集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及對策

當(dāng)前社會整體的創(chuàng)新發(fā)展情況不斷變化，市場經(jīng)濟(jì)向全球化方向發(fā)展，無形中對集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)行發(fā)展提出嚴(yán)格要求。不僅要加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，也要在各項(xiàng)管理工作中投入更多精力。特別是全面預(yù)算管理工作十分關(guān)鍵，集團(tuán)企業(yè)管理人員更應(yīng)結(jié)合充分考慮內(nèi)部壓力、外部風(fēng)險(xiǎn)，制定科學(xué)合理的全面預(yù)算管理方案，及時處理管理效率差和質(zhì)量低多項(xiàng)問題，保證集團(tuán)企業(yè)處于長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)。全面預(yù)算管理這項(xiàng)工作是現(xiàn)代化發(fā)展趨勢下清除企業(yè)發(fā)展障礙的重要保障，有效整合業(yè)務(wù)、資金、信息、人才后適度分權(quán)授權(quán)，保證集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)資源處于合理配置狀態(tài)，將未來發(fā)展需求真實(shí)地反映出來。但是，一部分集團(tuán)企業(yè)實(shí)際開展全面預(yù)算管理工作時存在諸多問題需要處理。本文以集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性為切入點(diǎn)，結(jié)合產(chǎn)生各類問題的原因展開闡述，提出多種具有較強(qiáng)針對性的全面預(yù)算管理方法，最終目的是為更多的集團(tuán)企業(yè)提高全面預(yù)算管理能力提供參考依據(jù)。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

近年來，市場競爭環(huán)境不斷變化，集團(tuán)企業(yè)如果想要在激烈的競爭中占據(jù)重要地位，就要保證總體戰(zhàn)略規(guī)劃工作穩(wěn)定開展，而實(shí)施全面預(yù)算管理就是其中十分關(guān)鍵的保障性工作，具體表現(xiàn)為可以有效融合集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略和其他子公司的預(yù)算管理目標(biāo)，并在業(yè)務(wù)部門中深度融入戰(zhàn)略目標(biāo)，對于提高總公司和子公司經(jīng)營管理目標(biāo)一致性具有重要作用。

集團(tuán)企業(yè)做好全面預(yù)算管理方面的工作，還能合理配置各項(xiàng)資源，避免發(fā)生財(cái)務(wù)資源利用率低和經(jīng)濟(jì)資源利用效果差的情況。 集團(tuán)企業(yè)開展的經(jīng)營活動，都離不開全面預(yù)算管理工作的支持，其充分發(fā)揮作用后可以讓子公司在合法的范圍內(nèi)順利發(fā)展業(yè)務(wù)。集團(tuán)企業(yè)存在發(fā)展規(guī)模大、具體涉及業(yè)務(wù)知識多、資產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特征，一定要著重開展全面預(yù)算管理工作，降低資產(chǎn)安全問題發(fā)生率。

不僅如此，一部分集團(tuán)企業(yè)缺乏完善的財(cái)務(wù)管理體系，難以為財(cái)務(wù)管理人員高效工作提供正確指導(dǎo)。這就要實(shí)施全面預(yù)算管理工作，對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行完善，同時不斷細(xì)化與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的各項(xiàng)內(nèi)容，保證會計(jì)信息真實(shí)可靠。對此，集團(tuán)企業(yè)在開展全面預(yù)算管理這項(xiàng)工作中投入更多精力，精準(zhǔn)掌握子公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，避免發(fā)生子公司財(cái)務(wù)缺乏穩(wěn)定性的情況。

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

難以確定合理的全面預(yù)算管理目標(biāo) 從集團(tuán)企業(yè)的角度出發(fā)進(jìn)行研究，不難發(fā)現(xiàn)缺乏科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，極易發(fā)生無法長期穩(wěn)定發(fā)展的情況。對于集團(tuán)企業(yè)開展的全面預(yù)算管理工作也是如此，如果在確定全面預(yù)算管理目標(biāo)期間沒能以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，就會出現(xiàn)發(fā)生“全面預(yù)算失去戰(zhàn)略規(guī)劃指引”的現(xiàn)象，甚至還會變?yōu)椤敖?jīng)營者短期行為”，無法將集團(tuán)企業(yè)的自身價值展現(xiàn)出來。

全面預(yù)算的組織基礎(chǔ)薄弱 無論哪種類型的集團(tuán)企業(yè)，實(shí)際開展全面預(yù)算管理工作時都要滿足全員參與、全范圍管控OkN3SfFm4O3RtnBQMX9cce8XgkOebo9wR0ZO17raj/o=、全過程管控多項(xiàng)要求，否則就會發(fā)生管理效率低和質(zhì)量差的情況。但是，現(xiàn)階段一部分的集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作缺乏組織基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)為財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制，以及生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售多個部門沒能積極主動地參與其中。如果沒能認(rèn)識到這項(xiàng)問題的嚴(yán)重性采取措施，就會降低全面預(yù)算的導(dǎo)向性和權(quán)威性，不利于提高集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理能力。

