組織績效，破解戰(zhàn)略落地難題

戰(zhàn)略如何落地，是擺在每一個企業(yè)管理者面前的終極課題。王陽明講知行合一，知為行之始，行為知之成，好的戰(zhàn)略若不能落地，無成何以有終。據(jù)統(tǒng)計，只有少數(shù)公司能夠有效執(zhí)行當期的戰(zhàn)略規(guī)劃。作為組織工作者，打通戰(zhàn)略落地的“最后一公里”可以說是我們工作的核心立足點。

四問戰(zhàn)略落地

戰(zhàn)略落地艱難的主要原因，業(yè)內(nèi)早有總結(jié)：遠景障礙、行動障礙、人員障礙以及制度障礙等?？墒歉毡榈臓顟B(tài)是知道工具和方法，但依然解決不了。借助一句電影臺詞，“問題的關(guān)鍵，是找到關(guān)鍵的問題”。我們再拆解一層，看看障礙背后的關(guān)鍵問題是什么。

●遠景障礙：戰(zhàn)略方向在哪個層面取得了共識？

較為極端的情況是無共識，即頂層發(fā)布戰(zhàn)略，下面怎么做純靠閱讀理解，執(zhí)行結(jié)果往往千差萬別。而更常見的情況是斷層式共識，即在執(zhí)行層動作變形，或是局部共識，即橫向協(xié)同的團隊不知情，往往各行其是。

●行動障礙：戰(zhàn)略目標有效拆解到了哪一層？

比較常見的是粗放拆解，即上級只管分配任務(wù)，而不探討如何達成，導(dǎo)致步履維艱。更隱性的一種情況是無效設(shè)定，即路徑拆解、討論分析清楚，但指標設(shè)定環(huán)節(jié)卻草草收場，由于缺少指標牽引，結(jié)果越走越歪。

●人員障礙：戰(zhàn)場進展透傳滯后多久？

在資源不足、協(xié)同方未達成共識，或發(fā)生重大機遇與挑戰(zhàn)時，是否能及時反饋并得到相應(yīng)調(diào)整；當執(zhí)行偏離路徑時，是否能及時準確地糾偏，還是要等到考核時才能反饋糾正。

●制度障礙：戰(zhàn)場盤點能否做到是非分明？

有三類問題比較常見：吃大鍋飯，做得好與不好沒有顯著差異；唯結(jié)果論，只看最終結(jié)果，忽視過程中重大的有利與不利因素；唯分數(shù)論，各業(yè)務(wù)目標挑戰(zhàn)性有差異，卻用相同的分數(shù)線去評比。

第一性原理解難題

對于復(fù)雜難解的問題，不妨參考馬斯克造火箭，運用第一性原理進行重新審視。

首先，回到戰(zhàn)略落地的本質(zhì)：讓每個組織單元都能沿著戰(zhàn)略要求的路徑去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。繼續(xù)向下拆解就可以得到兩個核心價值環(huán)節(jié)：第一，將戰(zhàn)略路徑與目標落實到每個組織單元；第二，糾偏反饋確保每個組織單元按照既定路徑與目標實踐。

如何將戰(zhàn)略路徑與目標落實到每個組織單元？結(jié)合戰(zhàn)略落地前兩問，不難發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵點就是在制定各級組織績效目標時，能夠促進上下共識，并有效拆解路徑與目標。

如何糾偏反饋確保每個組織單元按照既定路徑與目標實踐？結(jié)合戰(zhàn)略落地后兩問，可以看到，關(guān)鍵點就是在跟進考核組織績效達成時，能夠及時進行過程糾偏，明辨考核標準。

因此，把握住組織績效就是戰(zhàn)略落地的命脈。組織工作者的使命就是在兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)解決戰(zhàn)略落地的四個關(guān)鍵問題。結(jié)合過往的實踐與案例研究，筆者總結(jié)出以下兩套解決方案加兩個關(guān)鍵點，以供參考。

