新時代商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑探索

［摘 要］隨著國內(nèi)利率市場的不斷變化和客戶需求的多樣化發(fā)展，商業(yè)銀行面臨的市場競爭日趨激烈，財務(wù)風險問題持續(xù)增多，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展的需求。在這一背景下，商業(yè)銀行要積極推動財務(wù)管理模式向著數(shù)字化和信息化轉(zhuǎn)型升級，提高財務(wù)管理工作質(zhì)效，為戰(zhàn)略決策的制定提供數(shù)據(jù)支持，為銀行健康發(fā)展提供助力。本文簡單闡述新環(huán)境下商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型必要性，結(jié)合實際工作中遇到的問題提出優(yōu)化的建議。

［關(guān)鍵詞］新時代；商業(yè)銀行；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

［中圖分類號］F83 文獻標志碼：A

在信息化時代背景下，大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，對財務(wù)管理模式的創(chuàng)新提出了更高的要求，也奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。所以，商業(yè)銀行要順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，推動財務(wù)管理向著數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型，將信息技術(shù)應(yīng)用到成本管理、預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理等各個環(huán)節(jié)中，為提高財務(wù)管理質(zhì)效提供助力。但一些銀行在管理理念、管理目標、業(yè)財融合、技術(shù)應(yīng)用等方面存在各種問題，影響了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實際效果?；诖?，對新時代商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑進行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。

1 新時代商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

當前，中國經(jīng)濟已經(jīng)進入高質(zhì)量發(fā)展階段，雖然整體發(fā)展還處于上升態(tài)勢，但是經(jīng)濟增長速度逐漸放緩，人均GDP預(yù)期增長與實際增長之間出現(xiàn)了較大偏差，國民收入不夠理想，使得商業(yè)銀行的發(fā)展也受到了不同程度的影響，制約了銀行業(yè)務(wù)拓展的能力和范圍，為金融服務(wù)制造了難題，不利于銀行的健康長遠發(fā)展。同時，隨著利率市場的不斷變化，商業(yè)銀行面臨的市場競爭日趨激烈，彼此之間的競爭開始進入白熱化階段。此外，在大數(shù)據(jù)時代背景下，商業(yè)銀行財務(wù)管理工作中的數(shù)據(jù)信息呈現(xiàn)指數(shù)式增長，對內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)收集和處理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足銀行高質(zhì)量發(fā)展的需求。在發(fā)展過程中，銀行各個部門之間需要加強協(xié)同配合，要求財務(wù)部門改變過去只關(guān)注財務(wù)核算和報表編制的模式，使財務(wù)人員將更多時間和精力參與業(yè)務(wù)活動，通過業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，為管理流程的優(yōu)化和各類決策的制定提供支持［1］。總之，面對復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，商業(yè)銀行要積極推動財務(wù)管理模式向著精細化和信息化轉(zhuǎn)型升級，提高產(chǎn)品定價掌握和管理能力，加強與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，發(fā)揮財務(wù)管理的職能，為商業(yè)銀行價值最大化目標的實現(xiàn)提供助力。

2 新時代商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

2.1 財務(wù)管理理念待創(chuàng)新

許多商業(yè)銀行開展財務(wù)管理的主要理念是利益或者價值最大化，領(lǐng)導(dǎo)層過分關(guān)注利潤增長、規(guī)模擴大、利率提高，未能將戰(zhàn)略思維、精細化思維、共享服務(wù)理念引入財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，影響了財務(wù)管理優(yōu)勢的發(fā)揮，無法為業(yè)務(wù)活動開展提供支持。同時，在經(jīng)營管理中，銀行沒有對業(yè)務(wù)活動財務(wù)數(shù)據(jù)進行科學核算，各種收入、成本、利潤等指標評估不夠規(guī)范，容易造成各種資源的浪費，不利于財務(wù)管理在流程優(yōu)化和決策支持方面作用的發(fā)揮。

2.2 財務(wù)管理目標不清晰

商業(yè)銀行在發(fā)展過程中，通常會將提高利潤、價值、效益作為戰(zhàn)略目標，將提高融資水平、存款增長率、貸款增長率等作為財務(wù)管理目標。但是在具體實施中，許多銀行沒有將財務(wù)目標與經(jīng)營目標進行有效結(jié)合，彼此之間缺乏融合與銜接，對于回報率、資本充足率等指標缺乏關(guān)注，對于業(yè)務(wù)效益不夠重視，財務(wù)指標設(shè)置較為片面，無法為財務(wù)管理工作的開展提供指引和方向。

