績效管理：為過程鼓掌，為結(jié)果付酬

工作中如何助力管理者實現(xiàn)考核目標(biāo)，是企業(yè)高層需要思考的問題。企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣的情況：一些管理者平時看起來特別忙，總是加班，但是在績效考評時卻得不到一個理想的結(jié)果。人們總說，沒有功勞也有苦勞，但是如何為苦勞定價，苦勞能與功勞相提并論嗎？員工年終時能拿到多少分紅，多少股權(quán)，是要根據(jù)他的考評結(jié)果來定的。如果說結(jié)果不理想，那一定是過程存在問題。如果要進行總結(jié)，最重要的是追蹤他的過程，而不是只求一紙成績。如果優(yōu)秀的員工選擇離職，往往是因為在工作過程中對企業(yè)感到失望，當(dāng)遇到一個爆發(fā)點，最終一拍兩散。當(dāng)下，國企面臨轉(zhuǎn)型和改革，許多企業(yè)實行聘任制和契約化管理，想要實現(xiàn)人才效能的最大化，逐步完善的績效管理體系是重要的保障。

績效管理保障員工走在正確的路上

績效是一個很務(wù)實的東西，在外企，績效是一個硬性的詞，它可以用四句話來解讀：

What gets dreamed， gets realized.

有什么樣的夢想， 就會得到什么樣的結(jié)果。

What gets measured， gets done.

考核什么，就會執(zhí)行什么。

What gets feedback， gets improved.

反饋什么，就會提升什么。

What gets rewarded， gets repeated.

獎勵什么，就會被持續(xù)重復(fù)。

同樣的意思，如果放在中國企業(yè)中，就有另一套解釋方法，這會讓人對績效管理沒有過多的恐慌之感。

1.為過程鼓掌，為結(jié)果付費。

在現(xiàn)實管理中，員工經(jīng)常會聽到上司說的一句話是“辛苦了”，但是企業(yè)不會為員工的辛苦付費，不會為員工的加班分紅，依舊要通過考核結(jié)果評定員工的收入等級。

2.今天的成績是明天工作的起點。

當(dāng)前，國企改革已進入深水區(qū)，如果過去的優(yōu)秀的員工不能懷有空杯心態(tài)，就無法適應(yīng)當(dāng)下外部環(huán)境的變化。過往的成績僅代表昨天的努力，明天的績效還要靠今天去爭取。

3.好制度讓壞人變好，壞制度讓好人變壞。

企業(yè)應(yīng)建立公平科學(xué)的績效管理體系，這樣才能通過考核結(jié)果識別出真正優(yōu)秀的人才，也能通過考核的過程激勵后進者不斷前行。

4.不讓“雷鋒”吃虧，向奮斗者傾斜。

著名企業(yè)華為科技有限公司一直強調(diào)以奮斗者為本。在華為，奮斗者和不奮斗者的績效獎勵可能會有10倍的差距。同樣是工作一年，有人拿年薪50萬，有人拿年薪500萬。這種薪酬的差距勢必鼓舞員工繼續(xù)奮斗。

無論對績效管理做何種解讀，對于員工而言，績效管理可以為員工指明正確的努力方向，讓員工知道做什么、不做什么，保證員工走在正確的路上。

績效管理不等于績效考評

績效管理不同于績效考評，績效管理也不僅僅是為了考評。在許多知名的企業(yè)中，很少談績效考評，只談績效管理。因為考評是對員工結(jié)果的測評，只有管理才是對員工行為過程的追蹤。企業(yè)的績效管理要通過與員工達成共識，不斷地與員工進行交流，對員工進行輔導(dǎo)，追蹤整個目標(biāo)、服務(wù)、評價反饋，最終的目的是在管理的過程中培養(yǎng)發(fā)展員工。而績效考評僅僅是考評的最后一個環(huán)節(jié)，為了告訴員工他做得是否優(yōu)秀、是否合格，因此，績效考評只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。

實務(wù)中常用的績效管理工具有PBC（一人業(yè)績承諾）、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）等。每一套工具背后不僅對應(yīng)的是企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理者的水平、不同員工之間的能力要求，還對應(yīng)著企業(yè)文化和價值觀。

舉個例子，有一些企業(yè)在股權(quán)激勵設(shè)置上，會明確告訴員工，即使你離職后企業(yè)依然會回購你的股權(quán)。這種制度的設(shè)置，影射的是企業(yè)的價值觀——尊重員工的勞動成果，維護員工的核心利益。

無論企業(yè)選擇何種績效管理工具，其績效管理的流程一般分為四個步驟：目標(biāo)的設(shè)置、打分、反饋及績效面談，提升和改進。其中有一個詞貫穿這個過程的始終，叫 coach（績效輔導(dǎo)），整個績效管理的閉環(huán)貫穿始終的是為了輔導(dǎo)、培養(yǎng)、發(fā)展員工，而不僅是為了考核。

通過績效管理把控過程

在績效管理落地的過程中，管理者首先要做的是整個績效管理體系設(shè)計，其中包括目標(biāo)及KPI的設(shè)置、考核原則、考核制度等一系列的內(nèi)容。企業(yè)一旦設(shè)置了績效目標(biāo)和KPI，管理者要盯目標(biāo)、追目標(biāo)、拿結(jié)果，要及時追蹤員工的發(fā)展和變化，這是一個雙向的奔赴。

