新形勢下國有企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合相關(guān)問題探析

財務(wù)管理是指對企業(yè)財務(wù)活動進行計劃、組織、控制和決策，以達到企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的過程。業(yè)務(wù)管理則是指對企業(yè)核心業(yè)務(wù)活動進行規(guī)劃、組織、控制和改進，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。兩者相輔相成，共同構(gòu)建了國企的管理體系。然而，傳統(tǒng)上，業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理常常被分開處理，導(dǎo)致國企管理的不協(xié)調(diào)和不精準(zhǔn)。因此，通過實現(xiàn)業(yè)財融合，能夠提高國企決策效率、科學(xué)配置資源、實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。本文簡要闡述了業(yè)財融合的價值，并提出轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵策略，為研究者提供啟示和幫助。

業(yè)財融合有利于提升國企內(nèi)部管理效率及質(zhì)量，目前國企體制改革不斷加深，必須通過強化業(yè)財融合靈活調(diào)整原本工作模式，重塑工作程序和制度，從而達成既定目標(biāo)。但是，國企在實踐過程中，受多個因素的影響，導(dǎo)致業(yè)財融合實施效果不理想，難以展示其自身效用，阻礙國企高質(zhì)量發(fā)展。對此，國企應(yīng)基于高質(zhì)量發(fā)展層面，明確業(yè)財融合中的必要性，深層次分析業(yè)財融合中存在的問題，找到各類問題形成原因，提出解決策略和方法，輔助國企做大做強。

國有企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合的問題分析

業(yè)財目標(biāo)不統(tǒng)一 在國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中，業(yè)務(wù)和財務(wù)目標(biāo)的不一致是一個需要重視的問題。第一，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致管理目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。財務(wù)部門通常從企業(yè)經(jīng)營的角度制定管理目標(biāo)，注重財務(wù)指標(biāo)和風(fēng)險控制，而業(yè)務(wù)部門則更加關(guān)注市場份額、銷售增長等業(yè)務(wù)指標(biāo)。

由于雙方缺乏共同的理解和溝通，往往會出現(xiàn)目標(biāo)沖突和協(xié)調(diào)不足的情況。第二，部分國企仍然采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法與業(yè)務(wù)管理計劃，進一步加劇了管理目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法注重利潤最大化和成本控制，而在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境下，業(yè)務(wù)部門更加注重市場份額的擴大和客戶滿意度的提升。傳統(tǒng)財務(wù)管理方法可能忽視了市場份額擴大和客戶滿意度提升等業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而進一步加劇了業(yè)財目標(biāo)不統(tǒng)一的問題。

譬如，某集團主要經(jīng)營項目較多，集團下屬子公司涉及各行各業(yè)，例如貿(mào)易、物流、房地產(chǎn)開發(fā)、制造，對于不同行業(yè)各類業(yè)務(wù)的目標(biāo)側(cè)重點、關(guān)注點不同，需要結(jié)合實際做好業(yè)務(wù)和財務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)。比如市政建設(shè)項目，財務(wù)部門強調(diào)資金安全、付款規(guī)范，而業(yè)務(wù)部門強調(diào)項目推進，往往會忽略付款節(jié)點以及資金安全等問題。再如貿(mào)易行業(yè)，財務(wù)部門關(guān)注的是回款安全、應(yīng)收賬款的收回，而業(yè)務(wù)部門關(guān)注的是貿(mào)易額的增長，所以要主動協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)、財務(wù)目標(biāo)，為業(yè)財融合工作順利開展提供目標(biāo)導(dǎo)向。

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型體系不健全 部分國企未能制定適宜的管控轉(zhuǎn)型制度，在業(yè)財項目的分配上存在問題。這可能導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)部門過度依賴財務(wù)部門的決策，或者財務(wù)部門無法及時響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求。此外，國企未建立適宜的管控制度可能導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)部門過度依賴財務(wù)部門的決策，或者財務(wù)部門無法及時響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求。由于缺乏有效的監(jiān)控系統(tǒng)，國企可能無法準(zhǔn)確地了解自身的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，無法及時發(fā)現(xiàn)問題和潛在風(fēng)險。因此，為了實現(xiàn)良好的業(yè)財融合，國企需要制定適宜的管控制度和監(jiān)控系統(tǒng)。

