三點對接，打造高效工作推動力

《孫子兵法·謀攻篇》有云：“故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城?！蓖瓿梢豁椆ぷ?，需要專業(yè)力和推動力的組合。專業(yè)力是指完成工作的專業(yè)技能，講究工匠精神，職場中很多人專業(yè)力很強(qiáng)，但推動力很弱，這是他們沖擊更高職位的重大障礙；推動力是以內(nèi)在動機(jī)來推動工作的手段，它以人的敬畏心與進(jìn)取心為出發(fā)點。

從推動力的兩個方面來看：“敬畏心”主要針對管理者的影響力，管理者把影響力放到什么地方，什么地方的推動力（管理動能）就會增加，即“管理者承諾”。管理者承諾不是權(quán)力壓制，而是資源與影響力?！斑M(jìn)取心”主要針對員工的成長或利益驅(qū)動力，經(jīng)濟(jì)學(xué)將其稱為“交易成本”?！敖灰壮杀尽笔且环N基于價值交換系統(tǒng)的橫向管理動能操作策略。其思維邏輯是，管理者需要考慮清楚自己希望員工達(dá)成哪些行為，以及自己能夠付出的獎勵成本，并在兩者之間搭建交易的橋梁。

推動力的兩個維度

張先生是成都一家創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)線的負(fù)責(zé)人，平時他經(jīng)常在外出差，為了搞活團(tuán)隊氛圍，他總是不定期地回來組織團(tuán)建。在一次團(tuán)建結(jié)束后，下屬小劉私下找他反映問題：團(tuán)隊中的同事小王“過于功利，搞小團(tuán)隊”。問及原因，小劉說，前幾天幾個同事搞了一次團(tuán)建，由于小王有點才藝，所以他就點了幾首歌讓小王活躍氣氛，結(jié)果小王以嗓子不好為由拒絕了；但這次領(lǐng)導(dǎo)回來搞團(tuán)建，小王居然當(dāng)著大家的面邀請領(lǐng)導(dǎo)一起唱歌，而且唱的還是一首高音歌曲?！靶⊥醯倪@種投機(jī)行為，是當(dāng)眾‘綁架領(lǐng)導(dǎo)’、搞小團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)是不是應(yīng)該嚴(yán)懲他？”

面對小王的“靈魂拷問”，張先生有些糾結(jié)。一方面，他長期在外，需要有人像小劉這樣主動給他傳遞團(tuán)隊信息，也需要大家像小王那樣主動靠近他，推動團(tuán)隊和諧。如果他批評小劉的“告狀”行為，那么當(dāng)他在外出差的時候，就不會有人再給他傳遞團(tuán)隊的信息；如果他聽從小劉的建議處罰“過于功利”的小王，那么今后誰還愿意主動向他靠近？

這件發(fā)生在團(tuán)隊當(dāng)中的“小插曲”很典型。對于事件中的三方，我都能理解。我理解小王的做法：和同事們私下團(tuán)建屬于“純娛樂”，而當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面秀才藝則屬于“加分項”，效果截然不同。人都有進(jìn)取心，在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)自己無可厚非。我也理解小劉的想法，他因感覺被“投機(jī)者”戲耍、被領(lǐng)導(dǎo)忽略而心生不滿，想通過“彈劾”的方式揭露同事的“真面目”并重獲領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。

那么，張先生應(yīng)該怎么處理這件事呢？我談?wù)勎业目捶ā?/p>

作為管理者，要善于“用人所長，避其所短”。很多時候，采取必要的管理行為提高組織的動能比懲罰更重要。簡而言之，管理權(quán)是一種評價權(quán)，管理者是評價者。當(dāng)評價者在場的時候，被評價者的活躍度就會增加——這就可以解釋小王的行為。對小王，張先生可以傳遞這樣的信息：“你是我團(tuán)隊中的兄弟，你邀請我唱歌，我當(dāng)然會給你面子；你唱得很好，以后我不在場的時候你也多和大家一起唱歌。”對小劉，張先生可以在感謝他關(guān)心團(tuán)隊氛圍的同時告訴他：“你雖然唱歌不行，但我知道你籃球打得不錯，下次團(tuán)建咱們組織籃球比賽，由你來負(fù)責(zé)安排，我們一起參加?！北憩F(xiàn)欲和野心是內(nèi)在動力的來源，員工愿意表現(xiàn)自己，恰恰說明管理者的評價對他們是有分量的。管理者在與不在的時候，員工的行為是有細(xì)微差別的，這也是“推動力”的作用。

