng)目的預(yù)期收益，減少管理成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

1 房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理模式分析

近年各大房地產(chǎn)企業(yè)已由單一項(xiàng)目開發(fā)轉(zhuǎn)向跨區(qū)域多項(xiàng)目開發(fā)模式，逐步形成了在全國范圍內(nèi)布局的發(fā)展趨勢。從過去簡單快速的合作開發(fā)模式，到小規(guī)模但涵蓋全面的多項(xiàng)目開發(fā)模式，再到精細(xì)化的大片區(qū)開發(fā)模式。這些變化都給房地產(chǎn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和管理帶來了新的挑戰(zhàn)^［1］。

在跨區(qū)域多項(xiàng)目的房地產(chǎn)企業(yè)中，大多數(shù)采用三級(jí)設(shè)計(jì)管理體系。這種體系能夠有效整合地區(qū)、區(qū)域和總部公司在決策、投資、設(shè)計(jì)、成本、營銷及長遠(yuǎn)發(fā)展等方面的意見，促進(jìn)產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新、開發(fā)持續(xù)提速、服務(wù)不斷提升，更精準(zhǔn)地滿足客戶需求，適應(yīng)市場環(huán)境，并進(jìn)一步提升設(shè)計(jì)管理質(zhì)量。建立三級(jí)設(shè)計(jì)管理體系使設(shè)計(jì)管理由傳統(tǒng)的直線職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域公司制管理。在項(xiàng)目管理上，提升了單個(gè)項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和開發(fā)運(yùn)營效率。在企業(yè)管理上，推動(dòng)了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新研發(fā)體系的完善，提升了企業(yè)在客戶及市場中的品牌影響力^［2］。

2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理要點(diǎn)與流程

2.1 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的要點(diǎn)

2.1.1 項(xiàng)目日常管理

在項(xiàng)目日常管理的流程中，設(shè)計(jì)管理動(dòng)作會(huì)貫穿項(xiàng)目開發(fā)的主要環(huán)節(jié)中：根據(jù)土地客觀素質(zhì)確定產(chǎn)品定位情況、參與各個(gè)專業(yè)的設(shè)計(jì)方案全過程、組織評(píng)審各專業(yè)的設(shè)計(jì)成果并輔助協(xié)調(diào)項(xiàng)目的開發(fā)報(bào)建；根據(jù)產(chǎn)品決策方向推進(jìn)施工圖審查、完成與成本強(qiáng)相關(guān)的各種設(shè)計(jì)優(yōu)化和相關(guān)二次深化設(shè)計(jì)、批準(zhǔn)和審核設(shè)計(jì)變更、指導(dǎo)工程按圖施工并協(xié)助項(xiàng)目現(xiàn)場解決設(shè)計(jì)類問題。

2.1.2 品質(zhì)管控

項(xiàng)目落地的品質(zhì)管控在保證品質(zhì)方面起到了至關(guān)重要的作用，隨著客戶需求的提升和房地產(chǎn)問題的頻發(fā)，顯得愈發(fā)重要。品質(zhì)管控的主要措施包含了設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量管理、設(shè)計(jì)效果的工藝控制、設(shè)計(jì)成本的動(dòng)態(tài)跟蹤管理、現(xiàn)場施工質(zhì)量的品質(zhì)巡檢以及交付過程中潛在的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。這些措施確保了項(xiàng)目的順利進(jìn)行和高質(zhì)量交付。

2.1.3 技術(shù)沉淀

隨著大型房地產(chǎn)公司逐漸擴(kuò)大項(xiàng)目規(guī)模和加速開發(fā)節(jié)奏，在項(xiàng)目管理和建造過程中積累的技術(shù)知識(shí)沉淀變得格外重要。技術(shù)沉淀包括對(duì)各項(xiàng)目在設(shè)計(jì)、施工成本和交付等各個(gè)環(huán)節(jié)的回顧總結(jié)，在交付完成后回顧設(shè)計(jì)圖紙和比對(duì)成本清單進(jìn)行專項(xiàng)后評(píng)估，形成產(chǎn)品缺陷庫以提醒未來項(xiàng)目規(guī)避同類問題再次出現(xiàn)^［3］。