業(yè)財一體化平臺不完善 從實際現(xiàn)狀分析可知，國企不能使用最新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提供充足的資金支持，業(yè)財一體化平臺構(gòu)建不完善，難以從源頭上消除部門間信息壁壘，實現(xiàn)各類數(shù)據(jù)高效傳遞，不能快速將相關(guān)信息傳遞到信息使用層，導(dǎo)致各項工作開展效果不理想。并且，國企業(yè)財一體化平臺不健全，難以實時、動態(tài)追蹤各項管理信息，不能通過數(shù)據(jù)信息挖掘找到管理中的不足，提出改進和策略和方法，難以展示業(yè)財融合的價值。除此之外，業(yè)財一體化平臺兼容性不強，不能與國企內(nèi)部多個系統(tǒng)集成，無法實現(xiàn)信息互聯(lián)共享，導(dǎo)致同一個價值鏈上信息易出現(xiàn)重復(fù)錄入，嚴(yán)重浪費了大量資源，不能從根本上實現(xiàn)業(yè)財融合目標(biāo)。

缺少復(fù)合型財務(wù)BP 國企實施業(yè)財融合時財務(wù)人員專業(yè)能力不足是一個普遍存在的問題，尤其是缺少復(fù)合型、綜合型的財務(wù)BP，不能參與到業(yè)財融合中，具體表現(xiàn)在：第一，部分財務(wù)BP在與財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門存在溝通障礙，這是由于其對財務(wù)及業(yè)務(wù)知識和技能的了解和應(yīng)用不夠充分，難以與財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員有效溝通和協(xié)作。

第二，部分財務(wù)BP對國企內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不熟悉，無法理解和把握業(yè)務(wù)部門的具體需求，因此很難將財務(wù)技巧和知識應(yīng)用到實際的業(yè)務(wù)流程中。第三，財務(wù)BP未能及時了解和掌握財務(wù)數(shù)據(jù)信息，缺乏對財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)的準(zhǔn)確理解和應(yīng)用能力，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)決策中的作用受限。

國有企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合策略和方法

促進業(yè)務(wù)與財務(wù)目標(biāo)的深度融合 業(yè)財融合有利于提高國企整體財務(wù)管理水平，通過共享業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門能夠更好地了解國企的財務(wù)狀況，從而更準(zhǔn)確地評估風(fēng)險和機會。同時，財務(wù)部門也能夠更好地理解業(yè)務(wù)運作，為業(yè)務(wù)部門提供更有針對性的財務(wù)支持和咨詢。這種深度融合可以幫助國企實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性，提高財務(wù)決策的準(zhǔn)確性和效果。

第一，國企要建立定期的溝通機制，例如召開跨部門會議，共同討論目標(biāo)設(shè)定和實現(xiàn)的方法。財務(wù)部門需要更加了解業(yè)務(wù)部門的需求和挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)部門也需要積極傾聽財務(wù)部門的建議和意見。通過加強溝通，雙方可以協(xié)調(diào)目標(biāo)，達成共識，為實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)和財務(wù)目標(biāo)提供支持。第二，國企應(yīng)該建立一個綜合的績效評估體系，將財務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，以確保業(yè)財目標(biāo)的統(tǒng)一。國企除了關(guān)注財務(wù)指標(biāo)如利潤和成本控制外，還要考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)如市場份額、銷售增長等。

完善財務(wù)管理轉(zhuǎn)型體系 國企當(dāng)前面臨的內(nèi)外部環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜，為了從根本上實現(xiàn)業(yè)財融合，就必須建立完善的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型體系，以確保國企持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

第一，國企管理層應(yīng)根據(jù)實際經(jīng)營狀態(tài)創(chuàng)設(shè)業(yè)財融合的管控制度。國企要制定明確的規(guī)章制度和流程，確保業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的有效溝通和協(xié)作，通過制定適宜的內(nèi)部經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，并將其融入業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門中，可以確保雙方共同努力，朝著共同的目標(biāo)邁進。第二，利用對數(shù)值信息的合理控制可以解決業(yè)務(wù)融合過程中的難題。在業(yè)財融合的過程中，不同部門之間的數(shù)據(jù)交流和信息共享至關(guān)重要。通過建立準(zhǔn)確、及時的數(shù)據(jù)采集和處理機制，可以消除信息傳遞的滯后和誤差。這樣，國企管理層就能更好地把握企業(yè)的運營狀況，做出準(zhǔn)確的決策。第三，安排監(jiān)管人員來監(jiān)督管理內(nèi)部經(jīng)營效果，精準(zhǔn)控制每項數(shù)據(jù)指標(biāo)，是完善財務(wù)管理效果的關(guān)鍵一環(huán)。監(jiān)管人員應(yīng)具備豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗和專業(yè)知識，能夠全面了解企業(yè)的財務(wù)狀況，并及時發(fā)現(xiàn)問題和潛在風(fēng)險。他們應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門緊密合作，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性，以便為企業(yè)提供正確的財務(wù)分析和決策支持。