基礎(chǔ)信息不對稱且指標(biāo)分配不夠合理 一部分的集團(tuán)企業(yè)對全年預(yù)算管理方案進(jìn)行編制時，過于注重各子公司的歷史業(yè)績，并會以此為依據(jù)確定下一年度的預(yù)算指標(biāo)。這種情況下，極易受到不同編制主體和不同業(yè)務(wù)職能多種因素的影響，出現(xiàn)各子公司與集團(tuán)企業(yè)實(shí)際獲取的基礎(chǔ)信息不對稱的情況，進(jìn)而就會導(dǎo)致上年度預(yù)算完成好的子公司背負(fù)更高預(yù)算指標(biāo)，而預(yù)算完成效果差的子公司處于維持現(xiàn)狀的狀態(tài)，難以提高各項(xiàng)資源配置有效性，甚至也會對子公司工作人員的工作積極性造成影響。

全面預(yù)算管理信息化建設(shè)速度慢 集團(tuán)企業(yè)存在涉及行業(yè)多、子公司分布范圍廣和數(shù)量多的特征，實(shí)際編制全面預(yù)算過程中會遇到諸多難以解決的問題。雖然目前很多集團(tuán)企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，已經(jīng)認(rèn)識到信息化系統(tǒng)引進(jìn)和應(yīng)用工作的重要性，但是存在行動慢、沒能全員參與的問題，這樣就會引發(fā)信息系統(tǒng)無法有效運(yùn)行、數(shù)據(jù)安全性低等問題。加之，預(yù)算系統(tǒng)不能有效對接業(yè)務(wù)系統(tǒng)，預(yù)算編制任務(wù)量增多無法保證效果。

提高集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理效果的重要舉措

始終以戰(zhàn)略預(yù)算為導(dǎo)向，合理規(guī)劃未來發(fā)展戰(zhàn)略 集團(tuán)企業(yè)是否具備正確的發(fā)展思路十分關(guān)鍵，這就意味著戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要指引，一定要規(guī)劃總體戰(zhàn)略，合理設(shè)定未來發(fā)展目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)充分利用現(xiàn)有資源，將“戰(zhàn)略規(guī)劃的專職機(jī)構(gòu)”設(shè)定工作落到實(shí)處，同時緊跟目前宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐，綜合考慮下屬子公司調(diào)研情況，做好集團(tuán)企業(yè)未來多年的戰(zhàn)略發(fā)展方案。在此基礎(chǔ)上，開展全面預(yù)算管理工作時以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，合理確定集團(tuán)企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)、嚴(yán)格管控標(biāo)準(zhǔn)，不可否認(rèn)全面預(yù)算管理的過程就是分解、實(shí)施、控制、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體過程。集團(tuán)企業(yè)管理人員一定要及時更新觀念，對全面預(yù)算管理這項(xiàng)工作形成正確的認(rèn)識，保證全面預(yù)算管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃工作處于相輔相成的狀態(tài)。

完善全面預(yù)算管理組織體系，強(qiáng)化子公司與各個部門的聯(lián)系 細(xì)致分析并研究“集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系”，可知具體構(gòu)成的管理網(wǎng)絡(luò)包括預(yù)算決策、組織、編制執(zhí)行多個機(jī)構(gòu)。實(shí)際上，最高決策機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理委員會，一般將預(yù)算會議作為主要形式對各級公司的預(yù)算草案進(jìn)行嚴(yán)格審議，董事長需要兼任主任；組織機(jī)構(gòu)是集團(tuán)和各級公司的財(cái)務(wù)部，以負(fù)責(zé)各級公司的預(yù)算草案平衡、調(diào)整、活動工作為主，并要及時報(bào)預(yù)算管理委員會審核，集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)需要兼任主任；編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)是各級公司，一定要全面結(jié)合集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)、具體發(fā)展情況，讓各個部門積極承擔(dān)職責(zé)完成預(yù)算計(jì)劃制定、預(yù)算編制說明書編寫任務(wù)，公司負(fù)責(zé)人需要兼任主任。

集團(tuán)企業(yè)通過做好全面預(yù)算管理組織體系完善工作，強(qiáng)調(diào)其在發(fā)展過程中的核心地位。這樣不僅能夠讓集團(tuán)企業(yè)的各個崗位職工參與全面預(yù)算管理活動，也能加強(qiáng)子公司、各個部門與集團(tuán)之間的聯(lián)系，為后續(xù)促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供全面預(yù)算工作支持。

實(shí)施預(yù)算執(zhí)行和控制機(jī)制，做好預(yù)算績效考評工作 對于全面預(yù)算管理這項(xiàng)工作而言，主要指在股東大會審核通過后，嚴(yán)格約束集團(tuán)企業(yè)在某短時間內(nèi)經(jīng)營活動的行為準(zhǔn)則，并在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部存在法律效力。進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行這一環(huán)節(jié)之后，集團(tuán)企業(yè)一定要提高剛性和柔性結(jié)合重視度，如果發(fā)現(xiàn)影響預(yù)算的主要邊界條件已經(jīng)發(fā)生大幅度的變化，就要將現(xiàn)有的規(guī)范要求和程序流程作為依據(jù)，著重開展預(yù)算調(diào)整方面的工作，提高例外事項(xiàng)管理效果，使落實(shí)調(diào)整的方案符合最優(yōu)化要求。不僅如此，做好彈性預(yù)算機(jī)制構(gòu)建工作，保證實(shí)際預(yù)留的彈性空間充足，避免受到不確定預(yù)算執(zhí)行者這項(xiàng)因素的影響承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。

