選才有門道，育才靠良方

A公司是一家多元化的民企集團公司，自2019年以來，隨著產(chǎn)業(yè)的快速擴展，后備人才問題矛盾凸顯，高層領(lǐng)導(dǎo)決定在全國范圍內(nèi)遴選優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生作為管培生，按照培養(yǎng)計劃采用“集中培訓(xùn)——輪崗鍛煉”的模式，打造一支年輕、精干、富有活力的后備干部隊伍，為集團百年企業(yè)愿景的實現(xiàn)保駕護航。整體來看，管培生項目的實施給集團及子公司注入了新鮮的血液，拓展了企業(yè)人才選拔的新途徑。然而，在這樣一個龐大而復(fù)雜的組織中，各子公司有著不同的組織文化、價值觀和運營模式，在選拔和培養(yǎng)的過程中確實出現(xiàn)了一些預(yù)想不到的問題。

人才選拔競爭強、難度大，留存率不高

首先，A公司在招聘管培生時鎖定國內(nèi)雙一流院校，對于應(yīng)屆生的素質(zhì)要求較高，如學(xué)習(xí)成績優(yōu)異、思維敏捷、自驅(qū)力強、高效的人際交往與溝通能力以及較強的抗壓、協(xié)調(diào)能力等，在硬軟件兼顧的條件下篩選出來的優(yōu)秀應(yīng)屆生變得更加搶手。

其次，A公司屬于多元化的集團公司，各產(chǎn)業(yè)分布全國乃至海外，部分子公司由于行業(yè)屬性（如礦產(chǎn)板塊）所在地區(qū)偏遠，工作環(huán)境不夠優(yōu)越，這也是令很多優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生望而卻步的一個主要原因。

最后，在選拔前，A公司沒有清晰地構(gòu)建出該批次管培生的人才畫像，沒有開發(fā)適合本企業(yè)多元化人才（如礦業(yè)、金融、文旅、貿(mào)易及教育板塊）的招聘工具箱，也未對面試官進行統(tǒng)一培訓(xùn)，沒有有針對性地開發(fā)面試問題和測評工具，導(dǎo)致招聘官不能精準識別應(yīng)屆生的未來潛質(zhì)是否匹配多產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要而增加了不必要的成本。

另外，一般管培生招聘最佳時間在秋季，但正式到崗卻在次年5月份以后，整個周期較長，而一部分應(yīng)屆生會在此期間不斷尋找新的機會（如考事業(yè)單位或者考研等），一旦有更好的選擇，就會毫不猶豫地毀約離職。

管理機制不完善，缺乏有效的評估體系

管培生項目涉及員工與企業(yè)之間長期的發(fā)展關(guān)系，在管理方面需要建立一套行之有效的機制來保證該項目順利開展。如果企業(yè)在最初決定實施該項目的時候，沒有做好規(guī)劃并建立起卓有成效的管理機制，在實施過程中就會出現(xiàn)如下問題：

●盲目擴大規(guī)模

管培生項目不是趕時髦，而是以儲備未來管理人才為目的的發(fā)展項目，A公司在確定管培生數(shù)量時雖然評估了當前人才架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求之間的差距，但無法科學(xué)地預(yù)判未來各子公司內(nèi)部的發(fā)展空間以及企業(yè)內(nèi)部是否具備人才培養(yǎng)的土壤等條件。該項目在遴選前期，就因B子公司業(yè)務(wù)的快速擴張和機構(gòu)調(diào)整，臨時增加了管培生數(shù)量。待培養(yǎng)周期3年結(jié)束分配到B子公司時，B子公司又受外部因素影響，部分項目擱置，需要裁減人員，這直接導(dǎo)致了管培生項目的資源浪費，也難以保證每位管培生最終能和企業(yè)共成長。