搭建業(yè)財一體化平臺 互聯(lián)網(wǎng)背景下，國企業(yè)財融合的實施需要信息系統(tǒng)的支持，才能實現(xiàn)多元化的功能，以便于提高財務(wù)管理效率及質(zhì)量。為了達成這一目標(biāo)，建議著重做好以下幾方面：一是主動引進先進的信息技術(shù)，建立專項資金庫，構(gòu)建業(yè)財一體化平臺，突破各部門間信息壁壘，實現(xiàn)信息互聯(lián)共享，及時傳遞到各層級、各部門，輔助相關(guān)人員開展各項活動，展示業(yè)財一體化平臺優(yōu)勢和價值。二是國企業(yè)財一體化平臺的應(yīng)用，可以自動化收集相關(guān)信息，通過分析和挖掘這些信息和數(shù)據(jù)，找到各環(huán)節(jié)管理中的薄弱點，及時改進和優(yōu)化，保證管理實施到位，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)相互交融，提升業(yè)財融合的效率及質(zhì)量。三是業(yè)財融合一體化平臺功能要不斷擴展，主動與供應(yīng)商溝通，定期做好升級和完善，確保系統(tǒng)更具前瞻性、可操作性，能夠及時掌握財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從多維度提供財務(wù)報表，為管理層決策提供支持。

例如，某集團企業(yè)下屬子公司涉及業(yè)務(wù)較多，如投資經(jīng)營管理、建筑材料銷售、自有房屋租賃等，在實際運營中財務(wù)管理模式較為滯后，不能滿足互聯(lián)網(wǎng)時代需求，并且內(nèi)部信息化建設(shè)速度較為滯后，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門仍各自為政，從而導(dǎo)致財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間出現(xiàn)信息差，在一些如銷售額、租賃收入等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的確認中出現(xiàn)偏差，同時導(dǎo)致無法加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的速度。為了解決以上問題，加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型速度，將重點放在業(yè)財融合中，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立業(yè)財融合一體化平臺，在實踐中獲取較佳的應(yīng)用成效：一是確保數(shù)據(jù)同源，實現(xiàn)信息共享。業(yè)財融合一體化平臺建立和應(yīng)用后，各部門數(shù)據(jù)能夠隨時調(diào)用和共享，促使各部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)一致，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門開展活動使用同一套數(shù)據(jù)，促使財務(wù)信息完整、準(zhǔn)確，幫助企業(yè)展示業(yè)財融合的成效。二是輔助企業(yè)決策。利用業(yè)財一體化平臺，對各類數(shù)據(jù)做好整理分析，將平臺內(nèi)各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)依照不同維度做好分類整合，如時間維度、空間維度、業(yè)務(wù)性質(zhì)維度等，并且直觀呈現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營管理、成本管理、項目管理等狀況，挖掘數(shù)據(jù)潛在信息，為管理層決策提供支持。

培育復(fù)合型財務(wù)BP人員 國企在業(yè)財融合下中，培養(yǎng)財務(wù)BP人才至關(guān)重要。第一，國企需要重視財務(wù)管理人員的轉(zhuǎn)型，提升其的專業(yè)能力和與業(yè)務(wù)部門的溝通能力，這可以通過加強對財務(wù)BP人員的專業(yè)培訓(xùn)來實現(xiàn)，包括學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識和信息技術(shù)應(yīng)用。第二，財務(wù)BP人員也應(yīng)關(guān)注財稅政策的變化，及時了解相關(guān)政策對國企財務(wù)管理的影響?？梢酝ㄟ^定期參加培訓(xùn)課程和專業(yè)研討會來不斷更新自己的知識，并將其應(yīng)用于實際工作，能夠為業(yè)務(wù)部門提供有價值的建議，幫助國企在財務(wù)方面做出明智的決策。第三，財務(wù)BP還應(yīng)引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門關(guān)注項目實施風(fēng)險，避免投資于無效益的項目。財務(wù)BP可以通過與業(yè)務(wù)部門的密切合作，評估項目的可行性和風(fēng)險，并提供專業(yè)意見和建議。這有助于國企合理配置資源，提高項目的成功率和效益。

在財務(wù)管理領(lǐng)域中，隨著業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合趨勢不斷加深，國企正迎來新發(fā)展和轉(zhuǎn)型機遇，通過強化業(yè)財融合，提高財務(wù)管理水平、降低成本支出、獲取可觀的經(jīng)濟效益。

因此，國企要注重業(yè)財融合，深刻理解其在企業(yè)發(fā)展中的重要性，找到業(yè)財融合中的不足和問題，及時改進和優(yōu)化，確保財務(wù)管理能夠充分發(fā)揮業(yè)務(wù)和財務(wù)融合模式下的實際效益，為國企可持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

（作者單位：常州天寧建設(shè)發(fā)展集團有限公司）