2.3 業(yè)財融合程度較低

一些商業(yè)銀行缺乏業(yè)財融合意識，信息系統(tǒng)建設(shè)不足，業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)缺乏對接接口，數(shù)據(jù)信息口徑和標準各不相同，業(yè)務(wù)部門工作中形成的財務(wù)數(shù)據(jù)分布在業(yè)務(wù)系統(tǒng)當中，財務(wù)部門無法及時對其中隱藏的價值進行挖掘，無法對業(yè)務(wù)營銷、產(chǎn)品研發(fā)、后臺運營等活動的開展情況進行動態(tài)監(jiān)督和科學分析。而且缺少從業(yè)務(wù)發(fā)起到完成的業(yè)財一體化聯(lián)動機制，不同部門之間的合作協(xié)同有待增強，業(yè)財部門信息壁壘問題嚴重，不利于財務(wù)管理價值的發(fā)揮。

2.4 成本效益控制效果不佳

許多商業(yè)銀行將工作關(guān)注點放在經(jīng)營規(guī)模擴大上，對成本管理工作缺乏重視。缺少完善的成本核算和管理機制，未能在經(jīng)濟事項開展以前對成本數(shù)據(jù)進行預(yù)測，也未能將管理措施覆蓋到經(jīng)濟活動全過程。同時，成本核算工作不夠連貫，成本控制模式有待優(yōu)化，數(shù)據(jù)分析不夠科學，影響了成本控制的實際效果，不利于銀行的長遠發(fā)展。

2.5 財務(wù)智能化程度不足

部分商業(yè)銀行對財務(wù)信息化建設(shè)工作缺乏重視，僅在數(shù)據(jù)匯總、報表編制、費用核算等環(huán)節(jié)建立了單獨的系統(tǒng)模塊，缺少完善的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，缺少精細化和規(guī)范化的管理標準，使得財務(wù)管理工作缺少先進系統(tǒng)的管理平臺作為支撐。銀行無法將大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)應(yīng)用到數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)預(yù)測等方面，各種財務(wù)風險指標管控沒有實現(xiàn)智能化，增加了后期數(shù)據(jù)分析的難度，影響了財務(wù)管理質(zhì)效的提高。

3 新時代商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型建議

3.1 創(chuàng)新財務(wù)管理理念

理念是行動的指引和方向，因此商業(yè)銀行在推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的過程中，要積極創(chuàng)新財務(wù)管理理念，為各項工作的開展奠定基礎(chǔ)。首先，樹立共享服務(wù)理念。商業(yè)銀行要加強對大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等先進技術(shù)的應(yīng)用，積極利用遠程電子財務(wù)技術(shù)處理復(fù)雜煩瑣的財務(wù)工作，提高會計核算工作效率和質(zhì)量，通過財務(wù)共享中心的建設(shè)和應(yīng)用，推動財務(wù)管理職能向智能型和服務(wù)型轉(zhuǎn)型升級，為經(jīng)營管理活動的開展提供支持。其次，商業(yè)銀行要積極引入戰(zhàn)略管理理念。面對日趨復(fù)雜的市場競爭環(huán)境，商業(yè)銀行要樹立戰(zhàn)略管理理念，從戰(zhàn)略角度對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型方向進行規(guī)劃，結(jié)合自身實際情況靈活選擇收縮型、穩(wěn)健型、擴張型戰(zhàn)略，滿足銀行長遠發(fā)展需求；在戰(zhàn)略實施過程中，商業(yè)銀行要積極利用預(yù)算管理、成本分析、績效評估等方法，為財務(wù)戰(zhàn)略落實提供助力；在戰(zhàn)略評價過程中，銀行要對各類數(shù)據(jù)進行收集和分析，結(jié)合發(fā)現(xiàn)的問題持續(xù)優(yōu)化財務(wù)管理模式，推動財務(wù)管理從會計數(shù)據(jù)型向著戰(zhàn)略支持型和價值提升型轉(zhuǎn)變。第三，商業(yè)銀行要樹立管理會計理念，將財務(wù)管理工作覆蓋到信貸管理、資產(chǎn)負債管理等活動中，利用管理會計所具有的深度應(yīng)用特點，發(fā)揮其在決策支持、戰(zhàn)略部署、發(fā)展規(guī)劃等方面的作用，將管理職能向著客戶、機構(gòu)、產(chǎn)品等方面延伸［2］。最后，商業(yè)銀行要引入精益化管理理念，將其融入預(yù)算管理、績效考核等各個方面，提高財務(wù)管理質(zhì)效。比如，銀行要完善精益化預(yù)算管理機制，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的關(guān)聯(lián)，推動預(yù)算管理從資源導(dǎo)向、靜態(tài)模式向著目標導(dǎo)向、動態(tài)模式轉(zhuǎn)變；在績效考核中，商業(yè)銀行要完善考評機制，細化考評流程，優(yōu)化考核指標，平衡價值創(chuàng)造和能力發(fā)展，使績效考核在業(yè)務(wù)指引中的作用得到凸顯，為財務(wù)管理職能的發(fā)揮提供助力。