●培養(yǎng)周期存在不確定性

和多數(shù)實施管培生項目的企業(yè)一樣，A公司也采用“集中培訓(xùn)——輪崗——固定輪崗”的模式，每個階段的實施周期也相對固定，但在實施的過程中卻發(fā)現(xiàn)，雖然A公司的產(chǎn)業(yè)較多，但是單個體量并不大，各子公司能夠讓管培生自由輪崗和固定輪崗的時間有限，原定的培養(yǎng)計劃不得不做出臨時調(diào)整。

●缺乏有效的評估體系

評估體系是評判各個管培生是否達到預(yù)期目標、定崗定薪的重要工具。A公司最初的重心在于能力的培養(yǎng)，因而忽略了階段性評估。另外，A公司也沒有指定專門的項目負責(zé)人完整地跟進該項目，對于指定的各子公司的部門主管（導(dǎo)師）也未進行系統(tǒng)化培訓(xùn)，評估的標準不一，很難讓公司全面了解各個管培生的績效表現(xiàn)，也很難落實管培生的職業(yè)生涯規(guī)劃和成長路徑。

管理資源投入不足，缺乏人才培養(yǎng)的土壤

管培生項目的培養(yǎng)周期較長，一般18個月到3年不等，在培養(yǎng)過程中，需要得到相關(guān)部門的認同、參與和支持。這就要求企業(yè)在人力、物力、財力等方面都要做出較大投資，但在實施過程中，人力資源部門無法自上而下調(diào)動資源，高層領(lǐng)導(dǎo)只是做出決策，統(tǒng)籌該項目的負責(zé)人卻并未召集各子公司負責(zé)人和各部門主管進行統(tǒng)一宣導(dǎo)。個別子公司的部門主管（導(dǎo)師）害怕被替代，對管培生帶有抵觸心理，這會對技能傳授、專業(yè)素養(yǎng)和工作習(xí)慣等方面能力的培養(yǎng)產(chǎn)生不利影響。

管培生項目不僅需要內(nèi)部導(dǎo)師在專業(yè)技能上給予指導(dǎo)，還需要聘請外部師資團隊來指導(dǎo)學(xué)員，提升全方位的管理能力。但由于A公司的管培生項目規(guī)模不大，企業(yè)綜合評估聘請外部師資成本過高，只能選擇性地對管理課程進行采購，無法形成完整的體系，達不到預(yù)期的效果，培訓(xùn)質(zhì)量自然受到影響。此外，在實施的過程中，00后員工已不再喜歡單一的局限在教室里的授課方式，而是喜歡新穎又多樣化的培訓(xùn)模式，這樣一來，企業(yè)就要借助外部資源，投入更多的人力和財力去創(chuàng)造多樣化的模式，讓培訓(xùn)的效果更佳。

打造品牌效應(yīng)，提高招聘效率

互聯(lián)網(wǎng)時代充斥著太多的信息，應(yīng)屆生看誰的廣告？企業(yè)要針對候選人群的特性，與這個群體進行深度鏈接，讓他們產(chǎn)生一種記憶，給他們一個理由產(chǎn)生迫切加入的期望。

從營銷的本質(zhì)出發(fā)來看招聘，企業(yè)要做好雇主品牌打造和宣傳，可以借助公益活動，樹立良好的形象和聲譽，采取多樣化的宣傳方式，提高業(yè)界知名度和影響力。

在人才遴選的過程中，根據(jù)產(chǎn)業(yè)的不同，應(yīng)尋求與目標院校進行深度合作，建立長期的實踐教學(xué)合作關(guān)系，定向委培，吸引專業(yè)人才。

在招聘執(zhí)行前，企業(yè)要對參與面試的業(yè)務(wù)部門主管和高層領(lǐng)導(dǎo)進行識別人才的相關(guān)技能培訓(xùn)，畢竟面試官是企業(yè)帶給應(yīng)屆畢業(yè)生的第一印象，代表著企業(yè)的形象，專業(yè)的面試官能夠吸引到更多的優(yōu)秀人才。