2.2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的流程

在房地產(chǎn)公司的跨區(qū)域多項(xiàng)目管理中，總部公司和地區(qū)公司承擔(dān)不同的管理角色。總部公司作為資源集中單位，在整個(gè)設(shè)計(jì)管理過程中承擔(dān)著統(tǒng)籌規(guī)劃和評(píng)審決策的責(zé)任，從宏觀角度制定項(xiàng)目的系統(tǒng)方針、開發(fā)策略和產(chǎn)品屬性，主控整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)運(yùn)營，以減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。地區(qū)公司作為實(shí)際經(jīng)營單位，在具體項(xiàng)目實(shí)施中負(fù)責(zé)執(zhí)行層面的事務(wù)，審查和檢查項(xiàng)目的批準(zhǔn)點(diǎn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)以及重點(diǎn)工作項(xiàng)目，確保項(xiàng)目按照組織控制規(guī)范順利完成^［4］。在整個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，總部公司的主要任務(wù)是確定產(chǎn)品規(guī)劃的核心價(jià)值點(diǎn)并推動(dòng)地區(qū)公司按要求執(zhí)行到位。

3 L房地產(chǎn)集團(tuán)跨區(qū)域多項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理問題分析

3.1 L房地產(chǎn)集團(tuán)簡介

L房地產(chǎn)集團(tuán)成立于1983年，系廈門市屬某世界500強(qiáng)企業(yè)旗下的房地產(chǎn)開發(fā)公司。L房地產(chǎn)集團(tuán)聚焦房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)、代建業(yè)務(wù)及城市更新、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營等領(lǐng)域已連續(xù)17年上榜中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)，2023年位列第28位。集團(tuán)已在全國28個(gè)城市完成布局，累計(jì)開發(fā)面積超過2 100萬m²，服務(wù)業(yè)主人數(shù)超過48萬人。

3.2 L房地產(chǎn)集團(tuán)設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀

L房地產(chǎn)集團(tuán)的設(shè)計(jì)管理分為集團(tuán)公司、地區(qū)公司兩級(jí)管控。在整個(gè)設(shè)計(jì)管理流程中，集團(tuán)公司扮演了統(tǒng)籌規(guī)劃的角色，負(fù)責(zé)設(shè)定整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行的總體方向和政策，并在把控項(xiàng)目整體運(yùn)行的同時(shí)對(duì)各設(shè)計(jì)子項(xiàng)及節(jié)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)審和審批，從產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)技術(shù)等方面予以支持與指導(dǎo)。地區(qū)公司作為設(shè)計(jì)管理的具體實(shí)施單位，負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、執(zhí)行、實(shí)施與基礎(chǔ)性技術(shù)管理，對(duì)集團(tuán)公司的審批意見與設(shè)計(jì)決策進(jìn)行有效落實(shí)與執(zhí)行，并保障設(shè)計(jì)成果符合組織的管控規(guī)范要求。

3.3 L房地產(chǎn)集團(tuán)跨區(qū)域多項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理問題分析

3.3.1 地區(qū)公司管理執(zhí)行不到位

地區(qū)公司的設(shè)計(jì)部人員對(duì)集團(tuán)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位，導(dǎo)致概念方案的設(shè)計(jì)質(zhì)量不高，難以形成強(qiáng)有力的產(chǎn)品賣點(diǎn)為銷售助力。近年來對(duì)項(xiàng)目社區(qū)品質(zhì)影響較大的是消防登高場地的選址和消防車道的規(guī)劃。地區(qū)公司在概念方案設(shè)計(jì)階段對(duì)消防登高場地等專項(xiàng)設(shè)計(jì)不敏感不重視，而且登高場地在滿足消防規(guī)范要求后占地面積大，竣工備案時(shí)按硬地驗(yàn)收。如果方案階段缺乏細(xì)致推敲，則項(xiàng)目交付后會(huì)明顯出現(xiàn)小區(qū)內(nèi)多個(gè)硬質(zhì)登高場地疊加的情況，對(duì)業(yè)主歸家體驗(yàn)和社區(qū)景觀營造大打折扣。除了總圖，戶型設(shè)計(jì)是房地產(chǎn)銷售端最為關(guān)注的內(nèi)容之一，但有時(shí)為了滿足營銷對(duì)控總價(jià)的要求過度犧牲了戶型的合理尺度，導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)硬傷。例如，某地區(qū)公司在今年精裝交房的項(xiàng)目中，出現(xiàn)建筑面積79m²3房2衛(wèi)戶型，公衛(wèi)凈尺寸不足導(dǎo)致精裝完成后衛(wèi)生間開門尺寸小于750mm的情況，客戶收房體驗(yàn)差，存在客戶投訴風(fēng)險(xiǎn)。