●解碼化目標設(shè)定

戰(zhàn)略解碼是一套成熟的管理工具，在應(yīng)用時，可以通過共創(chuàng)研討會與關(guān)鍵突破點探究，解決戰(zhàn)略路徑與目標落實的環(huán)節(jié)。

第一，通過共創(chuàng)研討會解決共識問題，其本質(zhì)是創(chuàng)造與會者對結(jié)果的擁有感。與自上而下宣貫相比，共創(chuàng)者對產(chǎn)出內(nèi)容更加維護，同時對內(nèi)容理解更加準確。在未來推進落地過程中，將大幅減少反復(fù)的溝通與說服，并更準確地沿戰(zhàn)略路徑執(zhí)行。

在戰(zhàn)略解碼研討中，主要探討的問題包括戰(zhàn)役的意義和內(nèi)涵（是什么、不是什么），打贏戰(zhàn)役的關(guān)鍵突破點，期望成功時的樣子與對應(yīng)的衡量指標，有哪些有利因素與阻礙因素，采取哪些行動去應(yīng)對并支撐目標達成等。這一整套過程可有效幫助團隊對將要面臨的戰(zhàn)役形成共同認知，達成一致愿景。

第二，有效拆解目標和路徑，要點在于做深、做透對關(guān)鍵突破點的拆解。共創(chuàng)研討會的核心產(chǎn)出環(huán)節(jié)即為關(guān)鍵突破點，該環(huán)節(jié)最燒腦，同時也最具業(yè)務(wù)價值，其本質(zhì)為達成共識，明確戰(zhàn)略路徑。

為了引導(dǎo)并形成對關(guān)鍵突破點的共識，可以嘗試采用以下問題：

1. 做成哪幾件事，就一定能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？

2. 除常規(guī)工作以外，還需要額外解決哪些問題？

3. 哪幾件事如果不解決，會直接影響戰(zhàn)略目標達成？

反復(fù)探討以上問題，將有助于團隊找到實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，而不是簡單復(fù)制當前的工作模式。

●關(guān)鍵點：極簡化解碼

過去數(shù)十年間，戰(zhàn)略解碼類的管理工具在很多企業(yè)都有成功的實踐，但如果長期跟蹤就會發(fā)現(xiàn)，能夠每年持續(xù)做解碼的并不多，其中大部分也只是沿用模板而不再進行解碼共創(chuàng)。

有幾個客觀因素阻礙戰(zhàn)略解碼類的管理工具更廣泛地傳播和應(yīng)用：導(dǎo)師資源稀缺，頂級咨詢顧問費用高昂，內(nèi)化難度高；業(yè)務(wù)思考深度要求高，整個過程煩瑣，往往產(chǎn)出不及預(yù)期；研討會勞師動眾，自上而下舉辦多場解碼會，需要投入大量的人力和時間。

高成本的習(xí)慣很容易荒廢，而低成本的習(xí)慣更容易養(yǎng)成。因此，想要實現(xiàn)解碼化的目標設(shè)定，就需要以極簡化的方式去運作，讓每一個團隊細胞都能夠共識共創(chuàng)，有效拆解。

在戰(zhàn)略解碼的極簡化運作上，可以從以下三個方面入手：

其一，縮短邏輯鏈。聚焦最核心環(huán)節(jié)——“關(guān)鍵突破點”與“衡量指標”。因此，在極簡化解碼中，可以將主要精力匯聚在“打贏仗的關(guān)鍵突破點在哪”及“考核成果的衡量指標是什么”上。

其二，微型共創(chuàng)會。與會者簡化至業(yè)務(wù)負責人，3—5人的核心管理團隊，最緊密的橫向協(xié)同方；求精不求全，小范圍聚焦討論，既可以降低對引導(dǎo)師的要求，也有助于企業(yè)長期內(nèi)化運營。

