事業(yè)合伙人制度的優(yōu)化路徑

［摘 要］事業(yè)合伙人制度是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中一種創(chuàng)新性的管理模式，能夠幫助企業(yè)平衡現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和發(fā)展水平。該制度中合伙人能夠主動參與企業(yè)治理，將原本被動的打工局勢轉(zhuǎn)變?yōu)闉樽陨硎聵I(yè)而奮斗，形成利益與事業(yè)的共同體，有利于引進(jìn)人才、留住人才、用好人才，打破傳統(tǒng)組織層級架構(gòu)的束縛，提高組織執(zhí)行力和決策速度，展現(xiàn)了利益包容、價值分配包容、管理包容等優(yōu)勢。然而企業(yè)在實際應(yīng)用該制度時，依舊會遇到各種困境，影響事業(yè)合伙人制度的優(yōu)勢。基于此，本文主要調(diào)研了事業(yè)合伙人制度存在的問題，如標(biāo)準(zhǔn)體系不完善、頂層股權(quán)設(shè)計不科學(xué)、考核標(biāo)準(zhǔn)不精確、議事規(guī)則不健全、退出機(jī)制不清晰等，并提出了有針對性的合理優(yōu)化路徑。

［關(guān)鍵詞］事業(yè)合伙人；頂層設(shè)計；管理機(jī)制

［中圖分類號］F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

在傳統(tǒng)工業(yè)時代，雇傭關(guān)系以資本為主、其他關(guān)聯(lián)方為輔，不同主體間可能存在著信息差，從而影響其委托代理的公正合理性。事業(yè)合伙人制度很好地結(jié)合了人力資本屬性，人力資本在社會中創(chuàng)造財富的參與度、分享度也會隨之提升，從而滿足企業(yè)多元的利益結(jié)構(gòu)需求。事業(yè)合伙人具備雙向性，同時扮演著兩種角色：一種是戰(zhàn)略規(guī)劃者、經(jīng)營者、方案設(shè)計者，充分發(fā)揮綜合或?qū)I(yè)技能；另一種是股東屬性，具備與股東一樣的價值觀、文化理念，能夠設(shè)身處地從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮問題，可以說事業(yè)合伙人制度是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)在動力。

1 事業(yè)合伙人制度的問題分析

1.1 合伙人選擇標(biāo)準(zhǔn)體系不完善

部分企業(yè)并未制定完善的合伙人選擇標(biāo)準(zhǔn)體系，在實際選擇合伙人過程中往往欠缺考慮，如未考慮備選人以往的業(yè)績；未全面梳理備選人可勝任職責(zé)，后續(xù)會出現(xiàn)管理崗人員眾多而技術(shù)崗人員不足的情形，均不利于最佳合伙人的選擇。存在上述問題的主要原因是，現(xiàn)有評價標(biāo)準(zhǔn)體系粗放，沒有對人員任職資格、條件、指標(biāo)等進(jìn)行量化；評價指標(biāo)不夠透明，存在激勵獎懲標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一及缺乏科學(xué)的人才測評工具等情況［1］。

1.2 頂層股權(quán)設(shè)計不科學(xué)

企業(yè)股權(quán)架構(gòu)設(shè)計不科學(xué)具體體現(xiàn)在：股權(quán)較為分散、表決權(quán)集中度不夠，容易出現(xiàn)決策延誤情況；股東意見無法統(tǒng)一，部分股東對項目的反應(yīng)能力滯后，可能出現(xiàn)決策不連貫、前后不符的情形，導(dǎo)致后期項目實施頻繁調(diào)整資金、人力等；股權(quán)分配不合理，無法保障股東享有該有的權(quán)益。出現(xiàn)上述問題的原因有：企業(yè)沒有設(shè)計完整的頂層股權(quán)體系，無法對股權(quán)進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，無法精準(zhǔn)分配股權(quán)，也并未提前預(yù)留期權(quán)池和建立增發(fā)機(jī)制；沒有過多關(guān)注股權(quán)臨界點，加之未能科學(xué)應(yīng)用股權(quán)臨界點，在進(jìn)行股權(quán)分配時可能會忽略極其重要的臨界點；未設(shè)立持股管理機(jī)構(gòu)或平臺，無法對一些事業(yè)合伙人、中小股東等利益相關(guān)方進(jìn)行相應(yīng)的股權(quán)管控，也無法適當(dāng)調(diào)整其表決權(quán)。