3.3.2 專業(yè)界面與職責(zé)分工不明確

由于地區(qū)公司存在人員架構(gòu)不穩(wěn)定、專業(yè)人員缺位等問題，導(dǎo)致工作不交圈、銜接不順暢，造成工作盲區(qū)。特別是在建筑主體完成報(bào)批報(bào)建后，與景觀、室內(nèi)和機(jī)電等專業(yè)交圈不足出現(xiàn)設(shè)計(jì)空白。而近年來隨著戶型產(chǎn)品的成熟與固化，客戶敏感點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到社區(qū)景觀、業(yè)主配套和戶內(nèi)裝修檔次上。但地區(qū)公司因分工不明無法落實(shí)專業(yè)交圈工作，最終導(dǎo)致在銷售階段已經(jīng)向客戶輸出的前期方案效果，在兩年后的交付期不能完全兌現(xiàn)，從而引起大范圍的客戶投訴。

3.3.3 示范區(qū)設(shè)計(jì)跟蹤不到位

作為推售項(xiàng)目首開的示范區(qū)，是敲開客戶心門的第一把鑰匙，需要又快又好的完成。但是集團(tuán)在進(jìn)行跨區(qū)域多項(xiàng)目管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)各地區(qū)公司對(duì)設(shè)計(jì)落地的把控能力參差不齊，有的項(xiàng)目出現(xiàn)售樓處金屬板材拼接不齊、景觀地被露土嚴(yán)重、室內(nèi)金屬型材交接錯(cuò)位等施工問題。以上這些施工質(zhì)量將直接影響設(shè)計(jì)效果的兌現(xiàn)度。由于地區(qū)公司的設(shè)計(jì)管理人員在示范區(qū)建設(shè)過程中跟蹤不到位，對(duì)集團(tuán)提出的整改意見落實(shí)滯后，缺乏對(duì)各類施工單位施工工藝控制的有效手段，最終影響示范區(qū)開放時(shí)的展示效果。

3.3.4 施工圖落地效果差

在項(xiàng)目交付階段，地區(qū)公司將最終迎來直面客戶的大考，能否順利完成交付對(duì)地區(qū)公司全鏈條的經(jīng)營管理能力有很高的要求。集團(tuán)公司每年會(huì)通過第三方機(jī)構(gòu)對(duì)房地產(chǎn)客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查，對(duì)于毛坯項(xiàng)目，客戶首要關(guān)注的是從社區(qū)大門或地下室坡道開始的全角度的歸家體驗(yàn)。因此，地區(qū)公司應(yīng)把交付的重點(diǎn)放在房子的品質(zhì)兌現(xiàn)上，包括從業(yè)主歸家的每一處節(jié)點(diǎn)到社區(qū)景觀和室內(nèi)裝修的施工細(xì)節(jié)。但是在項(xiàng)目建設(shè)過程中，往往出現(xiàn)現(xiàn)場做法與圖紙節(jié)點(diǎn)對(duì)不上、施工樣板與設(shè)計(jì)樣板有出入等問題。地區(qū)公司設(shè)計(jì)部在施工圖紙與施工現(xiàn)場的轉(zhuǎn)化效率上表現(xiàn)欠佳，這對(duì)建設(shè)成效及未來的交付收房率產(chǎn)生了不利影響。

4 L房地產(chǎn)集團(tuán)跨區(qū)域多項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理優(yōu)化策略

基于上述問題，L房地產(chǎn)集團(tuán)設(shè)計(jì)部通過梳理以下四個(gè)主要管理措施，來保證地區(qū)房地產(chǎn)項(xiàng)目的貨值兌現(xiàn)與建成效果。