在管理的過程中，管理效能與員工動力息息相關(guān)。一把手及管理團(tuán)隊有沒有介入關(guān)鍵工作場景，部門管理者是否重視本部門的專業(yè)工作，員工是否有意愿參與各項活動，都會影響管理動能的多少。而基于敬畏心的“管理者承諾”與基于進(jìn)取心的“交易成本”，則成為推動管理動能的兩個重要維度。

●第一維度：管理者承諾

這是指通過推動更高一級管理者的介入，來提高某項工作的內(nèi)外部影響力，進(jìn)而提升獲取資源與內(nèi)部協(xié)同的能力。

管理者承諾的作用，我們可以通過以下事例來加深理解。華北某大型商業(yè)管理公司的分公司開業(yè)，分公司總經(jīng)理為了向各職能部門傳遞董事長的重視，提前一個月與董事長辦公室協(xié)調(diào)，邀請董事長參加開業(yè)剪彩。而該公司也是受市里關(guān)注的重點項目之一，董事長為了向社會傳達(dá)市政府對該項目的關(guān)注，又邀約該市分管副市長前來參加開業(yè)剪彩，并在公司門口合影留念。雖然這看上去是一個再簡單不過的商業(yè)行為，但其給公司帶來的積極影響是不可小視的。首先，在公司內(nèi)部，董事長參與項目剪彩，就等于向公司其他部門傳遞了“一把手對該項目非常關(guān)注”的信息，同時，通過董事長之口傳遞項目的價值主張也更有權(quán)威性，便于以后該項目團(tuán)隊向其他職能部門“借力”。在公司外部，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的參與向社會傳遞了對這個項目的關(guān)注度，便于該公司今后同政府相關(guān)單位的協(xié)同?？梢哉f，這位分公司總經(jīng)理具有較為敏感的“管理者承諾”意識，在推動工作方面，非常懂得如何從內(nèi)外部獲取資源以及吸引高層領(lǐng)導(dǎo)的工作支持度。

●第二維度：交易成本

管理是有交易成本的，管理者要做的就是在員工行為與獎勵之間建立關(guān)聯(lián)。

比如，如果你希望員工每天上班不遲到，那你就設(shè)一個全勤獎；如果你希望新員工都參加入職培訓(xùn)，那你就告訴他們只有入職培訓(xùn)合格才能轉(zhuǎn)正；如果你希望部門總監(jiān)成為面試官，那你就規(guī)定只有經(jīng)部門總監(jiān)面試過的候選人才能入職該部門。

上文中，小王在領(lǐng)導(dǎo)在場時努力表現(xiàn)自己，想借領(lǐng)導(dǎo)的重視體現(xiàn)自己的價值，這就屬于主動調(diào)動“管理者承諾”；張先生鼓勵小劉也要在自己擅長的領(lǐng)域多表現(xiàn)，這就是“交易成本”。

任何管理行為都需要管理動能。以人才管理項目為例，Z公司項目總經(jīng)理培訓(xùn)班的前兩條管理規(guī)定：所有新任項目總經(jīng)理，必須完成項目總經(jīng)理培訓(xùn)，方可上任；在職項目總經(jīng)理因項目需要沒有完成培訓(xùn)學(xué)習(xí)的，必須分批進(jìn)班學(xué)習(xí)。這兩條規(guī)定就屬于 “交易成本”。該公司項目總經(jīng)理培訓(xùn)班還有兩條規(guī)定：項目總經(jīng)理培訓(xùn)為期兩周，原則上學(xué)員不可請假。請假超過兩天的，按自動退班處理，并報集團(tuán)總裁單獨(dú)約談；培訓(xùn)結(jié)業(yè)后，人力資源部以雙月為周期，對畢業(yè)學(xué)員開展為期一年的跟蹤回訪，了解個人發(fā)展情況并以書面形式上報總裁。這兩條規(guī)定就屬于“管理者承諾”。

