洞察之眼

宮田博文（日本宮田運(yùn)輸公司社長）：不是管理，而是“創(chuàng)造伙伴”

我們總是依賴所謂的道理。期待設(shè)定機(jī)制A，就可以產(chǎn)生變化B，從而得到結(jié)果C。譬如，大家都認(rèn)為只要制定目標(biāo)，實(shí)施管理，就能提高效率，產(chǎn)生更好的結(jié)果。

從事家族式經(jīng)營或依靠創(chuàng)業(yè)方式經(jīng)營的企業(yè)，很容易被外人指出存在“浪費(fèi)”，經(jīng)營者和現(xiàn)場主管也深以為然，從而接受這些建議。這些企業(yè)一旦嘗試外來的做法就會發(fā)現(xiàn)，在剛剛加強(qiáng)管理的階段，作業(yè)效率的確會有所提升，短期報(bào)表的數(shù)字也會有所好轉(zhuǎn)，但從長期來看，業(yè)績將呈現(xiàn)發(fā)展滯緩或下滑的趨勢。這時(shí)，經(jīng)營者和現(xiàn)場主管就會寄希望于更高明的“道理”。他們認(rèn)為，只要優(yōu)化數(shù)字目標(biāo)，實(shí)施更嚴(yán)格的管理，更頻繁地審查進(jìn)度，就能扳回業(yè)績。這是惡性循環(huán)的開始。一旦現(xiàn)場人員感到“必須按吩咐做事”“必須向上級匯報(bào)好結(jié)果”，就會變得被動消極，“被強(qiáng)迫感”就會更強(qiáng)烈。結(jié)果，基于現(xiàn)場的創(chuàng)新、針對實(shí)際情況解決問題的思索、克服困難的主動性和行動力都將偃旗息鼓。最終，經(jīng)營狀況不但得不到改善，反而呈現(xiàn)惡化的態(tài)勢。

自上而下、單方面的推動無法讓做事的人產(chǎn)生主動性和積極性。因?yàn)閷τ诂F(xiàn)場的工作人員來說，經(jīng)營層的焦慮和憤怒離他們太遠(yuǎn)。無論環(huán)境多么嚴(yán)峻，拿時(shí)薪的臨時(shí)工大嬸下班時(shí)間一到就打卡回家，這是她們理所當(dāng)然的權(quán)利，管理者不應(yīng)指責(zé)，更不應(yīng)感到失落。

然而，當(dāng)交貨期真的迫在眉睫的時(shí)候，現(xiàn)場管理者的內(nèi)心還是希望她們能留下來加加班，幫幫忙。這時(shí)，管理人員只需要對經(jīng)營層和現(xiàn)場人員發(fā)出求助信號就行。不是發(fā)號施令，指揮“你這樣做，他那樣做”，而是大喊“我有困難”“我需要幫忙”。通過這樣毫無顧慮的求助，“全體共同解決一個(gè)問題”的伙伴意識便能普及開來。于是，不論是兼職的阿姨還是駕駛員，都能主動開動腦筋，琢磨自己能做什么貢獻(xiàn)。

不是驅(qū)使人行動，而是思考“人怎樣才樂意行動”。從這個(gè)視角思考問題，才是管理的本質(zhì)。與其強(qiáng)制要求、強(qiáng)行推動，不如締造互幫互助的關(guān)系。

（摘自《信任員工：用愛經(jīng)營，構(gòu)筑依賴的伙伴關(guān)系》）

基思·法拉齊（法拉齊綠訊營銷咨詢顧問公司創(chuàng)始人）：通過小組解決問題

集體智慧的啟發(fā)離不開有效合作。這就需要集思廣益，從每個(gè)人身上吸收坦率而大膽的想法。對大型組織來說，這可能是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵谏婕熬唧w問題時(shí)，往往只有少數(shù)幾個(gè)人的聲音，其他人的聲音沒人聽得到。

協(xié)作解決問題是一種有效的工具。它的運(yùn)用應(yīng)該貫穿合作的全過程。首先，我們把問題擺上臺面。這個(gè)問題可以由團(tuán)隊(duì)成員提出，也可以是一個(gè)比較寬泛的問題，用來引發(fā)更多的思考。在不超過1小時(shí)的時(shí)間內(nèi)，大家需要專注于回答好這個(gè)問題。需要注意，同時(shí)具備多種要素的問題在這里并不適用，因?yàn)槿藗儾豢赡茉谙鄬^短的時(shí)間里兼顧太多因素。

然后，針對給定的問題，把人員分成2—3人的小組，根據(jù)問題的復(fù)雜程度分配合適的時(shí)間。三人小組的心理安全感水平最高。每位小組成員可以既緊張又充滿創(chuàng)造性地思考。三人小組的成員不大可能欲說還休，同時(shí)，三個(gè)人又可以保證觀點(diǎn)的多樣性，利于分析和綜合每個(gè)人的思考，每個(gè)人的意見都能被充分傾聽，把思考變成連貫一致的想法。

小組會議發(fā)揮的是可貴的分析作用。它帶來的結(jié)果是，只把小組討論中產(chǎn)生的最有吸引力、最有用的成果呈現(xiàn)在集體討論中。到那時(shí)，另一種極富價(jià)值的心理動力開始發(fā)揮作用：每個(gè)小組呈現(xiàn)給組織的報(bào)告可能更坦率，它將遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于一個(gè)人在大會上對著一屋子人演講。為什么？因?yàn)槊總€(gè)小組派出的匯報(bào)人都希望獲得另外兩位隊(duì)友的贊許。這位代言人不希望因沒能把小組討論獲得的觀點(diǎn)充分表達(dá)出來而讓自己看上去怯懦無能。

當(dāng)有心理安全感的小組從新的視角審視問題時(shí)，睿智、跳出框架的解決方案就產(chǎn)生了。原本內(nèi)向的團(tuán)隊(duì)成員如今也能大膽站到臺前，在小組隊(duì)友的支持下完成自信大膽的匯報(bào)。在大會討論中，往往是所有人都在聽少數(shù)幾位經(jīng)驗(yàn)豐富或者職級高的人喋喋不休，而小組討論避免了這一弊病，確保一些新想法被大膽提出并獲得關(guān)注。

（摘自《職場社交商》）