1.3 考核標(biāo)準(zhǔn)不精確

部分企業(yè)針對事業(yè)合伙人開展的考核形同虛設(shè)，經(jīng)常出現(xiàn)利益分配不均等情形。制定的考核標(biāo)準(zhǔn)也不夠精細(xì)化，缺乏可量化性。對合伙人考核不公正，后期必然會因獎懲分配不合理影響工作氛圍。究其原因，主要有：缺乏精細(xì)化的事業(yè)合伙人考評準(zhǔn)則，現(xiàn)有考評準(zhǔn)則并不能完全覆蓋合伙人工作內(nèi)容，無法公正衡量其工作成效，也無法充分激發(fā)合伙人工作熱情和主動性；缺乏動態(tài)獎懲調(diào)整機(jī)制，在對合伙人當(dāng)前貢獻(xiàn)力、個人價值評估后，后期并沒有進(jìn)行動態(tài)調(diào)整變更，無法保障評估結(jié)果符合當(dāng)下合伙人整體情況；對合伙人進(jìn)行的價值評估傾向于平均，無法公正地判斷合伙人個體創(chuàng)造的價值。

1.4 議事規(guī)則不健全

事業(yè)合伙人議事規(guī)則不健全具體體現(xiàn)在：合伙人無法全方位參與項目建設(shè)、籌劃、決策，無法為新項目拓展投資等提供可行建議；大股東可能會忽略合伙人利益，做出有損合伙人利益的行為，從而降低合伙人對企業(yè)合伙制度的信任度；合伙人、董事會、股東會成員間缺乏相應(yīng)的治理機(jī)制，容易出現(xiàn)管理分層、決策錯位等弊端；企業(yè)未針對股東會、董事會等制定議事手冊、退出機(jī)制，削減了合伙人主動參與企業(yè)治理的熱情。比如沒有設(shè)立專門的合伙人議事委員會，更多地關(guān)注合伙效益，重視合伙條款、合伙利益分配、合伙管理工具等，忽略了制度體系的設(shè)置；缺乏對議事表決權(quán)的嚴(yán)格管控，未設(shè)置可行的議事表決權(quán)監(jiān)管機(jī)制；未制定精細(xì)化的合伙人議事細(xì)則，合伙人在實際參與議事時并沒有可參照的標(biāo)準(zhǔn)，無法體現(xiàn)自身主人翁責(zé)任意識。

1.5 退出機(jī)制不清晰

退出機(jī)制不清晰主要體現(xiàn)在：合伙人回購方式、退出時間、回購價格等存在異議；股東會往往違背合伙人協(xié)議給予其分紅，影響合伙人的既得利益，存在隱性法律風(fēng)險；合伙工作氛圍不佳會打擊后續(xù)合伙人方面繼續(xù)合伙的信心，產(chǎn)生諸多疑問。引發(fā)上述問題的原因有：沒有按照規(guī)定設(shè)置利益分配時間點及分配條件，尤其是在價值評估不一致、預(yù)期利益回報不一致的情況下，沒有可遵循的利益分配時間點、條件，必然會影響后續(xù)項目的持續(xù)推進(jìn)；現(xiàn)有退出機(jī)制內(nèi)容不夠完善，并沒有涵蓋所有可能發(fā)生的退出情形，無法為合伙人退出提供合適的退出方式和流程；對合伙人分配利益涉及的支付條件設(shè)置不科學(xué)，未考慮遞延支付、多頻次支付等特殊情形，無法保障合伙人兌現(xiàn)利益和退出利益間的可控性［2］。

