業(yè)財融合下提升國有企業(yè)預(yù)算管理績效的策略探析

摘要：在背景介紹的基礎(chǔ)上，對國有企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)設(shè)定、手段設(shè)計、過程監(jiān)督、效果評價等展開分析。以此為出發(fā)點，分析業(yè)財融合下提升國有企業(yè)預(yù)算管理績效的策略，即以業(yè)財融合要求分類設(shè)立預(yù)算管理目標(biāo)，加強對部門負(fù)責(zé)人的預(yù)算管理能力培訓(xùn)，財務(wù)人員加入項目組下沉預(yù)算監(jiān)管職責(zé)，正視預(yù)算職能突出經(jīng)濟保障的效能反饋，完善共享財務(wù)建設(shè)實現(xiàn)預(yù)算管理數(shù)字化。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；預(yù)算管理；國有企業(yè)；績效

DOI：10.12433/zgkjtz.20241925

全面預(yù)算管理構(gòu)成了國有企業(yè)開展財務(wù)內(nèi)控的核心工作內(nèi)容，在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級和提質(zhì)增效之際，需全面提升企業(yè)的預(yù)算管理績效。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，當(dāng)前應(yīng)落實業(yè)財融合要求，在此基礎(chǔ)上提升預(yù)算管理績效。眾所周知，落實業(yè)財融合要求需滿足以下條件：第一，以企業(yè)主業(yè)運營為導(dǎo)向，使財務(wù)內(nèi)控起到有效的業(yè)務(wù)支持效能。第二，以財務(wù)內(nèi)控中的全面預(yù)算管理為手段，對運營的質(zhì)量和方向發(fā)揮調(diào)控職能。唯有同時滿足上述兩項條件，才能實現(xiàn)提升國有企業(yè)預(yù)算管理績效的目標(biāo)。在實踐中還需從企業(yè)的組織架構(gòu)特征、組織生態(tài)特點等角度出發(fā)，建立起具有企業(yè)內(nèi)環(huán)境植根性的預(yù)算管理績效提升策略。

一、背景介紹

根據(jù)“人民網(wǎng)”內(nèi)容，過去三年，中央企業(yè)在戰(zhàn)略性新興領(lǐng)域年均投資增速超過20%，營業(yè)收入占比超過35%，實現(xiàn)了新舊更迭，促進了動能轉(zhuǎn)換。另外，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會副主任翁杰明表示，2020～2022年在各方共同努力下，國企改革三年行動的主要目標(biāo)已經(jīng)達成，國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整取得明顯成效。在加大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)布局力度方面，部分企業(yè)運用“直投+基金”雙輪聯(lián)動，加大投資布局力度，加快推進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，助力企業(yè)實現(xiàn)科技自立自強。在裝備制造類企業(yè)方面，部分企業(yè)重點投資智能制造、新能源智能汽車、生命科學(xué)、信息和通信技術(shù)等領(lǐng)域，致力推動制造業(yè)綠色化、數(shù)字化、服務(wù)化發(fā)展。

從以上介紹中可知：第一，在宏觀層面國有企業(yè)已完成了階段性的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，這為提質(zhì)增效目標(biāo)的實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。第二，產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程，也是企業(yè)固定資產(chǎn)投資規(guī)模不斷擴大的過程，這勢必會對流動資金管控帶來一定的壓力。第三，企業(yè)在解決產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化所需的資金供給問題時，通過創(chuàng)新外源性資金供給渠道和供給方式，增加了自身的投資布局力度。

在微觀層面，企業(yè)在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化中還需遵循業(yè)財融合的原則。原因是：第一，國有企業(yè)作為一類經(jīng)濟組織，其在為產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化而增大固定資產(chǎn)投資規(guī)模時，需建立科學(xué)的“產(chǎn)出—投入”關(guān)系，且遵守業(yè)財融合的要求。第二，在固定資產(chǎn)投資中需嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理制度，即全員參與預(yù)算管理和全過程開展預(yù)算管理。由于固定資產(chǎn)投資需要基于業(yè)財融合的要求，所以當(dāng)前所執(zhí)行的全面預(yù)算管理活動也需以業(yè)財融合為導(dǎo)向。從價值角度出發(fā)，如何在業(yè)財融合下提升國企預(yù)算管理的績效，基于全面預(yù)算管理體系的構(gòu)成而言，需在預(yù)算管理的目標(biāo)設(shè)定、手段設(shè)計、過程監(jiān)督、效果評價等四個方面同時發(fā)力，這樣才能全面提升預(yù)算管理的績效。

二、提升國企預(yù)算管理績效所面臨的挑戰(zhàn)