4.1 建立設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

在方案設(shè)計(jì)的全周期中，集團(tuán)設(shè)計(jì)部梳理了設(shè)計(jì)技術(shù)規(guī)定細(xì)則，其中對(duì)總平面、示范區(qū)、立面、戶內(nèi)、公區(qū)、地下室、門窗等15個(gè)專項(xiàng)做出了細(xì)致規(guī)定，以指導(dǎo)地區(qū)公司在方案設(shè)計(jì)階段有合理的價(jià)值判斷和設(shè)計(jì)原則。比如，在總圖中應(yīng)在規(guī)范允許的范圍內(nèi)對(duì)消防車道及登高場地進(jìn)行優(yōu)化，要求線路曲折，不能筆直；戶型應(yīng)至少有1 個(gè)衛(wèi)生間配有一字型淋浴間或完整一側(cè)為凸窗，以便給嬰兒洗澡。在集團(tuán)的評(píng)審流程上，地區(qū)公司將按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)修改到位的設(shè)計(jì)方案提報(bào)至集團(tuán)房地產(chǎn)管理委員會(huì)，委員會(huì)通過會(huì)議聯(lián)審制度拉通客研、營銷、成本、工程、運(yùn)營和物業(yè)服務(wù)等職能，共同對(duì)地區(qū)房地產(chǎn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審核管控。集團(tuán)設(shè)計(jì)部通過建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在跨區(qū)域多項(xiàng)目管理時(shí)才能對(duì)照規(guī)定，針對(duì)基本技術(shù)問題進(jìn)行快速?zèng)Q策，做出合理正確的價(jià)值判斷。

4.2 制定項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作流程與要求

4.2.1 制定示范區(qū)管理流程

在示范區(qū)管理中，集團(tuán)設(shè)計(jì)部通過固化成熟優(yōu)秀的設(shè)計(jì)管理機(jī)制及做法，保證地區(qū)公司示范區(qū)的落地品質(zhì)。示范區(qū)管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程與要求是公司發(fā)展成果及管理經(jīng)驗(yàn)的沉淀，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)體系不僅能夠保證設(shè)計(jì)質(zhì)量穩(wěn)定，還能提高跨區(qū)域多項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的效率。

（1）執(zhí)行施工圖交底。集團(tuán)要求在示范區(qū)開工前需組織三方交底，參與對(duì)象包括方案設(shè)計(jì)單位、施工單位和地區(qū)公司設(shè)計(jì)部。首先由設(shè)計(jì)單位對(duì)示范區(qū)方案及細(xì)節(jié)效果進(jìn)行交底；其次，由施工單位根據(jù)項(xiàng)目方案效果和施工圖重難點(diǎn)工藝進(jìn)行反交底。比如售樓處外幕墻的工藝效果將如何實(shí)現(xiàn)，施工單位應(yīng)有詳盡的生產(chǎn)加工及施工安裝方案，以保證設(shè)計(jì)效果落地；最后，由地區(qū)公司對(duì)方案效果、重難點(diǎn)部位的品質(zhì)要求和公司已固化的標(biāo)準(zhǔn)化工藝做法進(jìn)行交底。通過三方交底，可保證三方對(duì)效果的訴求和目標(biāo)一致，并統(tǒng)一品質(zhì)意識(shí)。

（2）輸出標(biāo)準(zhǔn)流程表單。能指導(dǎo)地區(qū)公司做好示范區(qū)工程進(jìn)度規(guī)劃。地區(qū)公司可根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化表單對(duì)材料定制、排產(chǎn)周期做出合理規(guī)劃，從而控制風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)三級(jí)供應(yīng)商，需預(yù)先籌備資源，并準(zhǔn)確預(yù)測潛在風(fēng)險(xiǎn)，要確保如霧森系統(tǒng)、景石、櫥柜、金屬構(gòu)件等關(guān)鍵物料在工程進(jìn)度中得以適時(shí)安排。

