國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對策略

【摘要】全面預(yù)算管理是國有企業(yè)實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、提高經(jīng)營效率和增強市場競爭力的重要工具。文章在闡述國有企業(yè)全面預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)上，具體分析目前企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題，從而提出健全預(yù)算管理機(jī)制、合理設(shè)計預(yù)算架構(gòu)、發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督作用、完善預(yù)算考核體系等對策。旨在幫助國有企業(yè)優(yōu)化預(yù)算管理體系，提高預(yù)算管理的科學(xué)性和實用性，從而更有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算編制

【中圖分類號】F275

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理模式概述

（一）組織體系

為確保預(yù)算編制的精確性、預(yù)算執(zhí)行的有效性及預(yù)算監(jiān)督的嚴(yán)格性，國有企業(yè)全面預(yù)算實行分級管理的運營模式，通過明確不同管理層級的職責(zé)和任務(wù)，構(gòu)建層次分明、功能互補的管理框架，有效增強預(yù)算管理的系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性。董事會作為企業(yè)最高決策層，負(fù)責(zé)制定全面預(yù)算方針和政策；總經(jīng)理作為企業(yè)執(zhí)行負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)組織實施全面預(yù)算方針和政策，并指導(dǎo)和監(jiān)督各部門的預(yù)算執(zhí)行情況；由各部門責(zé)任人和相關(guān)人員組成的全面預(yù)算管理委員會，組織全面預(yù)算的編制、分析、執(zhí)行和考核工作；財務(wù)部門負(fù)責(zé)具體的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、匯總、報告、監(jiān)督、檢查、考核和評價工作，從而幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，提升管理水平和經(jīng)營效益。

（二）預(yù)算程序

國有企業(yè)全面預(yù)算采取上下結(jié)合式的編制程序。董事會根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定并下達(dá)公司全年的經(jīng)營目標(biāo)，各部門根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求和發(fā)展計劃提報預(yù)算內(nèi)容，財務(wù)部門負(fù)責(zé)將各部門上報的預(yù)算需求與公司的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，通過綜合分析和評估，調(diào)整和優(yōu)化預(yù)算分配。對于預(yù)算外的重大影響事項，必須經(jīng)過預(yù)算管理委員會的審議和批準(zhǔn)，以強化預(yù)算管理的嚴(yán)格性和預(yù)算執(zhí)行的合理性。企業(yè)采用零基預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合的編制方法，當(dāng)存在經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)部環(huán)境、國家政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場需求等發(fā)生重大變化時，企業(yè)有權(quán)按照預(yù)算程序制定應(yīng)對策略，以維持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。

（三）各級預(yù)算目標(biāo)

國有企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)分為宏觀目標(biāo)和微觀目標(biāo)。宏觀目標(biāo)指企業(yè)綜合外部環(huán)境、行業(yè)情況、戰(zhàn)略目標(biāo)和可控資源等因素制定的總體預(yù)算目標(biāo)，通常涵蓋財務(wù)收入、成本控制、資產(chǎn)管理、盈利能力等。其目標(biāo)設(shè)定往往既要符合企業(yè)的發(fā)展方向，又考慮實際操作的可執(zhí)行性。微觀目標(biāo)指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要實現(xiàn)的具體任務(wù)和指標(biāo)，其目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)具體5f0811eb7bf82f9316d9231fe4c4ac81ba4845029098f304e8e84870ec84b52b、明確地反映各個部門在總體預(yù)算目標(biāo)中的任務(wù)。例如，生產(chǎn)部門的預(yù)算目標(biāo)集中在提高生產(chǎn)效率、降低成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量等方面；銷售部門的預(yù)算目標(biāo)則側(cè)重于增加銷售額、擴(kuò)大市場份額、提高客戶滿意度等。

（四）預(yù)算執(zhí)行分析與考核

為確保預(yù)算管理的連續(xù)性和動態(tài)性，企業(yè)通常每季度定期召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，由財務(wù)部門詳細(xì)匯報該季度內(nèi)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，對比實際財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算計劃之間的差距。同時，探討分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，幫助企業(yè)更好地了解預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，為后續(xù)的預(yù)算調(diào)整提供參考依據(jù)。在當(dāng)前預(yù)算管理實踐中，國有企業(yè)通常采用年度指標(biāo)考核的方式?？己藘?nèi)容包括預(yù)算指標(biāo)考核、預(yù)算質(zhì)量考核和預(yù)算執(zhí)行率考核。預(yù)算指標(biāo)考核主要是對預(yù)算完成情況的量化評估，預(yù)算質(zhì)量考核則是對預(yù)算編制和執(zhí)行過程的質(zhì)量進(jìn)行評價，而預(yù)算執(zhí)行率考核則是衡量實際執(zhí)行情況與預(yù)算計劃之間的一致性。通過這三個方面的考核，可以全面評價企業(yè)的預(yù)算管理水平和預(yù)算執(zhí)行效果，為企業(yè)的財務(wù)管理和經(jīng)營決策提供重要參考依據(jù)。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)