3.2 優(yōu)化財務(wù)管理模式

隨著商業(yè)銀行工作模式集約化和智能化程度的不斷強化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式和目標已經(jīng)無法滿足銀行高質(zhì)量發(fā)展的需求。商業(yè)銀行要樹立大財務(wù)意識，強化風險防控理念，堅持效益導(dǎo)向思維，從戰(zhàn)略角度對財務(wù)管理工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃，科學設(shè)置財務(wù)管理目標，明確財務(wù)管理重心，將管理措施覆蓋到經(jīng)濟事項的所有環(huán)節(jié)和各個流程。首先，商業(yè)銀行要深入了解和積極落實國家出臺的金融和財務(wù)政策方針。比如，貫徹執(zhí)行中央八項規(guī)定精神，積極防范財務(wù)風險，加快金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革［3］。其次，嚴格落實外部監(jiān)督管理要求。由于中央銀行、銀保監(jiān)會等監(jiān)管力度的加大，商業(yè)銀行要建立完善的監(jiān)管和問責機制，加強對財務(wù)工作的審計核查，保障數(shù)據(jù)信息的真實性和安全性，增強理財和負債業(yè)務(wù)的規(guī)范性，有效防范信譽和監(jiān)管風險。第三，加強對風險管理的重視。商業(yè)銀行要采用人工干預(yù)和系統(tǒng)控制相結(jié)合的方式，對財務(wù)管理制度、流程、方法進行不斷優(yōu)化，增強風險管理的系統(tǒng)性和全面性，將各類風險控制在合理范圍內(nèi)。同時，商業(yè)銀行要結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，制定完善的財務(wù)事項報備制度，將“三重一大”作為審計監(jiān)督重心，對柜臺業(yè)務(wù)辦理和客戶信息收集中的風險進行控制，保障審計監(jiān)督工作的前瞻性和有效性。最后，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟效益。商業(yè)銀行要從多維度出發(fā)，根據(jù)不同部門、產(chǎn)品條線實際需求進行資源調(diào)配，提高資源利用效率，控制成本費用支出。

3.3 推動業(yè)財深度融合

業(yè)財融合是財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的必然方向，是提高財務(wù)管理質(zhì)效的有效手段。首先，業(yè)財融合可以打通數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)融合。商業(yè)銀行要從戰(zhàn)略角度建立數(shù)據(jù)字典，建立覆蓋全面、響應(yīng)高效、交叉驗證、服務(wù)快速的數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的準確輸入和規(guī)范使用。其次，強化財務(wù)管理在業(yè)務(wù)監(jiān)督中作用的發(fā)揮。商業(yè)銀行要將財務(wù)監(jiān)督覆蓋到經(jīng)濟事項的事前、事中、事后各個環(huán)節(jié)，更好地對財務(wù)風險進行防范和控制，通過規(guī)范審計和動態(tài)稽核，保證各項工作的規(guī)范性。商業(yè)銀行要利用信息系統(tǒng)對經(jīng)濟事項進行實時監(jiān)控，在交易額度、現(xiàn)金收支、現(xiàn)金余額等數(shù)值與既定標準出現(xiàn)較大偏差時，信息化系統(tǒng)要及時發(fā)出警示。銀行要積極引入機器判別技術(shù)，對資金收支情況進行智能監(jiān)測，對反常情況進行糾偏，對潛在風險進行預(yù)警，從而有效防范資金風險問題［4］。最后，商業(yè)銀行要對賬目核對、報表編制、工資發(fā)放等會計基礎(chǔ)工作進行質(zhì)量監(jiān)督，及時識別其中的違規(guī)問題，制定有針對性的處理措施。針對預(yù)警數(shù)據(jù)信息，不但要自動生成異常報告，而且要對數(shù)據(jù)源頭進行精準定位，在前、中、后臺信息系統(tǒng)中設(shè)置規(guī)范化的條件和要求，對不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行比較和分析，強化數(shù)據(jù)信息在不同系統(tǒng)之間的傳遞，加快各類數(shù)據(jù)的共享利用，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合。