2 事業(yè)合伙人制度優(yōu)化路徑

2.1 優(yōu)化頂層股權(quán)設(shè)計

第一，建設(shè)股權(quán)激勵平臺，保留激勵期權(quán)池。為了滿足多元化股權(quán)需求，可以在股權(quán)激勵平臺中設(shè)置法人投資、投資公司、普通合伙企業(yè)、有限合伙企業(yè)等多種形式，后續(xù)依據(jù)激勵對象實際貢獻(xiàn)、業(yè)績等給予獎勵。企業(yè)需要提前在股權(quán)池中預(yù)留部分股份、名額備用；預(yù)留股份可以暫時存放在有限合伙中。董事會需要依據(jù)實際項目建設(shè)情況引入高端人員，并對表現(xiàn)優(yōu)異的高端人才給予相應(yīng)的獎勵。

第二，調(diào)整公司章程，優(yōu)化董事會、監(jiān)事會架構(gòu)，盡可能增強(qiáng)各方主體對企業(yè)的控制權(quán)，防止董事會、經(jīng)營層等人員被眼前短期利益蒙蔽，作出不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的決定。

第三，穩(wěn)定公司控股股東股權(quán)。維護(hù)股東控制權(quán)有助于提高議事效率、協(xié)調(diào)所有股東權(quán)益，保障整體股權(quán)架構(gòu)的穩(wěn)定性?？梢酝ㄟ^事先簽訂表決權(quán)、投票委托權(quán)、行動人管理等關(guān)聯(lián)協(xié)議來穩(wěn)定股東股權(quán)。控制權(quán)的良好保持對企業(yè)文化傳承、價值觀傳承都有一定的幫助，能夠引導(dǎo)合伙人同企業(yè)家一樣不斷創(chuàng)造價值，使其以企業(yè)發(fā)展為己任。

2.2 制定完善的評價體系

第一，優(yōu)化評價標(biāo)準(zhǔn)。對事業(yè)合伙人資質(zhì)能力進(jìn)行評價時可參照崗位序列、職等職級、人才九宮格等諸多方式，并結(jié)合合伙人個人發(fā)展意愿、個人潛力等綜合評定。涉及具體項目，對事業(yè)合伙人評價需要采用不同的指標(biāo)權(quán)重。例如，評價工程項目建設(shè)合伙人，考核指標(biāo)中項目管理能力占比為20%；概預(yù)算能力占比為25%；項目建設(shè)難易程度占比為40%；其他占比為15%，如此才能對合伙人建設(shè)項目綜合能力進(jìn)行公正評價。

第二，改進(jìn)評價程序，保障合伙人評價工作的標(biāo)準(zhǔn)化開展。所有備選合伙人對象，都要經(jīng)過股東會、董事會按照標(biāo)準(zhǔn)化流程共同評定，并將評定結(jié)果內(nèi)部公開，最終確定最佳的合伙人。

第三，健全評價制度體系。事業(yè)合伙人評價制度體系應(yīng)包含職位系數(shù)、人才定位系數(shù)、以往業(yè)績系數(shù)、職等系數(shù)、愿景匹配系數(shù)等，強(qiáng)調(diào)合伙人的中流砥柱作用［3］。

2.3 建立動態(tài)管理機(jī)制

第一，確定考核評價原則。股東、合伙人都要持續(xù)為企業(yè)發(fā)展提供價值，對其進(jìn)行利益分配也不再單純地依據(jù)出資金額，還要判斷其價值貢獻(xiàn)水平。為此，企業(yè)要明確當(dāng)下的考評原則，并制定一系列精細(xì)化的考核指標(biāo)、考核細(xì)則，避免有人不作為、吃大鍋飯。所有合伙人不僅要完成一些硬性業(yè)績指標(biāo)，還要完成階段性目標(biāo)。