結(jié)合調(diào)研分析，當(dāng)前所面臨的挑戰(zhàn)主要集中在以下方面：

（一）預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定方面

產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化屬于企業(yè)戰(zhàn)略，這就使年度預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定面臨挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)的形成原因為：分年度所執(zhí)行的戰(zhàn)略安排，在固定資產(chǎn)規(guī)模擴張中不僅需滿足年度之間的技術(shù)關(guān)聯(lián)性，還需符合年度“產(chǎn)出—投入”要求。由于目前關(guān)注度較高的是增量資產(chǎn)在引進中的技術(shù)關(guān)聯(lián)性，這就在一定程度上弱化了對年度“產(chǎn)出—投入”要求的契合度。所以，在預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定中也基于資產(chǎn)采購任務(wù)來展開，缺少了約束性要件。

（二）預(yù)算管理手段實施方面

已知在全面預(yù)算管理中，需同時滿足“全員參與預(yù)算管理”和“全過程開展預(yù)算管理”這兩個要素。當(dāng)前在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化中，因基于業(yè)財一站式服務(wù)平臺，這就使“全過程開展預(yù)算管理”的要素容易被實現(xiàn)，但在實現(xiàn)“全員參與預(yù)算管理”時卻存在挑戰(zhàn)。具體而言：第一，固定資產(chǎn)投資屬于引至需求，在集體決策的制度安排下難以精準(zhǔn)落實個體的預(yù)算管理職責(zé)，這就導(dǎo)致全員參與預(yù)算管理的要求被懸置。第二，業(yè)務(wù)部門之間在面對固定資產(chǎn)投資時又存在著一定的競爭關(guān)系，這就削弱了全員參與預(yù)算管理的意識和積極性。

（三）預(yù)算管理監(jiān)督績效方面

在數(shù)字經(jīng)濟時代，國有企業(yè)所引進的固定資產(chǎn)中，諸多為信息化、智能化的技術(shù)功能模塊。顯然，這類固定資產(chǎn)的造價不菲，且存在著后續(xù)員工培訓(xùn)和維護成本。然而，其在預(yù)算執(zhí)行階段則面臨著預(yù)算監(jiān)管方面的挑戰(zhàn)，具體反映在兩方面：第一，增量固定資產(chǎn)歸口使用部門，并不對預(yù)算執(zhí)行承擔(dān)主要責(zé)任，這就使其在資產(chǎn)使用中缺乏對員工培訓(xùn)和維護的預(yù)算監(jiān)督意愿。第二，由于產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化屬于專業(yè)性極強的工作，這就導(dǎo)致財務(wù)人員難以全面落實監(jiān)督職責(zé)，其中的主要原因便是“信息不對稱”。

（四）預(yù)算評價效能顯現(xiàn)方面

長期以來，評價預(yù)算執(zhí)行效果時主要以任務(wù)完成情況為主線，即在確定的預(yù)算額度內(nèi)，是否完成了既定的生產(chǎn)或投資任務(wù)。若是任務(wù)完成，且沒有出現(xiàn)追加預(yù)算的情形，則意味著此次預(yù)算執(zhí)行效能達標(biāo)。從中不難發(fā)現(xiàn)，這并不利于對預(yù)算資金使用效益的評價，而且也無法完全杜絕預(yù)算資金錯配的現(xiàn)象發(fā)生。

三、業(yè)財融合下提升國有企業(yè)預(yù)算管理績效的著眼點

基于上文所提出的影響因素，業(yè)財融合下提升預(yù)算管理績效的著眼點可概括如下：

（一）基于業(yè)財融合明確預(yù)算管理目標(biāo)

預(yù)算管理不僅能為產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作提供經(jīng)濟保障，也能為該項工作提供經(jīng)濟約束。為了發(fā)揮預(yù)算管理的保障和約束職能，當(dāng)前需基于業(yè)財融合明確預(yù)算管理的目標(biāo)。從上文所提出的影響因素入手，需重點明確預(yù)算管理的經(jīng)濟約束目標(biāo)，即不能以偏離合理的“產(chǎn)出—投入”關(guān)系為代價。隨著預(yù)算管理的經(jīng)濟約束目標(biāo)被提出和強化，便能在預(yù)算管理的經(jīng)濟目標(biāo)導(dǎo)向下，為約束預(yù)算管理行為、下沉預(yù)算監(jiān)督職責(zé)、重構(gòu)預(yù)算評價體系提供路徑指向。