管理者承諾：由上到下打造管理動能

A公司人力資源部負(fù)責(zé)組織一項內(nèi)部全員活動，雖然總經(jīng)理本人突然有要事必須出差，但他強(qiáng)烈希望員工能全員參加此項活動。人力資源部HR小李按照總經(jīng)理的吩咐通知大家都來參加活動，但營銷部的小王卻明確表示：“我工作太忙，就不來了?！?這是一個組織里經(jīng)常會出現(xiàn)的動力缺失現(xiàn)象。如果你是此項活動的組織者，以下做法你會選哪項或哪幾項？

A.好奇型：詢問對方無法參加活動的原因

B.配合型：向?qū)Ψ街v道理，希望對方積極配合

C.好人型：主動幫對方分擔(dān)壓力

D.權(quán)威型：讓員工自己去跟總經(jīng)理請假

E.放棄型：不來就算了

事實上，面對組織動力缺失現(xiàn)象，上述選項都是錯的。我們簡單分析一下。

如果選A，詢問對方不來的原因，對方會找一萬個理由來證明他真的很忙，而且“證據(jù)確鑿”，最后HR會同情對方，甚至懷疑公司舉辦這項活動的“正義性”。有一個心理學(xué)原則：不要跟人的理由對話，要跟人的動機(jī)對話。HR無法逐項確認(rèn)對方理由的真實性，所以最簡單的做法就是找到方法，讓他來即可。

如果選B，希望對方明事理配合你的工作，那么即便對方勉為其難地來了，活動過程中只要部門領(lǐng)導(dǎo)一個電話也還是能把他叫走。

如果選C，HR主動幫對方分擔(dān)壓力、解決問題，那么第一個難點是HR能否幫對方解決其面臨的專業(yè)問題，第二個難點是幫個別人可以，一旦“小王”不止一個，HR不可能幫得過來。本想幫人救火，結(jié)果自己卻身陷火場。

如果選D，讓小王直接去跟總經(jīng)理請假，那么恭喜你，你已經(jīng)朝著“管理者承諾”的方向邁進(jìn)了一步，但方法不對。將權(quán)力作為一種壓制，一方面會讓員工厭煩，另一方面一旦找總經(jīng)理的人多了，總經(jīng)理也會覺得HR無端生事。權(quán)力的作用不在于壓制，而在于影響力。

如果選E，那就等于默許更多的“小王”出現(xiàn)，最終導(dǎo)致活動失敗。因為人都有追求豁免的傾向，如果有人發(fā)現(xiàn)這個活動只要請假就可以不來，那么我們工作都很忙，就都不要來了。這樣一來，活動將無法組織起來。

那么，對于這種典型的組織動力缺失現(xiàn)象，我們應(yīng)該如何從“管理者承諾”的角度進(jìn)行思考？

首先，上面五個選項當(dāng)中，“權(quán)威型”是比較接近“管理者承諾”的方法，但是有“靠權(quán)力壓制”的嫌疑，容易引起員工和高層管理者的不滿。退一步講，如果對方真以重要且緊急的業(yè)務(wù)為由，總經(jīng)理大概率也會準(zhǔn)假。HR要想從影響力角度推動管理者承諾，首先需要意識到一點：“管理者承諾”的確和權(quán)力有關(guān)，但權(quán)力不是用來壓制別人的，而是用來擴(kuò)大影響力和以示范作用推動組織發(fā)展的。

接下來，我以“小王不來參加活動”這件事為基礎(chǔ)，對“管理者承諾”的具體應(yīng)用進(jìn)行完整的分析。

●職級效應(yīng)

如果你想影響一個人，那么就要先找到誰是他的評價者，通過優(yōu)先影響評價者來影響這個人。比如，如果你影響了總經(jīng)理，就可以影響其他部門的總監(jiān)；如果你影響了部門總監(jiān)，就可以影響其直管的員工；而如果你只影響了一個員工，很抱歉，你可能誰都影響不了，因為員工的行動力受評價者的限制，誰評價他，誰就能控制他的行動力。如果話說至此還是無法理解，那你不妨想一想你在工作中是不是經(jīng)常遇到這種情況：你年初對各部門員工進(jìn)行了需求調(diào)研，并根據(jù)員工需求安排了相應(yīng)的活動，但屆時提出這些需求的員工卻不來參加活動。從組織行為學(xué)的角度來說，一個無法控制個人行動力的人，是沒有辦法對本人的建議負(fù)責(zé)任的。

