基于戰(zhàn)略并購的財務(wù)整合策略與效果分析

李靖松

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.024

［摘 要］戰(zhàn)略并購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中較為常見的一種產(chǎn)權(quán)交易活動。企業(yè)需要規(guī)范開展財務(wù)整合管理工作，以此優(yōu)化并購流程、化解財務(wù)沖突和風(fēng)險，達(dá)成既定的并購目標(biāo)。本文闡述企業(yè)戰(zhàn)略并購的內(nèi)涵和財務(wù)整合的意義，分析財務(wù)整合的內(nèi)容，提出財務(wù)整合的策略，并分析財務(wù)整合效果。期望能進(jìn)一步提高財務(wù)整合質(zhì)量，優(yōu)化企業(yè)資源配置，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略并購取得成功，推動企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］財務(wù)整合；戰(zhàn)略并購；財務(wù)管理

［中圖分類號］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

為逐步擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，越來越多的企業(yè)通過并購重組擴(kuò)大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模。在此背景下，規(guī)范開展財務(wù)整合工作已經(jīng)成為企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的內(nèi)在要求，其能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)從管資產(chǎn)向管資本方向的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定并購目標(biāo)。然而現(xiàn)實(shí)情況表明，部分企業(yè)在戰(zhàn)略并購中存在財務(wù)整合內(nèi)容不全面、方法策略不合理的問題，阻礙了企業(yè)后續(xù)的管理與發(fā)展。對此，本文立足企業(yè)戰(zhàn)略并購背景，探究財務(wù)整合的內(nèi)容、策略與效果分析手段。

1 戰(zhàn)略并購的內(nèi)涵與財務(wù)整合的意義

1.1 戰(zhàn)略并購的內(nèi)涵

戰(zhàn)略并購是指并購雙方（即并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)）以各自核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，立足優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內(nèi)強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)，從而達(dá)到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應(yīng)和資源互補(bǔ)效應(yīng)。作為企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營管理中較為常見的一種經(jīng)濟(jì)行為，戰(zhàn)略并購本質(zhì)上是一種產(chǎn)權(quán)交易行為，通過戰(zhàn)略并購企業(yè)能快速地完成重組，獲得對被并購企業(yè)的控制權(quán)。不論是何種目的的戰(zhàn)略并購，均需要在并購過程中規(guī)范開展財務(wù)整合工作，以此夯實(shí)戰(zhàn)略并購的基礎(chǔ)［1］。

1.2 財務(wù)整合的意義

首先，財務(wù)整合是企業(yè)戰(zhàn)略并購中的重要環(huán)節(jié)，具有專業(yè)性強(qiáng)、難度較大的特征。規(guī)范開展財務(wù)整合工作，能從經(jīng)濟(jì)層面為并購工作的開展提供數(shù)據(jù)支撐，指導(dǎo)企業(yè)作出合理的并購決策，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的并購和整合目標(biāo)。其次，總結(jié)分析歷史上其他企業(yè)戰(zhàn)略并購案例可知，在戰(zhàn)略并購中，并購雙方不可避免地會存在一定的沖突，這些沖突表現(xiàn)在文化、管理、財務(wù)等多個方面，且既有的沖突還會疊加，給企業(yè)的戰(zhàn)略并購帶來較大的風(fēng)險。規(guī)范開展財務(wù)整合工作，能從關(guān)鍵環(huán)節(jié)出發(fā)，預(yù)防和消除并購雙方之間的財務(wù)沖突和由此造成的風(fēng)險，對于企業(yè)后期的資源配置、利用和管理具有積極作用。最后，企業(yè)戰(zhàn)略并購是一個極為復(fù)雜的過程，科學(xué)開展財務(wù)整合工作，能有效優(yōu)化整合流程，方便企業(yè)并購后的投資和發(fā)展，對于企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展具有積極作用［2］。