（二）基于業(yè)財融合約束預(yù)算管理行為

國有企業(yè)在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化中，需充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理職能，進而實現(xiàn)與企業(yè)的共享財務(wù)模式相匹配。在發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理職能時，需以部門業(yè)財融合的實際需要為出發(fā)點，重點約束部門負(fù)責(zé)人的預(yù)算管理行為。在預(yù)算管理的經(jīng)濟約束目標(biāo)下，部門負(fù)責(zé)人需以資金節(jié)約使用為原則，以實現(xiàn)部門主業(yè)運維的提質(zhì)增效為目的，這就構(gòu)成了約束部門預(yù)算管理行為的初衷。這里暫不考慮部門負(fù)責(zé)人在面對預(yù)算管理時是否存在機會主義動機，至少輔助其形成正確的預(yù)算管理行為是十分必要的。

（三）基于業(yè)財融合下沉預(yù)算監(jiān)管職責(zé)

在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化中，涉及部門技術(shù)組織形態(tài)的優(yōu)化問題，特別是隨著大量數(shù)字化功能模塊的引入，員工崗位能力培訓(xùn)、數(shù)字化功能模塊運維所需的耗材采購等成為常態(tài)?；跇I(yè)財融合，預(yù)算管理在為上述工作內(nèi)容提供經(jīng)濟保障的同時，還需下沉預(yù)算監(jiān)管職責(zé)以發(fā)揮經(jīng)濟約束職能。下沉的方式包括：落實部門負(fù)責(zé)人的預(yù)算管理主體責(zé)任；財務(wù)人員以蹲點的形式參與部門的經(jīng)濟活動等。但無論以何種方式，都應(yīng)以兼顧預(yù)算管理的保障和約束職能為主線。

（四）基于業(yè)財融合重構(gòu)預(yù)算評價體系

完善的預(yù)算評價體系，能夠為預(yù)算管理工作的開展提供事后控制職能，也能為落實預(yù)算管理的主體責(zé)任提供支持。基于業(yè)財融合所重構(gòu)的預(yù)算評價體系，其中的重點為：需以預(yù)算管理對業(yè)務(wù)開展所起到的經(jīng)濟保障效能為反饋，以及以預(yù)算管理為業(yè)務(wù)決策所起到的經(jīng)濟約束效能為反饋，來綜合評價預(yù)算管理的質(zhì)量。從而，這就區(qū)別了基于傳統(tǒng)財務(wù)管理為視角的預(yù)算評價體系。

四、提升國有企業(yè)預(yù)算管理績效的策略

根據(jù)以上所述，提升預(yù)算管理績效的策略構(gòu)建如下：

（一）以業(yè)財融合要求分類設(shè)立預(yù)算管理目標(biāo)

本文將國有企業(yè)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作作為業(yè)務(wù)內(nèi)容，在業(yè)財融合下需分類設(shè)立預(yù)算管理目標(biāo)。如上文所述，預(yù)算管理目標(biāo)主要為“經(jīng)濟保障目標(biāo)”和“經(jīng)濟約束目標(biāo)”，提升預(yù)算管理績效的關(guān)鍵在于增進部門預(yù)算管理質(zhì)量。因此，預(yù)算管理目標(biāo)可以設(shè)立為：第一，為部門提質(zhì)增效所需的人員培訓(xùn)、專用性資產(chǎn)配置等提供預(yù)算支持，并重點保障業(yè)務(wù)部門在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化中所需的資金供給。第二，統(tǒng)籌在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化中所需的預(yù)算資金，在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)管理下，開展對部門預(yù)算管理的督導(dǎo)和監(jiān)管活動，以確保資金安全和效益目標(biāo)得以實現(xiàn)。以預(yù)算管理目標(biāo)為導(dǎo)向，財務(wù)部門需創(chuàng)新預(yù)算管理工作的實施辦法，以助力企業(yè)的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作為己任。

（二）加強對部門負(fù)責(zé)人的預(yù)算管理能力培訓(xùn)

在落實預(yù)算管理的經(jīng)濟保障目標(biāo)中，需加強對部門負(fù)責(zé)人的預(yù)算管理能力培訓(xùn)，從整體上提升國企的預(yù)算管理績效。具體而言：第一，財務(wù)部門需對部門的主業(yè)進行分類，分為“生產(chǎn)類、銷售類、開發(fā)類、行政類、后勤類”等，并按類別分別制訂針對部門負(fù)責(zé)人的預(yù)算管理能力培訓(xùn)方案。第二，結(jié)合所分類別的主業(yè)運維與資金使用間的關(guān)系，重點培養(yǎng)部門負(fù)責(zé)人的預(yù)算約束意識和能力。在培養(yǎng)預(yù)算約束意識方面，可配套一系列的制度進行激勵。在培養(yǎng)預(yù)算約束能力時，可與部門負(fù)責(zé)人圍繞部門業(yè)財融合中所存在的難題進行會商，并提出部門預(yù)算管理的可行辦法。

（三）財務(wù)人員加入項目組下沉預(yù)算監(jiān)管職責(zé)