跟獲取小王的承諾相比，更重要的是獲取其上級的承諾。組織活動的HR應(yīng)該先獲取關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的理解與配合，然后再去推動員工。HR在獲取管理者承諾的基礎(chǔ)上，可以告知小王：如果實在忙就不用來，但你部門的張總會在活動前跟大家講話，或在活動中、后期出席關(guān)鍵的對話環(huán)節(jié)。所以，HR在推動工作之前，找到真正的“評價者”非常重要。

●O2O效應(yīng)

如果HR在推動上級介入活動時對方實在無法到現(xiàn)場參與怎么辦？互聯(lián)網(wǎng)時代，能直接借到影響力固然好，如果實在不行（比如對方出國了），我們還可以“O2O式”地借力。比如，推動老板或高層領(lǐng)導(dǎo)在工作群里表達(dá)一下對大家參加活動的期望，或者拍一段寄語小視頻在活動前發(fā)給大家，又或者把總經(jīng)理助理拉進(jìn)群來代為轉(zhuǎn)達(dá)總經(jīng)理的期望等。要“借”到“管理者承諾”，不一定非得管理者本人到場，一個形象、一段寄語、遠(yuǎn)程互動均可。

此外，活動組織者還可以把本該由自己發(fā)布的一些要求，巧妙地托付給“管理者承諾”。例如，如果人力總監(jiān)幫總經(jīng)理準(zhǔn)備該活動的發(fā)言稿，就可以巧妙地將組織方的要求，比如不能遲到、不能請假、要完成某些特定任務(wù)等，寫進(jìn)發(fā)言稿，通過總經(jīng)理之口巧妙地將組織方的要求變?yōu)椤肮芾韴F(tuán)隊對大家的要求”，這會使推動活動的難度成比例下降。

●通道效應(yīng)

組織者在推動工作之前，除了設(shè)計自身工作計劃之外，還可以同時設(shè)計一個“管理者通道”：在工作計劃的前、中、后期安排好上級管理者介入的時機(jī)與事宜。比如，A公司的 F部門要推動一個人才項目，在活動前一個月，F(xiàn)部門開始準(zhǔn)備活動軟硬件，同時邀請領(lǐng)導(dǎo)在公司大會上公布此事；發(fā)出安排通知時，F(xiàn)部門準(zhǔn)備好活動通知，同時和總裁辦聯(lián)名發(fā)出通知；活動開始前一周，F(xiàn)部門在微信群里預(yù)熱、安排話題交流，同時邀請管理層代表在群里發(fā)言；活動當(dāng)天，F(xiàn)部門負(fù)責(zé)安排活動全程，同時邀請1號管理者啟動發(fā)言、2號管理者分享經(jīng)驗；活動結(jié)束時，F(xiàn)部門安排員工現(xiàn)場分享感受，同時邀請3號管理者聽取匯報、點評；活動結(jié)束一周內(nèi)，F(xiàn)部門安排員工在微信群接龍寫學(xué)習(xí)心得，同時發(fā)送總裁閱覽并給優(yōu)秀者點評。這個案例中，每個“同時”的出現(xiàn)，都屬于“管理者通道”。

“管理者通道”本質(zhì)上是一個向上的協(xié)同計劃。如果執(zhí)行者在推動具體工作時僅有一個工作計劃，而沒有設(shè)計實施“管理者通道”，那就等于孤軍作戰(zhàn)，很難指望時間被業(yè)務(wù)工作擠占得所剩無幾的公司領(lǐng)導(dǎo)能主動想起、主動安排時間介入項目。從這個角度來說，執(zhí)行者需要“創(chuàng)造客戶觸點”。

交易成本：使管理有效的價值交換系統(tǒng)