第二，形成懲罰性約束。對事業(yè)合伙人設(shè)置懲罰性約束條件，用來約束其日常行為，反向激勵其創(chuàng)造價值，促進(jìn)企業(yè)整體價值得以提升。依據(jù)合伙人實際表現(xiàn)情形給予相應(yīng)的懲處。比如，對于任期久、持續(xù)貢獻(xiàn)較低的合伙人，股東會可以商議后采用非公開方式解除其合伙協(xié)議，留下空缺以便招才納新；也可以適當(dāng)削減部分合伙人股權(quán)。

第三，建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制。企業(yè)對合伙人的股利、利益分配是動態(tài)調(diào)整的，要按照實際項目進(jìn)度、項目難易程度、資源屬性等具體調(diào)整。企業(yè)要做好按價值貢獻(xiàn)分紅工作，最大限度地激發(fā)合伙人創(chuàng)造價值潛力。

2.4 優(yōu)化議事規(guī)則

第一，設(shè)置議事委員會，優(yōu)化事業(yè)合伙人議事規(guī)則，強(qiáng)化合伙人參與議事的主人翁意識。設(shè)置事業(yè)合伙人議事委員會，是為了合伙人更加便利地參與企業(yè)決策，同時受董事會的管控，分解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，建設(shè)合伙人人才梯隊。

第二，制定議事手冊。企業(yè)需要制定科學(xué)精細(xì)的事業(yè)合伙人議事手冊，對合伙人參與議事的具體流程、工作內(nèi)容、擔(dān)任工作職責(zé)等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，同時給予合伙人一定的自主創(chuàng)新空間，以助力合伙人有效發(fā)揮潛能。為合伙人提供施展才華的平臺，并賦予其相應(yīng)的職權(quán)，為合伙人體現(xiàn)其個人價值解除后顧之憂。

第三，改進(jìn)表決權(quán)。事業(yè)合伙人對企業(yè)發(fā)展壯大、實現(xiàn)高額盈利等方面都有著重要作用。企業(yè)需要對事業(yè)合伙人表決權(quán)進(jìn)行相應(yīng)的管理，借助雙層股權(quán)架構(gòu)，提高決策效率和準(zhǔn)確率。對不同的合伙人要設(shè)置不同比例的表決權(quán)，避免因均衡劃分影響議事效率，盡可能規(guī)避項目投資風(fēng)險。

2.5 優(yōu)化退出機(jī)制

第一，確定利益分配時間。事業(yè)合伙人要想充分發(fā)揮自身價值，為企業(yè)盈利提供助力，還要對其利益分配方式進(jìn)行調(diào)整。原本一次性的利益計提要轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)模式，依據(jù)實際項目關(guān)鍵節(jié)點目標(biāo)完成率、重大項目里程碑、業(yè)績預(yù)期等合理分配分紅。對于事業(yè)合伙人協(xié)議提到的權(quán)益金，要求股東會、合伙人、監(jiān)事會三個主體共同管控，當(dāng)合伙人達(dá)到分紅條件時，按照規(guī)章制度進(jìn)行分紅。

第二，增加頻次，遞延支付。將合伙人利益兌現(xiàn)方式改為多頻次、多時間段且逐級遞減的方式，考慮合伙人參與項目建設(shè)進(jìn)度、項目運(yùn)營情況，合理設(shè)計兌現(xiàn)頻率和時間點，由此保障事業(yè)合伙人有長期貢獻(xiàn)價值的動力。

第三，精細(xì)化退出條款。建立健全退出機(jī)制，涵蓋所有可能的退出情形，要求所有合伙人退出都有明確參照細(xì)則，且受退出機(jī)制約束，如此才能保障企業(yè)不受影響。合伙人還可以利用其余熱繼續(xù)為企業(yè)提供知識、技術(shù)、資源、資本等方面的價值貢獻(xiàn)，遵循企業(yè)主張價值原則。所有合伙人都要遵循人在股在、人走股仍在的準(zhǔn)則，公平衡量合伙人歷史貢獻(xiàn)、價值。對于正常退出的合伙人予以市場價回購股份，同時依據(jù)以往業(yè)績、價值貢獻(xiàn)給予一次性補(bǔ)償。對于非正常退出的合伙人股份，要采取懲罰性回購方式，必要時可采取強(qiáng)制性回收或無償回購［4］。