為了較好地發(fā)揮預(yù)算管理的經(jīng)濟約束職能，在業(yè)財融合下財務(wù)人員可加入項目組，以下沉預(yù)算監(jiān)管職責(zé)。例如，在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化中需為生產(chǎn)部門采購數(shù)字化功能模塊，作為生產(chǎn)技術(shù)改造項目，財務(wù)人員應(yīng)加入該項目組。財務(wù)人員在項目組中所起到的作用為：第一，作為與財務(wù)部門的聯(lián)絡(luò)人，及時反饋技改中的資金需求信息。第二，為專項資產(chǎn)采購提供財務(wù)建議和意見，提出的財務(wù)建議和意見應(yīng)代表財務(wù)部門的態(tài)度。第三，一旦專項資產(chǎn)采購立項，則代表財務(wù)部門需要全程跟蹤預(yù)算資金的使用和安排。第四，及時向財務(wù)部門反饋預(yù)算資金使用情況，并就存在的風(fēng)險點以書面形式分別向財務(wù)部門負(fù)責(zé)人和項目組負(fù)責(zé)人匯報。

（四）正視預(yù)算職能突出經(jīng)濟保障的效能反饋

在重構(gòu)預(yù)算評價體系時，需正視預(yù)算管理應(yīng)發(fā)揮的輔助職能作用，突出預(yù)算管理的經(jīng)濟保障效能。這歸因于企業(yè)在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門間存在著“兩張皮”的情況，且由于財務(wù)部門具有相對較強的議價能力，增大了業(yè)財融合中的交易成本。為了從制度層面抑制這種情況，當(dāng)前需突出預(yù)算管理的經(jīng)濟保障效能。具體而言：第一，預(yù)算評價主體應(yīng)包括財務(wù)部門、業(yè)務(wù)歸屬部門、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門等。第二，預(yù)算評價的內(nèi)容包括，業(yè)務(wù)運維中的“資金流動性、預(yù)算管理響應(yīng)時效、財務(wù)人員配合程度”等。第三，財務(wù)部門需根據(jù)反饋，及時整改預(yù)算管理模式并創(chuàng)新部門工作方式。

（五）完善共享財務(wù)建設(shè)實現(xiàn)預(yù)算管理數(shù)字化

在業(yè)財融合下提升預(yù)算管理績效，需在財務(wù)管理上順應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟的時代需求，完善共享財務(wù)建設(shè)以實現(xiàn)預(yù)算管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在實現(xiàn)預(yù)算管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，需重點解決以下問題：第一，在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化中的成本控制問題。這就需要整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，以尋找到影響預(yù)算管理的風(fēng)險點和盲區(qū)。第二，業(yè)務(wù)部門在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化中的決策問題。科學(xué)合理的決策，有助于在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化中獲得滿意的“產(chǎn)出—投入”關(guān)系。為此，需打破由財務(wù)部門完全承擔(dān)企業(yè)“成本中心”的角色，而應(yīng)基于“業(yè)財一站式服務(wù)模式”，遵循區(qū)塊鏈思維，將業(yè)務(wù)部門也納入企業(yè)“成本中心”范疇。顯然，這是在區(qū)塊鏈思維下所作出的預(yù)算管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型建議，通過發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理職能，不僅能減輕財務(wù)管理部門的預(yù)算管理壓力，還能使財務(wù)管理部門專注于業(yè)財融合下的數(shù)據(jù)開發(fā)和分析工作，以實現(xiàn)預(yù)算管理工作的價值創(chuàng)造功能。

五、結(jié)語

總之，將國有企業(yè)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作作為業(yè)務(wù)內(nèi)容，在業(yè)財融合下需分類設(shè)立預(yù)算管理目標(biāo)。在落實預(yù)算管理的經(jīng)濟保障目標(biāo)中，需加強對部門負(fù)責(zé)人的預(yù)算管理能力培訓(xùn)，從整體上提升預(yù)算管理績效。為了較好地發(fā)揮預(yù)算管理的經(jīng)濟約束職能，在業(yè)財融合下財務(wù)人員可加入項目組，以下沉預(yù)算監(jiān)管職責(zé)。在重構(gòu)預(yù)算評價體系時，需正視預(yù)算管理應(yīng)起到的輔助職能，所以應(yīng)突出預(yù)算管理的經(jīng)濟保障效能。需在財務(wù)管理上順應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟的時代要求，即當(dāng)前需完善共享財務(wù)建設(shè)以實現(xiàn)預(yù)算管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，提升預(yù)算管理績效的策略還可從諸多方面展開，但以業(yè)財融合為背景和前提，則構(gòu)成了國有企業(yè)提升預(yù)算管理績效時所需遵循的原則。

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作者簡介：吳瓊（1987），女，安徽省滁州市人，碩士，會計師，主要研究方向為財務(wù)管理。