管理是有交易成本的，如果你是管理者，那么在你拿走員工一樣?xùn)|西的同時，務(wù)必還給他另一樣同等量級的東西——無論是物質(zhì)的還是精神的。比如，你把員工派到異地去，就請還他駐外津貼；你分派給員工一個難度較大的任務(wù)，就請給他對應(yīng)的資源支持。價值交換系統(tǒng)就是，用你手上的資源，去交換你希望員工產(chǎn)生的行為。“員工產(chǎn)生的行為”相當(dāng)于“被拿走的東西”，需要管理者動用一定的資源作為獎勵來交換。在支付交易成本時，管理者需要把握三個關(guān)鍵原則。

●明確“希望員工產(chǎn)生的行為”

并不是任何無足輕重的行為都需要考慮交易成本，“希望員工產(chǎn)生的行為”通常是組織需要員工完成的某類關(guān)鍵動作。比如，公司每天必須在早上準(zhǔn)點開始某個重要行動，那么管理者希望員工“上班不遲到”就是關(guān)鍵動作，“全勤獎”就是交易成本。但如果上班早點晚點都無足輕重，如某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，員工只要完成任務(wù)就可以，不需要嚴(yán)格考勤，那么管理者自然無須將“全勤獎”作為交易成本。

●明確可以提供的資源

資源即交易成本，交易成本和行為之間互為因果關(guān)系，也是量級對等的關(guān)系。通常是員工先產(chǎn)生行為，管理者再給予交易成本；管理者也可以先給予交易成本的承諾，以此促動員工產(chǎn)生行為。這是一個互動的過程：管理者如愿獲得員工的正向行為，就應(yīng)該還他相應(yīng)的資源或激勵；同時，管理者也應(yīng)該鼓勵員工以正向行為來交換資源。量級對等需要考慮交易成本的合理性，行為的價值越大，交易成本也就越高，這類似于營銷當(dāng)中的保底任務(wù)、挑戰(zhàn)任務(wù)、尖叫任務(wù)，員工實現(xiàn)哪個檔位的任務(wù)，就可以獲得哪個檔位的傭金激勵；如果交易成本超出了組織當(dāng)下的償付能力，或某些正向行為需要長期才能完成，那么組織就需要考慮股權(quán)等長期激勵機(jī)制。

●資源不夠怎么辦

很多推動者因為職位不夠高，所以無法掌握對應(yīng)的激勵資源，或某些激勵資源自己說了不算，需要向上、向外借力去完成資源儲備。比如，HR希望每個部門一把手培養(yǎng)出兩個后備人才之后再晉升，但HR職位低說了不算，那就需要借總經(jīng)理之口來宣布?！皟r值交換系統(tǒng)”可以廣泛地應(yīng)用于員工激勵、行為引導(dǎo)、績效考核等環(huán)節(jié)，若推動者因權(quán)力、影響力不夠?qū)е沦Y源不足，就可以“借力”去擴(kuò)大資源池。

回到“小王不來參加活動”這個場景，HR如果結(jié)合“價值交換系統(tǒng)”，就可以作出如下設(shè)計：告訴小王，只有全勤參與公司活動才能參加季度優(yōu)秀員工評選，或下個月的干部競聘；或者他今年參加的這些活動都有積分，積分達(dá)到80分以上就可換取明年初的游學(xué)機(jī)會等。

繼續(xù)加以延伸，其實在人力資源選、育、用、留的各個場景中都可以運(yùn)用“價值交換系統(tǒng)”。

選：人才的招聘配置、人才甄選等場景。比如某金融機(jī)構(gòu)規(guī)定，中層以上管理干部如自己有能力組建團(tuán)隊，則立刻任命為機(jī)構(gòu)長。

育：人才培養(yǎng)與發(fā)展相關(guān)工作。比如，某餐飲企業(yè)規(guī)定，一個門店店長要想晉升，必須培養(yǎng)出一定數(shù)量的副店長。

用：績效管理、人才的日常使用及評價等環(huán)節(jié)。比如某民營企業(yè)規(guī)定，項目總要想晉升，除了業(yè)績達(dá)標(biāo)之外，必須向其他項目輸出人才，完成5%的“人才輸出率”考核。