2 基于戰(zhàn)略并購的財務(wù)整合內(nèi)容

2.1 財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)整合

企業(yè)應(yīng)明確財務(wù)整合的目標(biāo)，并與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致，如提高盈利能力、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低財務(wù)風(fēng)險等。同時，制定具體的財務(wù)指標(biāo)，以便對整合后的財務(wù)狀況進(jìn)行衡量和評估。財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營管理中具有指導(dǎo)作用，在戰(zhàn)略并購模式下開展財務(wù)戰(zhàn)略整合工作，需要在考慮企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略，并對此作出相應(yīng)的安排和調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各單元之間的相互關(guān)聯(lián)和配合，在戰(zhàn)略層面實(shí)現(xiàn)相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同，推動企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。現(xiàn)階段，企業(yè)開展財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)整合，多以股東利益最大化、企業(yè)價值最大化等為整合目標(biāo)，并基于這些目標(biāo)促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在并購企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)整合中，企業(yè)管理者需要考慮多重因素，除資金、成本控制外，資源合理利用、人力資源潛力等經(jīng)濟(jì)價值創(chuàng)造因素等都是需要考慮的內(nèi)容。同時，企業(yè)需要找出自身發(fā)展中存在的問題，并加以改進(jìn)，以此激發(fā)并購企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，促進(jìn)并購企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在完成企業(yè)并購工作后，要立足市場維度，對企業(yè)市場地位的變化情況進(jìn)行分析，及時調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)，并融合使用現(xiàn)代管理理念和方法，增強(qiáng)財務(wù)戰(zhàn)略整合過程的合理性［3］。

2.2 財務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合

在市場化經(jīng)營中，受業(yè)務(wù)活動、財務(wù)管理需要等的影響，企業(yè)財務(wù)管理組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)具有一定的差異性。企業(yè)在開展戰(zhàn)略并購工作時，除產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)外，勢必面臨管理組織層面的變革。在此背景下，需要對被并購企業(yè)的財務(wù)管理組織進(jìn)行整合，形成全新的治理結(jié)構(gòu)，為并購后企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理奠定良好的基礎(chǔ)。在財務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合過程中，需要組建專門的管理團(tuán)隊(duì)，完善企業(yè)的整體架構(gòu)，制訂完善的管理計(jì)劃，設(shè)置相應(yīng)的職能崗位，促進(jìn)財務(wù)整合與管理工作的順利開展。此外，財務(wù)組織架構(gòu)整合是一項(xiàng)長期且專業(yè)的工作，企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際情況，優(yōu)化財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，簡化管理層級，保證各項(xiàng)活動開展規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)成財務(wù)整合目標(biāo)。

2.3 財務(wù)管理制度整合

在并購企業(yè)財務(wù)整合中，對管理制度的整合是極為重要的內(nèi)容，直接關(guān)系著企業(yè)財務(wù)管理工作的標(biāo)準(zhǔn)性和規(guī)范性。企業(yè)需要建立一套統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，規(guī)范財務(wù)決策、預(yù)算、核算、報告等環(huán)節(jié)，消除雙方在財務(wù)管理方面的差異，保證并購后財務(wù)工作的順利開展。首先，在初期階段，需要對各組織的財務(wù)管理制度進(jìn)行評估，該評估不僅包含對財務(wù)流程合理性、規(guī)范性的評估，而且涉及對內(nèi)部控制與合規(guī)管理制度的評估。其次，在完成財務(wù)管理制度評估后，需要確定整個財務(wù)管理制度體系的建設(shè)目標(biāo)，一般并購企業(yè)會選擇重新設(shè)計(jì)或制定財務(wù)規(guī)范的方式進(jìn)行管理，通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理規(guī)范和流程，滿足財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理的實(shí)際需要。最后，在財務(wù)制度整合中，要準(zhǔn)確識別制度之間的沖突與差異，對現(xiàn)有的沖突和差異進(jìn)行識別和糾正，保障制度的前瞻性、可協(xié)作性，通過溝通協(xié)商的方式實(shí)現(xiàn)制度管理要求的統(tǒng)一，確保后期的制度落實(shí)得到員工的理解和支持。

2.4 財務(wù)報表信息整合

作為并購企業(yè)財務(wù)整合管理的重點(diǎn)內(nèi)容，對財務(wù)報表信息的整合管理極為關(guān)鍵。一是并購方與被并購企業(yè)需要采用統(tǒng)一的財務(wù)報告標(biāo)準(zhǔn)，如國際財務(wù)報告準(zhǔn)則（IFRS）或中國企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則（CAS）等，以保證財務(wù)信息的可靠和透明。二是并購雙方需要對財務(wù)數(shù)據(jù)的采集、處理、記錄和報告等海內(nèi)進(jìn)行規(guī)范，通過記錄、分類、匯總和報告企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，為企業(yè)提供財務(wù)信息的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在此過程中，并購雙方要采用統(tǒng)一的會計(jì)政策，建立規(guī)范、完善的核算體系，并規(guī)范財務(wù)報表的格式與內(nèi)容，提高財務(wù)報表信息整合質(zhì)量和財務(wù)信息的使用價值。三是高度重視對并購雙方資金信息的系統(tǒng)管理，對資金流向、資金結(jié)構(gòu)、資金管理政策等進(jìn)行整合和優(yōu)化管理，然后結(jié)合整合中發(fā)現(xiàn)的問題，制訂全新的資金配置和使用計(jì)劃，并建立有效的資金監(jiān)控機(jī)制，及時監(jiān)測資金流向和資金使用情況，提高企業(yè)財務(wù)整合的整體效益［4］。