3.4 加強成本效益控制

商業(yè)銀行在推動財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型升級的過程中，要加強對成本管理工作的重視，建立科學完善的成本管理機制，強化成本效益控制，為企業(yè)降本增效目標的實現(xiàn)提供助力。首先，商業(yè)銀行要科學制定成本核算目標，按照規(guī)范化流程對成本費用支出進行動態(tài)跟蹤和科學核算，結(jié)合各個部門和不同項目實際情況進行成本費用分攤，采用科學公正的績效考核和激勵獎懲機制，保障成本管理工作的有效性。其次，商業(yè)銀行要全面分析各個項目成本支出情況，對成本效益數(shù)據(jù)進行深入分析和科學挖掘，結(jié)合結(jié)果對預(yù)算資金進行調(diào)配，通過完善的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和分析機制，實現(xiàn)銀行資金科學分配目標，推動成本預(yù)算管理工作向著精細化和規(guī)范化方向轉(zhuǎn)型升級。第三，商業(yè)銀行在開展財務(wù)管理工作的過程中，要加強成本分析與業(yè)績考核的關(guān)聯(lián)，通過分類識別方法對商業(yè)活動創(chuàng)造的經(jīng)濟效益進行全面分析，結(jié)合實際工作需求對績效資源進行科學分配，主要是結(jié)合不同項目的差異化特點對不同層級和各個板塊資源進行整合和分配，具體分配方法和模式要結(jié)合實際情況進行調(diào)整，但是需要堅持“誰增效、誰受益”的原則，將考核方法融入其中，從而保證成本管控績效較好的員工可以獲得成就感，激發(fā)員工的工作主動性和積極性，增強企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)生動力［5］。最后，商業(yè)銀行在開展成本管理的過程中，要對所有經(jīng)濟事項的價值效益進行全面分析，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題對成本控制模式進行挖掘和優(yōu)化，從而強化銀行成本管理效果，為成本管理體系的完善提供助力。

3.5 加快財務(wù)智能化建設(shè)

在信息化時代背景下，商業(yè)銀行在推動財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的過程中，要加強對各種先進技術(shù)的應(yīng)用，為財務(wù)工作賦能，實現(xiàn)財務(wù)管理職能的拓展。首先，提升財務(wù)分析精細化管理水平。商業(yè)銀行在建立智能財務(wù)分析機制的過程中，要積極利用趨勢分析、比率分析等先進方法，以預(yù)期值為基礎(chǔ)進行預(yù)r5rSPWkAdtnA9hBtq/0ODw==估和分析，并將數(shù)字技術(shù)引入其中，凸顯財務(wù)管理的價值創(chuàng)造職能。銀行要積極引入大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)，實現(xiàn)市場環(huán)境、政策變化等與內(nèi)部管理的充分融合，以數(shù)據(jù)庫中的各類數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)自動生成規(guī)范化的財務(wù)報告，形成集規(guī)劃、決策、管控、考評于一體的管理流程，結(jié)合銀行發(fā)展需求，深入挖掘數(shù)據(jù)價值，全面分析問題動因，為各類決策的制定提供支持。其次，做好財務(wù)指標的前瞻性預(yù)測。在開展財務(wù)智能分析的同時，商業(yè)銀行要設(shè)置各種指標，對預(yù)算編制、資產(chǎn)配置、風險管理、績效評價等工作進行科學預(yù)測和動態(tài)管控。商業(yè)銀行要根據(jù)財務(wù)部門工作需求搭建分析評估模型，將預(yù)測方法和分析模型引入數(shù)字化體系，包括深度學習、事件樹等，在經(jīng)濟事項開展以前進行科學預(yù)測，為管理決策制定提供有價值的參考。同時，商業(yè)銀行要積極利用人工智能和大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對銀行客戶、金融產(chǎn)品、營銷模式、分支機構(gòu)等數(shù)據(jù)信息價值進行挖掘，利用非結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)，提高財務(wù)分析結(jié)果的價值，為客戶拓展、銷售延伸、網(wǎng)點提效提供助力。

4 結(jié)語

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是信息化時代背景下提高財務(wù)管理質(zhì)效的手段，是商業(yè)銀行順應(yīng)時代發(fā)展趨勢作出的積極選擇。面對復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，商業(yè)銀行要創(chuàng)新財務(wù)管理理念，優(yōu)化財務(wù)管理目標，加快業(yè)務(wù)和財務(wù)融合，強化成本效益控制，加快財務(wù)智能化建設(shè)，從而推動財務(wù)管理向著智能化和信息化轉(zhuǎn)型升級，為銀行健康可持續(xù)發(fā)展提供助力。

參考文獻

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