留：員工薪酬福利、員工關(guān)系與激勵場景。比如，某公司規(guī)定，總經(jīng)理級以上人員必須參與項目跟投，年回報率保底8個點；工作兩年以上、業(yè)績A檔的員工，公司給予福利購房政策，報銷首付款的30%等。

除了職場，類似場景在生活中的應(yīng)用也比比皆是。比如，父母跟孩子說，如果你得了優(yōu)秀學(xué)生獎，我就帶你去游樂場。這句話里，“得了優(yōu)秀學(xué)生獎”是你希望孩子產(chǎn)生的行為，而“帶你去游樂場”則是你手上掌握的資源，兩者也構(gòu)成了一次“價值交換”。

三點對接：避免“完美主義”悖論

某公司成本部的小馬工作效率很高，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，總能第一時間完成，甚至早于其他同事較長時間。只要領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)天交辦的任務(wù)，他當(dāng)天晚上忙到再晚也要“第一時間”完成并向領(lǐng)導(dǎo)反饋。在他眼里，執(zhí)行力等于高效率。但當(dāng)小馬向領(lǐng)導(dǎo)交付自己的成果時，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)他給的和自己想要的大相徑庭，所以領(lǐng)導(dǎo)也會“第一時間”將其打回。小馬為此很受打擊，覺得領(lǐng)導(dǎo)不尊重自己，起碼自己如此“麻利”地完成任務(wù)，應(yīng)該得到正面的反饋。同時，他覺得自己苦心潤色的方案很完美，是領(lǐng)導(dǎo)過于挑剔。

和急性子的小馬相反，我在某民營企業(yè)工作時，有一個“完美主義”下屬小南，每次我給他指派任務(wù)時，他應(yīng)承得很痛快，但在最終節(jié)點之前，我收不到他一丁點反饋——除非我主動找他。問起緣由，他回答：“我自己有能力完成，不想給領(lǐng)導(dǎo)添麻煩。而且我是個追求完美的人，不做到完美，我覺得沒有必要跟你反饋?！庇幸惶?，當(dāng)他把做了半個多月的方案在下班前發(fā)給我時，我發(fā)現(xiàn)有幾個數(shù)據(jù)不對，想要找他，但他已經(jīng)下班。打電話他也沒接，我只好動手改了他的方案。到了晚上9點半他打回電話，說是參加朋友聚會。我將我改好的文件發(fā)給他看，他這才知道問題所在。

小馬的事例反映了典型的“執(zhí)行力悖論”——他認(rèn)為快速完成工作并點擊“發(fā)送”，就等于工作進(jìn)程結(jié)束，他不關(guān)注對方的關(guān)注點。這反映了此類推動者缺失客戶意識、盲目自我導(dǎo)向、以效率取代效果的特點。

而小南的問題在于，很多時候，極致的完美主義會成為開展工作的阻礙。過于強(qiáng)調(diào)完美其實是一種固執(zhí)；過于強(qiáng)調(diào)“自以為”的完美，更是缺乏客戶導(dǎo)向的表現(xiàn)。

從營銷角度來看，在工作中大家都是互為甲乙方的，內(nèi)部客戶導(dǎo)向很重要。互聯(lián)網(wǎng)公司流行一句話：大膽假設(shè)，小心求證，快速迭代。我們在推動領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)時，一定要做到“一停、二看、三通過”，即起點、節(jié)點、終點對接。

一個人如何在推動工作的時候達(dá)到和對方“無縫銜接”？“三點對接法”是很多工作推動者需要關(guān)注的方法，這個方法可分為以下三步：起點對接——接到任務(wù)后，第一時間和領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)自己的想法、方向是否正確，或草擬一個簡單計劃與領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)；節(jié)點對接——在執(zhí)行至每個關(guān)鍵節(jié)點、模糊或拿不準(zhǔn)的事項時，第一時間與領(lǐng)導(dǎo)對接，確保工作沿著正確的方向繼續(xù)推進(jìn)，同時可以索取一些必要的資源；終點對接——在抵達(dá)終點之前，將最終成果形成前的形態(tài)、工作進(jìn)展與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一次簡單確認(rèn)，確保方向無誤后，再對成果進(jìn)行潤色與完善。

作者 人才戰(zhàn)略及組織管理專家