3 事業(yè)合伙人制度實踐案例及啟示

3.1 實踐案例

3.1.1 阿里巴巴

阿里巴巴是科技、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的成功范例，也是研究并深入應(yīng)用事業(yè)合伙人制度的企業(yè)。其應(yīng)用合伙人制度的重點在于傳承事業(yè)和文化、把控股東控制權(quán)，提升管理水平，促進(jìn)業(yè)績增長。合伙人制度特點為：核心較穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)把控良好、善于招才納新，即共享利益、把控董事會、穩(wěn)定控制權(quán)、抵御市場風(fēng)險、持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)。

3.1.2 萬科

萬科是房地產(chǎn)領(lǐng)域極具代表性的企業(yè)，在職業(yè)經(jīng)理人管理、企業(yè)治理、經(jīng)營管理方面都有著諸多創(chuàng)新并取得成效。萬科事業(yè)合伙人制度的應(yīng)用重點在于強(qiáng)化經(jīng)營控制權(quán)、全面激勵技術(shù)人才、管理人才，主要有公司持股計劃、項目跟投制度、產(chǎn)業(yè)鏈合伙人制度三類，典型特征有：退出機(jī)制嚴(yán)格、合伙人享有優(yōu)先分配利益權(quán)、扁平化管理、合伙人無等級［5］。

3.1.3 永輝超市

永輝超市是國內(nèi)連鎖行業(yè)的典型，運(yùn)用事業(yè)合伙人制度實現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏，開啟全員合伙運(yùn)營管理模式，重點在于全員分享超額利潤，有利于增強(qiáng)所有合伙人員工作責(zé)任心，也更能激發(fā)底層人員工作熱情和領(lǐng)導(dǎo)層的管理潛力。合伙人制度的特點：對超額利潤再次分配；合伙制度覆蓋全體員工、為關(guān)鍵崗位提供實股獎勵，有助于企業(yè)長短期戰(zhàn)略融合實現(xiàn)［6］。

3.2 啟示

第一，認(rèn)識事業(yè)合伙人的雙重屬性（同時具有股東方、職業(yè)人屬性），打造利益共同體的同時也能夠傳承價值觀、企業(yè)文化、牢記使命。

第二，將雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀蚕頇C(jī)制，為員工實現(xiàn)個人價值提供便利，合伙人能夠同時收獲個人薪資和資本分配利益。

第三，創(chuàng)新治理方式，在企業(yè)仍享有控股權(quán)的基礎(chǔ)上推廣業(yè)務(wù)，捆綁合伙人和企業(yè)集體利益，激發(fā)合伙人奮斗熱情，引導(dǎo)合伙人充分發(fā)揮個人才能，不斷挖掘個人潛力，助力企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展。

4 結(jié)語

優(yōu)化事業(yè)合伙人制度對企業(yè)提高決策能力、優(yōu)化戰(zhàn)略發(fā)展方向、優(yōu)化治理架構(gòu)、維持企業(yè)控股權(quán)、公平公正激勵人才、實現(xiàn)長期發(fā)展等都有著至關(guān)重要的作用。前文著重探究了事業(yè)合伙人制度的不足，后文則提出了一系列具體優(yōu)化建議，如優(yōu)化頂層股權(quán)設(shè)計、制定完善的評價體系、建立動態(tài)管理機(jī)制、優(yōu)化議事規(guī)則、優(yōu)化退出機(jī)制等，并通過實際案例展示了事業(yè)合伙人制度的優(yōu)勢。希望本文關(guān)于事業(yè)合伙人制度的相關(guān)探究能夠切實幫助更多企業(yè)規(guī)范實施事業(yè)合伙人制度，助力企業(yè)業(yè)績增長。

參考文獻(xiàn)

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