校園招聘的周期較長，企業(yè)不可能短時間內(nèi)通過一兩個高校就招募到合適的人選。企業(yè)可適當加緊招聘節(jié)奏，有的放矢，減少空檔期，對于部分時間安排上沖突的院校，可以采用線上直播招聘的方式，這樣既可以縮短招聘周期，又可以節(jié)約招聘成本，提高招聘效率，保證人才精準輸入。

在招聘旺季，應(yīng)屆畢業(yè)生往返于各種企業(yè)的面試考驗，積累了一套成熟的面試方法，企業(yè)在遴選的過程中，還需要開發(fā)不同的選拔和測評工具，招聘專員更需要練就火眼金睛，能夠高效地識別人才深層次的特性和潛力。

完善管理機制，創(chuàng)新培養(yǎng)模式

管培生作為職場新人，前期可通過各產(chǎn)業(yè)所在子公司的參訪，以及系統(tǒng)全面的輪崗鍛煉，了解各個產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營流程，接納企業(yè)的理念，認同企業(yè)的文化。

培養(yǎng)中期，打造多元學(xué)習(xí)形態(tài)，通過“企業(yè)導(dǎo)師——教練輔導(dǎo)——專題講授——課程復(fù)盤”的學(xué)習(xí)模式，滿足學(xué)習(xí)體驗。以角色扮演、場景體驗、案例分享、制訂行動計劃四個步驟進行訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，使管培生養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣和職業(yè)素養(yǎng)。

培養(yǎng)后期，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標和個人能力，針對執(zhí)行能力和管理創(chuàng)新能力進一步培養(yǎng)，使管培生具備專業(yè)技能體系和創(chuàng)新發(fā)展思維，全面實現(xiàn)個人和崗位的融合。

在整個培養(yǎng)過程中，企業(yè)必須精選責(zé)任心強、工作經(jīng)驗豐富、管理水平突出的骨干員工擔(dān)任管培生的導(dǎo)師和教練，負責(zé)制訂培養(yǎng)計劃，對他們進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能傳授。

營造成長沃土，建立考核評價

管培生是一項具有戰(zhàn)略意義，但投入較大、周期較長的項目。首先，我們應(yīng)當思考什么樣的企業(yè)才適合開展管培生項目：

1.現(xiàn)有人員不具備未來企業(yè)發(fā)展所需要的管理潛質(zhì)；

2.企業(yè)需要備完善的人力資源體系；

3.企業(yè)具有較為充足的預(yù)算；

4.企業(yè)針對的是基于未來的發(fā)展需求，而非當下的管理需求。

在明確了以上問題后，企業(yè)內(nèi)部要建立起適合管培生成長的土壤，自上而下（高管、人力資源部門、業(yè)務(wù)部門、基層員工）形成統(tǒng)一的認知。

在管理資源上，要獲得高層在資金和管理上的大力支持；在企業(yè)文化方面，要在內(nèi)部形成傳幫帶的氛圍，讓導(dǎo)師和管培生不僅是師徒關(guān)系，更像是工作伙伴，讓雙方都能夠產(chǎn)生被重視和被支持的心理感受。管培生項目的成敗不是人力資源部門決定的，而是需要組織更多的相關(guān)部門的認同、參與和支持的。在項目開啟前要定位好未來培養(yǎng)的方向，制定好培養(yǎng)提綱，配備項目負責(zé)人、職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)員和業(yè)務(wù)骨干員工，對管培生進行全面跟蹤輔導(dǎo)，每半年進行管培生述職交流會，定期了解管培生的知識技能掌握情況和思想動態(tài)。針對每個管培生要建立個人培養(yǎng)檔案，做到目標明確、計劃合理、及時溝通、定期考核，加強全周期的動態(tài)管理，在整個培養(yǎng)過程管理中，形成“人才輸入——資源支持——績效評估——人才輸出”的閉環(huán)。

作者單位 廈門恒興集團有限公司