（3）設(shè)置效果檢查停止點(diǎn)。為避免“貨不對(duì)板”的常見問題，集團(tuán)設(shè)計(jì)部要求示范區(qū)建設(shè)過程中應(yīng)注重施工材料的復(fù)核。比如，售樓處外幕墻，地區(qū)公司應(yīng)對(duì)典型的重要立面節(jié)點(diǎn)先行打樣，其中包括屋面檐口及與吊頂交接部位、上墻的金屬構(gòu)件和特殊造型的門扇等。集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)停止點(diǎn)的效果進(jìn)行評(píng)審，檢查結(jié)果滿足集團(tuán)要求后方可大面積施工。

4.2.2 深化方案疊圖交圈和復(fù)模檢查

在深化方案階段，集團(tuán)要求地區(qū)公司設(shè)計(jì)部應(yīng)統(tǒng)籌各專業(yè)方案提資與反提資，把各專業(yè)交圈的會(huì)議記錄報(bào)備給集團(tuán)。比如，建筑與精裝專業(yè)在室內(nèi)梁位的疊圖、建筑與景觀專業(yè)在社區(qū)入口和單元入口處的交圈、建筑與設(shè)備專業(yè)在公區(qū)的點(diǎn)位設(shè)置和戶內(nèi)空調(diào)機(jī)位的交圈等。集團(tuán)通過提高設(shè)計(jì)管理的顆粒度，要求地區(qū)公司重視深化方案的設(shè)計(jì)合理性，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)方案與營銷、成本、工程和物業(yè)等職能的協(xié)同與反饋，以避免出現(xiàn)設(shè)計(jì)盲區(qū)。

4.2.3 形成過程巡場的整改報(bào)告

集團(tuán)公司定期對(duì)正在建設(shè)的項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量管理。通過設(shè)立質(zhì)量巡檢小組，制定巡檢標(biāo)準(zhǔn)和清單，同時(shí)整合設(shè)計(jì)和第三方評(píng)估等供應(yīng)鏈管理體系，管理地區(qū)公司的項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量。對(duì)于地區(qū)公司存在缺陷的項(xiàng)目重要階段，需派駐支持團(tuán)隊(duì)，并加強(qiáng)日常管控和質(zhì)量推廣，以提升項(xiàng)目管理人員的專業(yè)水平。

4.3 搭建項(xiàng)目后評(píng)價(jià)體系

集團(tuán)設(shè)計(jì)部作為跨區(qū)域項(xiàng)目管理的總控部門，對(duì)每年開放的示范區(qū)和交付區(qū)，主要從以下三個(gè)方面組織針對(duì)性的后評(píng)價(jià)工作。

（1）成績晾曬。根據(jù)當(dāng)年開放示范區(qū)的評(píng)價(jià)成績和交付區(qū)品質(zhì)評(píng)價(jià)報(bào)告，評(píng)選出年度最優(yōu)秀示范區(qū)和交付區(qū)項(xiàng)目，進(jìn)行公開表揚(yáng)。集團(tuán)應(yīng)對(duì)排名成績進(jìn)行晾曬，有利于跨區(qū)域之間營造比學(xué)趕超的氛圍，可間接提升設(shè)計(jì)品質(zhì)。

（2）供方管理。在示范區(qū)開放和大區(qū)交付后，對(duì)設(shè)計(jì)及施工供方進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，對(duì)于評(píng)價(jià)合格的供方，后期項(xiàng)目可考慮主要推薦；對(duì)于評(píng)價(jià)不合格的供方，將清除出庫。

（3）沉淀復(fù)盤。集團(tuán)定期組織地區(qū)公司間的分享交流，根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，形成產(chǎn)品缺陷庫與優(yōu)秀案例庫，讓各公司少走彎路。

5 結(jié)語

在跨區(qū)域多項(xiàng)目房地產(chǎn)開發(fā)中，設(shè)計(jì)管理對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要。本文從開發(fā)商的角度出發(fā)，針對(duì)L房地產(chǎn)集團(tuán)在管理方面的現(xiàn)狀問題，總結(jié)了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在設(shè)計(jì)管理上的有效控制手段和經(jīng)驗(yàn)。通過建立全過程精細(xì)化的設(shè)計(jì)管理方法，可以協(xié)調(diào)統(tǒng)一項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本，提升企業(yè)的核心競爭力，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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