首先，預(yù)算編制責(zé)任劃分不清。國有企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)是自上而下、高度參與和協(xié)作的過程。而在實際操作中，由于組織安排不當(dāng)、宣貫工作不到位，導(dǎo)致預(yù)算編制責(zé)任劃分不清。業(yè)務(wù)人員缺乏對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，誤認(rèn)為預(yù)算編制是財務(wù)部門的職責(zé)，而忽視了自己在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，造成資源配置和預(yù)算執(zhí)行效率下降。其次，業(yè)財融合不充分。國有企業(yè)預(yù)算編制涉及財務(wù)數(shù)據(jù)處理、經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性綜合分析和規(guī)劃。而在實際操作中，部分業(yè)務(wù)人員缺乏財務(wù)專業(yè)知識，容易造成財務(wù)口徑數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)口徑數(shù)據(jù)之間出現(xiàn)差異。同時，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員溝通不及時，預(yù)算編制很難充分反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況和發(fā)展需求，難以發(fā)揮預(yù)期的指導(dǎo)和控制作用。此外，財務(wù)部門缺乏對業(yè)務(wù)運行情況的深入了解，難以準(zhǔn)確把握企業(yè)的經(jīng)營動態(tài)和市場變化，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與實際經(jīng)營情況脫節(jié)。最后，政策環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定。國有企業(yè)預(yù)算編制缺乏必要的靈活性和時效性，難以對突發(fā)的國有資本結(jié)構(gòu)變化、行業(yè)政策調(diào)整、新會計準(zhǔn)則更新等情況作出快速響應(yīng)，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差，進(jìn)而面臨不必要的經(jīng)營風(fēng)險。

（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)

首先，預(yù)算執(zhí)行過度依賴財務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門參與度相對較低。這種情況下，財務(wù)部門只能從財務(wù)數(shù)據(jù)角度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審查和評估，缺乏對業(yè)務(wù)實際運作情況的深入了解，容易導(dǎo)致監(jiān)督結(jié)果嚴(yán)重偏離企業(yè)實際運營狀況。其次，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果應(yīng)用不到位。企業(yè)預(yù)算調(diào)整過于注重提高預(yù)算執(zhí)行率，而忽視了業(yè)務(wù)發(fā)展的實際需求和市場環(huán)境變化。再次，缺乏有效的信息化工具，難以實時跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況并制訂調(diào)整方案。最后，內(nèi)部溝通機(jī)制不暢和決策流程繁瑣，導(dǎo)致從發(fā)現(xiàn)問題到制定調(diào)整方案、再到批復(fù)下達(dá)的整個過程耗時過長，降低了預(yù)算調(diào)整的時效性，而且在快速變化的市場環(huán)境中，導(dǎo)致企業(yè)容易錯失良機(jī)或做出錯誤決策。

（三）預(yù)算考核環(huán)節(jié)

第一，剛性預(yù)算管理機(jī)制下，國有企業(yè)為確保財務(wù)管理的規(guī)范性和預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)格性，通常設(shè)置較復(fù)雜的預(yù)算調(diào)整審批流程，過度管控預(yù)算外支出，嚴(yán)格考核預(yù)算結(jié)果。然而，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中遇到如市場需求變化、原材料價格波動、國家政策調(diào)整等突發(fā)情況，需要對預(yù)算進(jìn)行適時調(diào)整時，可能因為程序繁瑣而無法及時作出反應(yīng)，從而影響企業(yè)的市場競爭力和盈利能力。第二，個別部門為了更穩(wěn)妥地完成預(yù)算考核目標(biāo)，會在預(yù)算編制過程中有意上報不符合業(yè)務(wù)實際情況的預(yù)算數(shù)據(jù)。這種行為短期內(nèi)有利于部門考核，長期下去會損害企業(yè)的整體經(jīng)營效益。此外，這種做法還會造成后續(xù)企業(yè)預(yù)期收益與實際情況出現(xiàn)偏差，影響管理層對企業(yè)運營狀況的準(zhǔn)確判斷和決策。第三，預(yù)算考評體系的導(dǎo)向性不強，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在較大偏差，導(dǎo)致預(yù)算管理的方向偏離企業(yè)的發(fā)展方向，重要領(lǐng)域和關(guān)鍵項目得不到足夠的支持，而次要領(lǐng)域過度消耗資源，從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、國有企業(yè)加強全面預(yù)算管理的策略