3 基于戰(zhàn)略并購的財務(wù)整合策略

3.1 全面一致

當(dāng)并購雙方組織之間的文化差異較小時，可按照全面一致的原則開展財務(wù)整合工作，讓并購方通過移植的方式，將自身的財務(wù)管理體系、財務(wù)政策、財務(wù)流程等直接移植到被并購企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)整合的目的。相比其他財務(wù)整合方式，堅(jiān)持全面一致原則開展財務(wù)整合工作操作較為簡單，整合過程較為迅速、便捷，能有效地降低財務(wù)整合的時間和資金成本。需要注意的是，在全面一致原則下，企業(yè)需要系統(tǒng)對比兩家企業(yè)財務(wù)管理體系、政策和流程的優(yōu)劣特征，并按照一致性和標(biāo)準(zhǔn)化的要求開展整合工作，應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同效益，提高企業(yè)整體效益。

3.2 保持分立

市場環(huán)境下，企業(yè)并購并非只是同行業(yè)類型企業(yè)之間的并購，一些企業(yè)也會跨行業(yè)開展并購工作。此時，并購雙方的市場定位存在較大的差異，核心競爭力也有不同，保持分立開展財務(wù)整合工作能使并購雙方保持相對獨(dú)立的運(yùn)營。在保持分立策略下，并購雙方的財務(wù)整合并非完全分離，即并購雙方雖然不進(jìn)行大規(guī)模的整合，保留各自的管理特點(diǎn)和優(yōu)勢，但在某些方面仍需要進(jìn)行協(xié)同合作，如在資金管理、財務(wù)報告等方面進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)；同時，適當(dāng)?shù)毓蚕硪恍┵Y源，如共享某些財務(wù)管理工具或系統(tǒng)。保持分立不僅能滿足業(yè)務(wù)開展需要，還能實(shí)現(xiàn)資源的有效共享，為后期的財務(wù)管理奠定良好基礎(chǔ)。

3.3 融合共生

在企業(yè)戰(zhàn)略并購過程中，若兩個企業(yè)本身存在較大的文化差異，但二者在經(jīng)濟(jì)層面又具有高度的互補(bǔ)性，可通過融合共生的方式完成財務(wù)整合工作。首先，并購雙方需要重視兩個企業(yè)文化的相互融合，通過協(xié)調(diào)與合作的方式實(shí)現(xiàn)共生發(fā)展，在此過程中，應(yīng)確立共同的價值觀來促進(jìn)文化的融合與創(chuàng)新。其次，基于融合共生的需要，還需要對兩個企業(yè)財務(wù)管理的組織、流程、制度進(jìn)行優(yōu)化，提高財務(wù)管理效率和透明度。最后，在融合共生的財務(wù)整合模式下，并購企業(yè)要整合雙方的財務(wù)團(tuán)隊(duì)，明確職責(zé)分工和工作流程，建立高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制，以此來滿足財務(wù)整合與發(fā)展的實(shí)際需要［5］。

4 戰(zhàn)略并購下的財務(wù)整合效果分析

在完成企業(yè)并購與財務(wù)整合工作后，需要規(guī)范開展整合效果的分析工作。在此過程中，要科學(xué)選擇財務(wù)整合效果分析方式，并細(xì)化分析指標(biāo)管理，增強(qiáng)財務(wù)整合分析結(jié)果的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。

4.1 分析方法

一是成分分析法。在分析初期，構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型，選擇不同的分析指標(biāo)，對這些指標(biāo)進(jìn)行層次化排序和賦權(quán)。經(jīng)該方法分析后，可將整合效果作為最高層，然后將每個評估指標(biāo)作為下一個層次，通過對比分析確定每個指標(biāo)的重要性，判斷每個指標(biāo)在財務(wù)整合分析中的相對權(quán)重。