一般情況下，集團(tuán)企業(yè)加大預(yù)算執(zhí)行考核力度期間有多種方式可以選擇，但是需要格外注意不能單純依靠自覺性，而是從考核角度出發(fā)。進(jìn)入預(yù)算方案編制這一環(huán)節(jié)后，嚴(yán)格遵循目標(biāo)分級考核原則，不斷細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，精準(zhǔn)地分配到集團(tuán)企業(yè)的工作人員身上，形成相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)；注重建立全面有效的激勵機(jī)制，具體涉及企業(yè)、部門、員工多方利益，同時加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行考核指標(biāo)、職工績效兩方面內(nèi)容的聯(lián)系，保證最終構(gòu)建和實(shí)施的績效體系具有較強(qiáng)的合理性和公平公正性。

如果想要提升績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建效果，就要對定性指標(biāo)和定量指標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有效結(jié)合的考核體系進(jìn)行設(shè)定，讓集團(tuán)企業(yè)的每一個工作人員都具備較強(qiáng)的工作能力，進(jìn)而使全面預(yù)算管理工作按序開展。

引進(jìn)并應(yīng)用信息化系統(tǒng)，提高全面預(yù)算管理水平 社會整體逐步向現(xiàn)代化方向發(fā)展，要求集團(tuán)企業(yè)實(shí)際開展全面預(yù)算管理工作時更新觀念、創(chuàng)新方法，對此集團(tuán)企業(yè)結(jié)合全面預(yù)算管理創(chuàng)新要求，高效應(yīng)用信息化技術(shù)。從采取財(cái)務(wù)管理部門的角度出發(fā)進(jìn)行分析，了解到一定要具備較強(qiáng)的數(shù)據(jù)管控能力，避免發(fā)生無法及時有效采集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、無法提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)利用率的情況，同時也要最大限度上減少多次錄用同一數(shù)據(jù)的現(xiàn)象，而是需要將每一個部門的嚴(yán)格規(guī)范和同一標(biāo)準(zhǔn)引入其中，讓每一個部門結(jié)合自身需求充分利用數(shù)據(jù)信息。

集團(tuán)企業(yè)引進(jìn)和應(yīng)用信息化系統(tǒng)過程中，不能忽視當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r，否則難以制定符合發(fā)展要求的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。管理人員應(yīng)用專門的預(yù)算管理系統(tǒng)開展編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析全面預(yù)算KopuChZNd0vRH8xkHw+NNA==管理工作過程中，精準(zhǔn)查詢有可能存在問題的數(shù)據(jù)；之后還要進(jìn)行細(xì)致分析和研究，采集相關(guān)數(shù)據(jù)信息；后續(xù)則是在集團(tuán)企業(yè)的各個部門中落實(shí)預(yù)算管理工作，有利于各個部門依據(jù)預(yù)算指標(biāo)實(shí)際情況采取相應(yīng)的調(diào)整措施。信息化管理系統(tǒng)始終與企業(yè)業(yè)務(wù)流程相匹配，將基礎(chǔ)依據(jù)確定為經(jīng)營和資本預(yù)算、將核心保障確定為現(xiàn)金流預(yù)算，使預(yù)算過程控制工作有序開展。集團(tuán)企業(yè)在此期間也要合理建設(shè)負(fù)責(zé)資金集中管理工作的“結(jié)算中心”，讓其與金融機(jī)構(gòu)有效協(xié)作，提升管理水平；積極構(gòu)建預(yù)警機(jī)制，對信息系統(tǒng)中的“觸發(fā)提示”功能進(jìn)行應(yīng)用，及時發(fā)現(xiàn)不正常的業(yè)務(wù)活動、高效管控各類風(fēng)險(xiǎn)，幫助集團(tuán)企業(yè)減少經(jīng)濟(jì)損失。

集團(tuán)企業(yè)開展管理工作時一定要將全面預(yù)算管理工作放在重要位置，著重強(qiáng)調(diào)全員參與、全過程監(jiān)督、全方位評價多種特征，形成完善管控體系后提高整體管理效果。為了有效解決全面預(yù)算管理過程中的目標(biāo)沒能合理設(shè)定、組織基礎(chǔ)薄弱、數(shù)據(jù)信息不對稱、信息化發(fā)展速度慢多項(xiàng)問題，集團(tuán)企業(yè)需要細(xì)致總結(jié)原因，制定針對性的解決方案，讓集團(tuán)企業(yè)與子公司、各個部門相互協(xié)作，保證每個環(huán)節(jié)的工作有序開展。

（作者單位：濟(jì)鋼集團(tuán)有限公司）