●情境輔導(dǎo)

如何通過績效管理來把控流程，情境輔導(dǎo)是一個很重要的工具。根據(jù)工作意愿和工作能力的變化情況，員工大致分為以下四類。

第一類員工，高意愿、低能力，主要是新員工或者新崗位上的員工；

第二類員工，能力略有上升，但是意愿度反而下降；

第三類員工，能力有很大提升，但是意愿有波動，不穩(wěn)定；

第四類員工，高意愿、高能力。

高意愿、低能力的新人，一段時間之后，他的能力會有一定提升，到那個時候，他會變成第二類員工，并且很有可能面臨一個職場黑暗期。如果這個時候他沒有辦法拿到讓自己滿意的結(jié)果，他的工作意愿就會下降，會產(chǎn)生挫敗感。等到員工度過職場黑暗期，能力繼續(xù)提升，就很有可能變成第三類或第四類員工。

需要注意的是，這兩類員工的狀態(tài)并不是固定的，而是波動的。當(dāng)他認(rèn)為自己的付出沒有得到相應(yīng)的回報，比如沒有得到晉升時，他就從第四類員工變成第三類員工。另外，當(dāng)外界有誘惑，比如有獵頭來挖他們的時候，第四類員工也很可能變成第三類員工。

例如A經(jīng)理，他之前帶領(lǐng)一個20人的團隊，且團隊績效特別優(yōu)秀。如今總部希望他做分公司的總經(jīng)理，要管理200人。20人的團隊與200人的團隊在管理方式上是完全不同的，然而他剛剛晉升，新官上任三把火，特別希望做出成績。此時，他的意愿特別強，但他的能力卻比不上意愿，企業(yè)在這個時候就要對他進行重點輔導(dǎo)和培訓(xùn)。

過了一段時間，A經(jīng)理逐步適應(yīng)了管理200人的工作環(huán)境，他的意愿、工作熱情都在逐步下降。這個時期，企業(yè)需要對他進行鼓勵式培訓(xùn)，幫助他分解工作任務(wù)，比如一天最重要的工作、一周最重要的工作，幫助他建立管理體系。當(dāng)A經(jīng)理已經(jīng)可以很好地管理200人的團隊后，企業(yè)就要根據(jù)他的貢獻度給出相應(yīng)的薪酬績效激勵，以防止他跳槽。由此可見，對員工不同時期所輔導(dǎo)的內(nèi)容是不同的。

●PDCA（Plan計劃、Do執(zhí)行、Check檢查、Act處理）循環(huán)

由于員工的工作各不相同，所以要把員工放進具體的情境中，然后不斷地做PDCA循環(huán)。

1.計劃

在績效計劃階段最重要的是制定合理的計劃，以確保能夠?qū)崿F(xiàn)組織的長期戰(zhàn)略和目標(biāo)。這一步的實踐經(jīng)驗就是注重細節(jié)，要充分了解各級員工的實際工作情況，量化目標(biāo)，確保目標(biāo)具有可衡量性和可達性。為了確保計劃能夠?qū)嵤髽I(yè)需要確定計劃的時間表和每個步驟的具體行動，分配責(zé)任和權(quán)限，還要輔以培訓(xùn)和指導(dǎo)。

2.執(zhí)行

在績效執(zhí)行階段，企業(yè)要將制定的計劃付諸實踐。這一步要注重溝通和指導(dǎo)，要通過各種討論和培訓(xùn)，確保員工根據(jù)公司的要求履行職責(zé)，同時給予他們必要的支持和鼓勵。例如某醫(yī)藥企業(yè)在績效執(zhí)行階段采取周例會的形式，讓員工分享工作經(jīng)驗和成功案例，在例會上，員工互相評估，進一步了解同事的工作內(nèi)容，員工自己也會收到來自不同維度的評價，同時還能向優(yōu)秀員工學(xué)習(xí)。

3.檢查

績效檢查，就是對計劃和執(zhí)行的效果進行檢查和評估。這一步需要注重數(shù)據(jù)分析和情感化溝通，要充分利用數(shù)據(jù)來評估績效，同時積極給員工反饋，建立良好的交流和溝通機制。

4.處理

在績效應(yīng)用階段，企業(yè)要根據(jù)檢查結(jié)果，及時采取調(diào)整和改進措施，不斷完善績效管理制度。這一步的實踐經(jīng)驗就是注重創(chuàng)新和推動，要關(guān)注行業(yè)發(fā)展趨勢，引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)和成長，推進公司的持續(xù)改進和創(chuàng)新。例如某企業(yè)銷售團隊在第一季度銷售不暢，經(jīng)過績效計劃、績效執(zhí)行和績效評估，得知當(dāng)前的銷售方式不夠靈活，塑造了較僵化的形象，無法與客戶緊密互動。企業(yè)管理層根據(jù)市場情況，重新規(guī)劃了銷售方式，同時還推動員工學(xué)習(xí)成長，讓銷售冠軍做分享，并觀察數(shù)據(jù)，持續(xù)改進和創(chuàng)新，最終銷售額獲得大幅增長。

由此可見，績效管理的PDCA循環(huán)是一個不斷優(yōu)化和完善的過程，這一過程需要全員的參與和付出。PDCA循環(huán)可以幫助我們有效地管理員工，提高組織效率和競爭力。

作者單位 浙江省商業(yè)集團有限公司