二是熵值法。熵值法在財務(wù)整合效果分析中也有廣泛的應(yīng)用，其主要是通過信息熵進(jìn)行多指標(biāo)綜合分析評價。在分析過程中，除計(jì)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的熵值和相對熵值外，還要系統(tǒng)考慮相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重賦值，確定具體的指標(biāo)權(quán)重。

作為財務(wù)整合效果分析中較為常用的一種降維技術(shù)，主成分分析法多是在線性變化方式的支撐下，將較多的相關(guān)轉(zhuǎn)化為少數(shù)無關(guān)變量，以此來減少指標(biāo)的維度。譬如，在財務(wù)指標(biāo)分析中，可選擇將財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為主成分分析，提出幾個主要的成分要素進(jìn)行分析，按照主成分對整體效果的解釋確定其權(quán)重，實(shí)現(xiàn)財務(wù)整合效果的有效分析。

4.2 分析指標(biāo)

在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)在財務(wù)整合效果分析中，應(yīng)重視對以下指標(biāo)要素的選擇和應(yīng)用。

4.2.1 財務(wù)績效指標(biāo)

開展財務(wù)績效指標(biāo)分析工作時，參與并購的企業(yè)不僅要考慮財務(wù)整合后企業(yè)的盈利能力、營運(yùn)能力，還要對企業(yè)的償債能力、發(fā)展能力進(jìn)行全面評估。在盈利能力分析中，并購企業(yè)要正視銷售額、毛利率和凈利潤的變化；而在企業(yè)營運(yùn)指標(biāo)分析中，要重點(diǎn)關(guān)注庫存周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、收款周期等指標(biāo)；在企業(yè)償債能力分析中，要通過流動比例、速動比例、現(xiàn)金流動負(fù)債比例來分析短期償債能力；而在長期償債能力指標(biāo)分析中，需要考慮資產(chǎn)負(fù)債、產(chǎn)權(quán)負(fù)債、負(fù)債比率等多項(xiàng)內(nèi)容。受企業(yè)發(fā)展盈利、負(fù)債等多種因素的影響，在實(shí)際分析中，要根據(jù)營業(yè)收入增長率、資本保值增值率、資本積累率、技術(shù)投入比率等多個指標(biāo)才能進(jìn)行分析評價，提高整體的評價效果。

4.2.2 業(yè)務(wù)增長指標(biāo)

在財務(wù)管理中滲透業(yè)財融合理念是企業(yè)現(xiàn)代化管理的內(nèi)在要求，基于業(yè)財融合需要，在財務(wù)整合分析中要重視對業(yè)務(wù)增長指標(biāo)的準(zhǔn)確分析，除考慮市場占有率、銷售量外，還要對銷售價格變革、新市場開拓和新產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行全面分析。通過對上述指標(biāo)的分析控制，助力企業(yè)業(yè)務(wù)層面的規(guī)模擴(kuò)張和資源整合，對于企業(yè)優(yōu)化市場渠道、提高市場占有率具有積極作用。

4.2.3 成本效益指標(biāo)

在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)需要準(zhǔn)確平衡成本、效益之間的關(guān)系，確保企業(yè)經(jīng)營管理具有較大的利潤空間。開展成本效益指標(biāo)分析時，應(yīng)重點(diǎn)對企業(yè)的人力成本、采購成本進(jìn)行分析，并考慮物流成本支出等內(nèi)容。在上述指標(biāo)分析中，應(yīng)考慮財務(wù)整合對相關(guān)指標(biāo)的影響，比如通過財務(wù)整合優(yōu)化企業(yè)人力資源，如減少重復(fù)崗位、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化流程等，對于節(jié)省企業(yè)成本費(fèi)用、推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有積極作用。

5 結(jié)語

財務(wù)整合是企業(yè)戰(zhàn)略并購過程中需要重點(diǎn)關(guān)注的一項(xiàng)工作，其直接關(guān)系著企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范程度，對于優(yōu)化企業(yè)資源配置、推動企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展具有積極作用。新時期，參與戰(zhàn)略并購的企業(yè)只有充分認(rèn)識到財務(wù)整合管理的重要意義，準(zhǔn)確分析財務(wù)整合分析內(nèi)容，創(chuàng)新應(yīng)用財務(wù)整合方法，并準(zhǔn)確分析財務(wù)整合效果，才能有效提高財務(wù)管理的綜合效益，推動企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

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