（一）健全預(yù)算管理機(jī)制

首先，全面預(yù)算管理須由企業(yè)管理層牽頭，制定清晰的預(yù)算指導(dǎo)原則和目標(biāo)，并通過有效的溝通和指導(dǎo)機(jī)制，確保這些原則和目標(biāo)能夠貫穿預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核的全過程。其次，為加強企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，預(yù)算管理委員會向各部門下達(dá)責(zé)任預(yù)算管理目標(biāo)，并敦促部門負(fù)責(zé)人簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書。目標(biāo)責(zé)任書中應(yīng)明確包含具體的預(yù)算目標(biāo)、責(zé)任分配、考核標(biāo)準(zhǔn)以及獎懲措施等條款，增強部門對預(yù)算管理的重視，為后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行和考核提供明確的依據(jù)；提高預(yù)算編制的透明度，公開審批原則、程序和標(biāo)準(zhǔn)，使各部門員工了解預(yù)算編制的依據(jù)和規(guī)則，增加預(yù)算編制的參與度和公信力，以減少預(yù)算編制過程的信息不對稱，避免預(yù)算執(zhí)行過程中的誤解和爭議；建立健全預(yù)算目標(biāo)審批流程，嚴(yán)格核準(zhǔn)預(yù)算口徑，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性。最后，國有企業(yè)財務(wù)人員需要從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和實際經(jīng)營的角度出發(fā)，綜合考慮市場環(huán)境、行業(yè)趨勢、競爭對手狀況等因素，設(shè)置科學(xué)、合理的預(yù)算考核指標(biāo)，以確保預(yù)算管理的有效性和準(zhǔn)確性。促使各部門客觀、真實地上報預(yù)算數(shù)據(jù)，避免因考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)而導(dǎo)致的收入低估或費用高估。引入滾動預(yù)算編制方法，增強企業(yè)對外部變化的響應(yīng)能力，允許企業(yè)根據(jù)政策變化、市場動態(tài)和業(yè)務(wù)進(jìn)展，對未來一段時間內(nèi)的收入和費用進(jìn)行再評估和修訂，實現(xiàn)預(yù)算計劃與實際經(jīng)營狀況的動態(tài)匹配。

（二）合理設(shè)計預(yù)算架構(gòu)

首先，國有企業(yè)經(jīng)常受市場需求變化、原材料價格波動、國家政策調(diào)整等不可控因素影響，導(dǎo)致預(yù)算編制數(shù)據(jù)與實際執(zhí)行情況出現(xiàn)較大偏差。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理預(yù)估不可控因素對預(yù)算編制的影響范圍，并設(shè)定一定的風(fēng)險準(zhǔn)備金，盡可能地將這些因素控制在合理范圍內(nèi)。其次，國有企業(yè)預(yù)算編制可以采用增量預(yù)算和零基預(yù)算相結(jié)合的方式，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場環(huán)境變化，參照往期 3～5年的財務(wù)數(shù)據(jù)，合理提升預(yù)算收入指標(biāo)預(yù)期。最后，財務(wù)部門作為企業(yè)預(yù)算管理的主體，需要從全局和專業(yè)的角度出發(fā)，確保預(yù)算審核的科學(xué)性、合規(guī)性和經(jīng)濟(jì)性。深入分析業(yè)務(wù)活動成本結(jié)構(gòu)和效益貢獻(xiàn)，跟蹤企業(yè)現(xiàn)金流入和流出情況，評估企業(yè)投資項目和資本支出，提前介入重點項目的預(yù)算審核工作，及時了解項目的最新進(jìn)展，在預(yù)算編制早期階段就提出專業(yè)化的指導(dǎo)建議和要求，幫助業(yè)務(wù)部門優(yōu)化方案，避免可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險。此外，財務(wù)部門在預(yù)算審核過程中還應(yīng)重點關(guān)注最新的財稅政策和財務(wù)處理方式。隨著財稅政策的不斷變化和財務(wù)管理實踐的不斷發(fā)展，財務(wù)部門需要不斷更新其知識體系，確保預(yù)算編制和審核工作符合當(dāng)前會計準(zhǔn)則要求。