其三，目標落到人。戰(zhàn)略解碼的落地實現(xiàn)，主要通過衡量指標的一以貫之，也就是組織績效到個人績效的貫徹。因此，通過逐層解碼將每一個關(guān)鍵舉措與指標落實到具體負責人，進而落實到每個員工身上，可極大提升考核目標的準確性，實現(xiàn)有效牽引。

●第二解：過程化考核管理

公司級運營會議，可以夯實組織績效過程管理，實現(xiàn)及時糾偏反饋，有助于考核時更公允地進行評判。

首先，通過組織績效進展跟進會議，進行過程的檢閱與糾偏，進而判斷路徑是否正確。是以戰(zhàn)略要求的方式去推進，還是投機取巧，以犧牲其他為代價，保一個短期結(jié)果。同時開放更新與修正，對關(guān)鍵決策點的及時糾偏與探討，對內(nèi)外部重大變化的及時響應(yīng)，預(yù)留開放討論議題，對近期的重要外部變化予以及時關(guān)注與反應(yīng)，讓戰(zhàn)場信息及時透傳，保證落地動作能夠獲得及時反饋。

其次，大幅提升考核的合理性?？己瞬皇且诲N子買賣，而是戰(zhàn)略的牽引，直接鏈接獎懲，干系重大。因此，過程的考察與評判顯得尤為重要，包括每期進展是否符合預(yù)期，重要里程碑是否如期達成，在達成難度上是充滿挑戰(zhàn)的，還是按部就班自然就能達成的。

過程中的監(jiān)測與更新在最終考核應(yīng)用時是決策導(dǎo)向的重要依據(jù)，包括目標達成的難度與挑戰(zhàn)性；目標達成是通過合理路徑或是不健康的路徑；下一期的目標設(shè)定上，應(yīng)該上調(diào)或下調(diào)預(yù)期，等等。

●關(guān)鍵點：非量化評價

過程化考核管理，在很多企業(yè)均有開展。月度、雙月或是季度會議在一定程度上幫助管理層及時掌握戰(zhàn)場動態(tài)，然而，仍有許多企業(yè)在實施過程化考核管理時陷入形式主義問題，產(chǎn)生該現(xiàn)象的核心問題就在于非量化考核評價。

組織績效的過程跟進與達成考核，很大程度上都依賴于指標的設(shè)立，目標值是衡量的標尺，如果尺子沒有刻度，只有程度描述，那么人們只能依靠經(jīng)驗去判斷長短。對于量化指標，我們在客觀分數(shù)的基礎(chǔ)上，可以考慮增加調(diào)節(jié)系數(shù)。類比于做不同考卷的考生，可以通過系數(shù)調(diào)節(jié)平衡由卷面難度差異帶來的評價偏差。系數(shù)調(diào)解的參考要素包括目標本身挑戰(zhàn)性、外部對標競品成果、行業(yè)總體趨勢、外部有利與不利因素影響等。

另一類就是非量化指標評定。非量化指標意味著難以衡量或難以監(jiān)測，那么就需要結(jié)合一些主觀因素。對于確定性較高的業(yè)務(wù)，可以強化里程碑考核，只要按照既定里程碑，有較大概率實現(xiàn)預(yù)期目標。而對于確定性不高的業(yè)務(wù)，則可以考慮周邊調(diào)研來評估其產(chǎn)出是否符合預(yù)期。周邊調(diào)研則需要慎重選擇評價人，調(diào)研對象應(yīng)對業(yè)務(wù)有足夠了解，對產(chǎn)出有判斷依據(jù)。同時，調(diào)研的維度需要聚焦于產(chǎn)出成果的有效性、行業(yè)對比的競爭力等相對客觀的視角。

通過解碼化的目標設(shè)定與過程化的考核管理，組織管理者能有效推動戰(zhàn)略實質(zhì)性落地。在此過程中，極簡化解碼與非量化評價是扎實落地、行之有效的關(guān)鍵所在。以上內(nèi)容都源自長期的管理實踐經(jīng)驗與案例研究，并可在實操中不斷踐行完善。

作者 閱文集團副總裁