（三）發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督作用

一方面，企業(yè)財務(wù)人員需要及時跟蹤和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程，定期匯總和梳理預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，審查和評估預(yù)算執(zhí)行情況，分析和比較實際財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算計劃之間的差異。在這一過程中，針對預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的問題，及時與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，了解問題發(fā)生的具體環(huán)節(jié)和影響范圍，并根據(jù)實際情況采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施。同時，財務(wù)人員預(yù)算執(zhí)行分析應(yīng)深入了解業(yè)務(wù)開展情況，識別預(yù)算執(zhí)行偏差，精準(zhǔn)把握行業(yè)市場規(guī)律，有效預(yù)判未來經(jīng)濟(jì)形勢，并據(jù)此為企業(yè)提供科學(xué)合理的應(yīng)對措施；主動總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷完善企業(yè)預(yù)算管理體系，引入更為科學(xué)的預(yù)算編制方法、優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行流程以及建立靈活高效的預(yù)算調(diào)整機(jī)制；建立科學(xué)、合理的預(yù)算考核體系，定期評估預(yù)算執(zhí)行的效率和質(zhì)量。考核結(jié)果與財務(wù)激勵、職業(yè)發(fā)展等緊密結(jié)合，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提高預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量，支持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。另一方面，國有企業(yè)預(yù)算管理采取差異化的監(jiān)督方法，以保證預(yù)算執(zhí)行的效率和質(zhì)量。針對涉及大額資金、影響企業(yè)戰(zhàn)略決策或具有較高風(fēng)險的重點項目，財務(wù)人員應(yīng)建立專門的監(jiān)督檢查機(jī)制，對其預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期和不定期的檢查，收集和分析與項目相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施進(jìn)行調(diào)整。同時，財務(wù)人員還應(yīng)與項目負(fù)責(zé)人保持密切溝通，了解項目進(jìn)展情況，提供必要的財務(wù)支持和建議，確保項目順利進(jìn)行并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。此外，財務(wù)人員還應(yīng)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點，如資金投放的時點、項目進(jìn)展的關(guān)鍵階段等，及時調(diào)整預(yù)算安排，確保資源的高效利用。

（四）完善預(yù)算考核體系

構(gòu)建完善的預(yù)算考核體系是實現(xiàn)國有企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的重要保障。確?？己酥笜?biāo)的科學(xué)合理、考核方法的切實可行以及考核操作的有效落實，不僅能夠提升財務(wù)人員的工作積極性，還能顯著提高預(yù)算執(zhí)行效率，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的支持。企業(yè)可以從以下三方面入手：第一，同步設(shè)置經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)之一是實現(xiàn)國有資本的保值增值。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)直接反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，是評價企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基本依據(jù)。因此，企業(yè)可以設(shè)置利潤總額、經(jīng)濟(jì)增加值、成本費用占營業(yè)收入比、經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量、營運經(jīng)濟(jì)指標(biāo)周轉(zhuǎn)天數(shù)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和填報質(zhì)量指標(biāo)反映特定時期內(nèi)的資本增值情況，如表1所示，并按季度對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評分，以此激勵各部門全面完成預(yù)算目標(biāo)。同時，考慮到僅依賴經(jīng)濟(jì)指標(biāo)無法全面反映企業(yè)的管控效能和風(fēng)險控制能力，引入非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為提高預(yù)算考核客觀性和綜合性的必要補充，例如員工滿意度、客戶滿意度、市場份額、品牌影響力、創(chuàng)新能力、環(huán)境保護(hù)、社會責(zé)任等，這些指標(biāo)雖然不直接體現(xiàn)在財務(wù)報表中，但它們是衡量企業(yè)長期競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的重要因素。第二，實施階段性考核評價方法。在當(dāng)前預(yù)算管理實踐中，多數(shù)國有企業(yè)通常采用年度指標(biāo)考核的方式。然而，這種考核方式往往不能準(zhǔn)確反映一些投入與產(chǎn)出跨度時間較長的項目進(jìn)展和成效。為了克服年度考核方式的局限性，國有企業(yè)應(yīng)實施階段性考核評價方法。將長期項目劃分為多個評價周期，對每個階段的完成情況進(jìn)行評估和考核。幫助管理者更加準(zhǔn)確地把握項目的實際進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)與預(yù)期目標(biāo)之間的偏差，從而采取相應(yīng)的補救措施，最大限度地減少或避免潛在損失。第三，實施明確的獎懲制度。對于預(yù)算執(zhí)行較差的部門，企業(yè)應(yīng)通過一系列懲罰措施，如警告、考評降級、獎金扣減等，敦促相關(guān)部門反思和解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提高預(yù)算執(zhí)行效率；對于那些預(yù)算執(zhí)行良好的部門，企業(yè)應(yīng)給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵和精神鼓勵，有效提升員工的工作主動性和積極性，激發(fā)員工的歸屬感和榮譽感，從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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責(zé)編：險峰